En este segundo bloque, Mario Medoro, al frente de la empresa familiar que cumplirá 85 años en 2022, explica cómo fue el proceso interno de debate y firma del Protocolo familiar.

BLOQUE 2

CL: En este segundo bloque de Empresa y Familia tenemos, Leonardo, a un invitado que creo que nos va a ayudar muchísimo a entender un costado muy importante de la empresa de familia, pero además como protagonista, porque él mismo es titular de una empresa de familia, con una larga herencia en este sentido. Y no quiero dejar de decir además por qué escuchamos recién al inoxidable y al querido Juan Luis Guerra, gran dominicano, compositor y cantante. Porque interpretaba una canción que se llama nada menos que “Arregla los papeles”. Arregla los papeles para presentar a nuestro invitado es fundamental, porque es una empresa muy vinculada al mundo del papel, y además porque del tema que nos va a hablar, el protocolo familiar, justamente está vinculado con esto, así que es triple carambola este tema. Está con nosotros Mario Medoro, que es el titular de Medoro, la empresa que lleva su mismo apellido. Bienvenido Mario, buen día.

Mario Medoro: ¿Cómo va? ¿Cómo estás Carlos? ¿Cómo va todo? Hola Leonardo, ¿cómo están?

CL: Bien, gracias. Y muchísimas gracias por aceptar esta entrevista. Bueno Mario, si nos querés contar brevemente cuál es la historia de Medoro y después sí pasar al tema central que es la generación del protocolo familiar.

MM: Bueno, Medoro el año que viene cumple 85 años, en el 2022. Es una empresa que fundaron nuestros abuelos, heredada por cuatro hermanos, de los cuales estuvieron tiempo largo en la compañía, luego fueron comprándose las partes y dos quedaron en el final del camino, que eran mi tío y mi papá. Y de mi tío y mi papá quedamos cinco hermanos y primos, tres por el lado de mi papá y dos por el lado de mi tío, y hoy son seis chicos más que están trabajando con nosotros, que serían la cuarta generación. Esto hasta nuestros días es así.

CL: ¿El corazón de la empresa nació dedicada a qué tema?

MM: Bueno, el corazón de la empresa fueron los sobres, los sobres y los sobres bolsas de papel, sobre esa base se fue construyendo toda la empresa prácticamente, desde sus inicios. Y digamos que después fuimos nosotros desarrollando un poco más productos, más líneas, nos hicimos cargo de cierta competencia, fue creciendo la compañía hasta llegar a ser lo que es hoy.

CL: Bueno, yo voy a intervenir porque tal vez la modestia de Mario lo limita. Pero Medoro es un líder absoluto en el mercado en el que está, y además ha crecido y realmente es un referente, no solamente en el mundo del sobre, sino en general, en el mundo empresario vinculado al papel. Así que digo, es una potencia realmente Medoro dentro de lo que es el panorama empresarial argentino en ese rubro.

MM: Bueno, hoy tenemos ya diversificación, tenemos una línea de packaging, tenemos una línea de rollos, tenemos una línea de tacos multicolor, también tenemos una línea de importación de todo lo que es cintas adhesivas, notas autoadhesivas, también ahora estamos trayendo una máquina, una impresora de flexografía de cuatro colores, más una máquina para hacer bolsas de fondo cuadrado tipo delivery. Nos fuimos diversificando porque obviamente el sobre ha sido atacado en los últimos años por lo digital, y sobre todo en el aumento de la pandemia aceleró ese proceso muy fuerte. Entonces, si bien no ha muerto, porque todavía hay una cantidad importante de gente que lo recibe y la facturación por sobres está dentro del core bussines, obviamente se fue deteriorando y estamos reemplazando con otras líneas. Cuesta mucho, porque en las otras líneas no somos “tan Medoro” como éramos en los sobres y en las bolsas, pero estamos trabajando con eso.

CL: Está clarísimo. Mario, contanos cómo fue el nacimiento de la idea del protocolo, cuáles eran las cosas que ustedes veían, antes de que llegara a ustedes mismos incluso la noción de la idea de protocolo.

MM: Y, nosotros, cuando empezamos a tomar la dirección de la empresa, ya con nuestros padres en vida…

CL: Eran los años 90, principios de los 2000, más o menos.

MM: Sí, supongamos, te diría más sobre fines de los 90, el primer protocolo pensá que se hizo en el 2011. Entonces casi te diría sobre los 2000 empezamos a ver esa necesidad de empezar a ordenar algunas cosas, cómo pasábamos de dos a cinco, porque mi papá y mi tío se entendían bien, de memoria, pero nosotros cinco ya éramos medio distintos y había que ordenar algunas cosas que no estaban tan ordenadas. Y empezamos a ir a cursos, a seminarios y asociaciones de empresas de familias, hasta que nos decidimos en disparar el primer protocolo, que se termina armando en 2011.

CL: Porque el temor que tenían, un poco anticipándome a la firma, era que las diferencias o las cosas no habladas generaran problemas posteriores.

MM: Y, nosotros veíamos muy ordenados en muchas cosas, por ejemplo, el tema salarial lo teníamos muy ordenado, tema vacaciones lo teníamos muy ordenado. Eso no generaba ruido, porque teníamos como una disciplina heredada de nuestros padres muy fuerte, entonces nadie sacaba los pies del plato. Pero ya empezábamos a tener algunas cuestiones que veíamos a futuro nos iban a traer ruido. Por ejemplo, el primer hijo que se incorpora a la línea de la cuarta generación, es el hijo de mi hermana, Mariano, el actual jefe de fábrica, ingeniero, que se incorpora en 2005 cuando compramos Klabin Argentina. Entonces dijimos: “bueno, ya hay uno de la cuarta generación, ¿entonces qué va a pasar si viene otro?”

CL: Si tiene que tener estudios, si no tiene que tener estudios, etcétera.

MM: Si tiene que tener estudios, si pueden ser todos, si tienen que ser algunos, si tiene que ser cualquier de la familia, si tiene que ser uno por familia, si primero trabaja afuera y después adentro o si puede venir a trabajar directamente acá, los días de vacaciones que le corresponderían, los sueldos de dónde saldrían. O sea, toda esa serie de problemas que había que ponerlos arriba de la mesa y hablarlos, y cada uno tenía una visión de las cosas, e incluso tuvimos bastantes diferencias. Pero después nos pusimos acuerdo en varias cosas de estas que te menciono, y salió el primer protocolo. Fuimos a un consultor privado y nos llevó un año y medio.

CL: Claro, porque no era solamente redactarlo y firmarlo, había muchas discusiones previas.

MM: Sí, claro. y además interrupciones, vacaciones, uno se iba y el otro no estaba, y cuando volvía uno se iba el otro, entonces teníamos que estar siempre los cuatro para discutir los temas. Y después también hubo alguna discusión un poquito más subida de todo, que hubo que dejar que el tiempo trascurra, entonces uno se iba por dos meses y no quería hablar del tema por dos meses y después volvía. Fue un ida y vuelta bastante intenso, pero muy interesante el proceso, que incluso también nos hizo conocernos a nosotros cuatro un poco también. Ahora hablo de cuatro porque una de mis hermanas ya se había retirado.

CL: Claro, ustedes eran cinco y pasaron a ser cuatro.

MM: Tuvo un problema y se retiró de la compañía. Entonces teníamos distintas visiones los cuatro y nos empezamos a conocer más, porque ahí surgían también los problemas, las incógnitas intimas de cada uno, qué va a pasar conmigo, qué va a pasar con mi futuro, qué pasa si me pasa tal cosa, qué pasa si me pasa tal otra. No solamente la incorporación de los jóvenes, sino también los futuros de cada uno de nosotros estaban en juego. Qué pasa si había una oferta de compra, qué pasa si alguno lo quería vender…

CL: Claro, porque la empresa      era y sigue siendo 100% de la familia, no es que hay otro socio.

MM: Somos ahora los cuatro dueños de todas las sociedades, que son tres. Así que fue un proceso intenso, muy interesante, muy pleno, donde tuvimos discusiones y también momentos hasta de llanto, un montón de cuestiones.

CL: Con lo cual no era solamente una asistencia jurídica la que tenían, sino también una asistencia psicológica.

MM: Te diría que casi terapéutica. Obviamente que con un rasgo y un sesgo legal, económico y político que fue muy fuerte en cada protocolo, sin duda. Eso lo vimos más marcado cuando hicimos el segundo protocolo, con Leonardo.

CL: Ah, ¿hicieron un segundo, o una actualización?

MM: Una actualización del primero, porque habíamos dicho que duraba cinco años, y en el 2016 no estábamos muy seguros de volver al mismo consultor, porque habíamos hecho una consulta posterior y no nos dejó la misma sensación de seguridad que la primera vez. Luego nos enteramos de que lamentablemente había fallecido tiempo después. Y empezamos a buscar otras alternativas y nos cruzamos con Leonardo (Glikin), quien tenía una línea mucho más ejecutiva. Si bien había una base, se profundizó mucho, se le dio un contexto de un marco más legal.

CL: Es como que no quedaron cabos sueltos, de alguna manera.

MM: Más fuerte, más estricto. Y fue un trabajo muy bueno el que hicimos con Leonardo, incluso fue más corto, creo que duró seis meses o siete meses, no me acuerdo bien.

CL: ¿Y en esta reforma participó la cuarta generación o todavía no?

MM: No, nunca. Nunca, en ningún protocolo participó la cuarta. Porque después, en 2021, hicimos otro arreglo, a los cinco años. Fue una adenda, ante el retiro de uno de los directores, Ana María, mi hermana, y había que suplantarlo con otro director, ahí ya aparece la cuarta generación. Releímos todo el protocolo e hicimos una serie de adendas al protocolo del 2016. Obviamente que esto fue mucho más rápido y mucho más expeditivo, tardó dos, tres meses. Pero sí, corregimos en algunos aspectos el de 2016. Así que digamos que tenemos uno de 2011, como base; uno de 2016 corrigiendo bastante al de 2011, a mi entender mucho más sólido; y el de 2021, que corrige o adenda algunos aspectos del 2016, sobre todo lo que tenía que ver con retiro de directores.

CL: Ah, correcto. Hay una cosa que al empresario que todavía no encaró una reforma de protocolo, o la generación misma de un protocolo familiar, me gustaría, si te es posible, reconstruir tus sensaciones previas, anteriores a tener el protocolo. En el sentido de que a veces hay ciertas preocupaciones, ciertas cuestiones pendientes, como cuando alguien deja algo inacabado, que tal vez alteraban hasta el ánimo de quienes lo integraban.

MM: Mirá, un protocolo, yo siempre lo digo, es como la pista de aterrizaje, y también la pista de despegue. Vos no podés despegar en una empresa de familia sin una base, que es el entendimiento. Y el entendimiento tiene que surgir de reglas claras, y las reglas claras no se pueden estar poniendo todos los días, porque sinó te tenés que sentar todos los días ante cosas diferentes, “¿qué hacemos con el sueldo de éste? ¿qué hacemos con el sueldo de aquél? ¿qué hacemos con las vacaciones de éste? ¿qué hacemos con nuestros retiros?”, es prácticamente sentarse todos los días. El protocolo lo que te permite es tener una hoja de ruta, donde el que está adentro y el que está afuera saben a qué atenerse. Hemos vivido un montón de situaciones que las ha resuelto el protocolo.

CL: Ah, por ejemplo, ¿una que se te ocurra?

MM: Te doy dos. Por ejemplo, uno, no te voy a decir quién, pero uno de los familiares de nuestra empresa se vinculó con una chica de marketing y terminaron casados, y hoy tienen un hijo, y son muy felices y los queremos mucho a los dos. Pero como el protocolo decía que no podía haber parientes políticos ni tener matrimonios de los directores o los gerentes que sean de la familia, la chica se tuvo que retirar. Y llorando adelante mío, en mi escritorio, me dijo “yo sé que me tengo que ir”, porque lo decía el protocolo. Y mi sobrino, que es uno de los que se casó, dijo “bueno, es así, lo dice el protocolo”. Digamos, eso lo resolvió el protocolo, nadie le tuvo que decir nada a nadie. Y el otro tema son las vacaciones. Las vacaciones, cuándo ingresaron… porque nosotros tenemos el que ingresó temprano, el que ingresó después, y los que ingresaron últimos.

CL: Estamos hablando de las vacaciones del directorio, no de las vacaciones en general del personal.

MM: No, las vacaciones de los hijos.

CL: Quiero decir, de los hijos, no del resto de la empresa, obviamente.

MM: No, de los hijos. Bueno, las vacaciones son las legales. Es la única diferencia que damos. Mi papá diría “un changüí”, hoy sería un plus, es que son días hábiles, pero en realidad son los días legales, son 14 días. Entonces, mi hijo tuvo 14 días durante cuatro años, 14 días hábiles. Y lo mismo pasa con los sueldos: están referenciados a tablas que nosotros, dos veces por año, tomamos de empresas de mercado y ponemos los sueldos de mercado. O sea, cuánto gana un gerente de ventas, bueno, listo, es lo que gana mi hijo; cuánto gana un gerente de crédito, bueno, es lo que gana mi sobrino. Y ni un peso más ni un peso menos, los tenemos ahí en rangos. Pero no es que yo le pago a mi hijo lo que yo quiero.

CL: Claro. Porque además, de lo contrario, más allá de que a tu hijo le quisieras pagar más, está tu sobrino, que es hijo de tu primo, con lo cual ahí hay todo un despiole.

MM: Obvio, cumpliendo funciones. O sea, tratamos de explicarles a todos un poco lo que vivimos nosotros, que esto es un equipo, entonces el que vende puede vender porque el otro produce, y el que produce puede hacerlo porque el otro cobra, y el que cobra…

CL: Claro, no es una casa de impresión de moneda.

MM: Tal cual, es un equipo que funciona de la manera que funciona.

CL: Hay algo que a mí me parece sugerente, que es la cultura previa que ustedes tenían, generada fundamentalmente por tu abuela, tu papá y tu tío, de bastante entendimiento; eso sembró un campo para que ustedes, en esto, pudieran avanzar con cierta practica previa, cierta cultura previa.

MM: Te diría que fue la base. O sea, fue la base para las dos cosas, para el entendimiento y la base para lanzarnos a hacer un protocolo, porque también veíamos que había alguna diferencia entre ellos dos, que cuando tocaba zanjarla se armaba algún lío. Pocos, honestamente pocos. O sea, yo no he vivido grandes desajustes entre mi padre y mi tío. Sí discusiones, como todo, mi tío en la parte productiva y mi papá en la parte comercial y financiera, con lo cual si no se agarraban era un milagro, pero quedaban ahí.

CL: Las típicas peleas entre venta y fábrica, digamos.

MM: Y el domingo comíamos el asado, no llegaban a mayores. Entonces nosotros entendimos que era la vía necesaria para que la empresa tuviera una plataforma de despegue, una plataforma de entendimiento. Porque después también te daba otras situaciones. Tenés chicos que han estudiado para dirigirse a un tema empresarial, pero hay chicos que no.

CL: Claro, lógico, el que quiere estudiar saxo o bellas artes, en una empresa no tiene mucha cabida…

MM: ¿Qué hacés? Ahora, por ahí después, el que estudió saxo o bellas artes quiere entrar en la empresa, entonces decís, bueno, está bien, pero no tenés el mismo background que el que se recibió de contador o el que se licenció en administración, y eso también lo tenés que dejar plasmado, porque sinó da lo mismo. Y está plasmado en el protocolo quién puede acceder a gerencias, es duro, es durísimo, porque vos sabés que si tu hijo no es tal cosa, difícilmente sea gerente algún día, pero es lo que se marcó como protocolo. Pero también esa persona sabe a lo que se atiene, es claro para todos, para ellos y para nosotros.

CL: Está clarísimo. Y además supongo que, para ustedes, para vos, los socios, que en definitiva son tu primo y tus otros parientes que están trabajando en la empresa, se dan cuenta de que la empresa, digamos, mejora su valor, en el sentido de que si aparece algún interesado en comprarla y ve que hay un ordenamiento, y ve que hay un protocolo, etcétera, eso de alguna manera entra en el activo.

MM: Sí, ordena para adentro y para afuera. Incluso la representación en instituciones, hasta en federaciones, cámaras, ordena todo. En general es como una especie de manual base para todos, y todos saben a qué atenerse, y eso es un poco lo que rescatamos al final del protocolo, es como la base donde todos miramos para que se solucionen las pequeñas diferencias… Las pequeñas y las grandes diferencias, porque también las hay. Imaginate lo que sería: hoy tengo a mi hijo de 33 y a mi sobrino de 42, entonces las pretensiones son distintas…

CL: Los momentos de la vida son distintos…

MM: Tal cual. Entonces sería un descontrol si no hay un ordenamiento. Y más allá de la voluntad nuestra, porque va más allá a veces de la voluntad de cada uno.

CL: Está clarísimo. Con lo cual, obviamente, tu conclusión y tu consejo a quién está escuchando es que encare más temprano que tarde una instancia de protocolo en la empresa.

MM: No hay empresa de familia con la que yo me vincule, a la que no le diga que haga un protocolo, si es que no lo tiene. Y también me estoy encontrando con un tema que a mí me resulta cada vez más interesante: cada vez más empresas de familia lo tienen. O sea, el protocolo de empresas de familia empieza a ser como una herramienta de pymes familiares.

CL: Eso va a sumar valor y va a permitir canalizar la energía hacia las cuestiones centrales de una empresa, que es justamente mejorar la eficiencia, las ventas, etcétera, y no las peleas internas, que a veces consumen y puede llevar a una empresa no a un aterrizaje, sino a estrellarse.

MM: Sin duda. Es un aspecto que quizás nadie tiene en cuenta, ni nadie pone en valor hasta que lo tiene. Y cuando lo tenés, decís: “bueno, la verdad, qué bien que gastamos esta plata y qué bien que gastamos este tiempo”

CL: Y, entre paréntesis, ¿es mucha plata?

MM: No, no. Porque al lado de otros procesos que hemos tenido y hemos vivido, te diría que es gratis, porque dura cinco años. Si vos me hablás de amortizaciones de cinco años, te diría que son valores absolutamente accesibles; y en general son cuotificados, porque no es un trabajo que se hace en cuatro días, sino que tarda seis, siete, ocho meses, entonces eso se va cuotificando. A nosotros nunca nos resultó relevante en esto el tema económico.

CL: Porque a veces hay algunos empresarios que les resulta mucho más fácil comprar una máquina que encarar alguno de estos procesos….

MM: Sí, pero después se dan vuelta y discuten con el socio por 50 mil dólares, y es una estupidez, o porque tienen que echar a uno, o porque no le dieron las vacaciones al otro. Entonces esto te resuelve un montón de cosas que después… ¿cuánta plata es eso? O sea, no lo tenés ni valorizado.

CL: Está clarísimo. Bueno, Mario, ha sido una lección desde adentro, digamos, desde el protagonista, sobre qué importa y qué implicancias tiene el protocolo familiar.

MM: Sí, la verdad es que a nosotros nos ha solucionado muchísimos problemas y lo recomiendo mucho.

CL: Excelente. Mil gracias y queremos en el futuro volver a tenerte en el programa para hablar de muchas otras cosas que vos, con toda seguridad, nos vas a poder explicar muy bien.

MM: A disposición, cuando quieran.

CL: Muchas gracias, nos vemos.

MM: Un abrazo a los dos, hasta luego.

CL: Gracias. Estuvimos conversando con Mario Medoro, el titular de la empresa Félix Medoro, S.A.

 

(Música)

CL: Bien, Leonardo, creo que la intervención de Mario Medoro ha sido realmente muy instructiva y que es un ejemplo para otros empresarios que quieran seguir el camino del protocolo ¿no?

LG: Sí. Muchas veces los empresarios se plantean, lo importante es conocer a otros que hayan recorrido ese camino, porque a veces, cuando uno no sabe de qué se trata, no sabe, no tiene la experiencia de qué va a ocurrir con las relaciones familiares, empresariales, a partir de abrir este panorama, tiene un poco de temor de hacerlo. Entonces, conocer a un empresario que ya recorrió este camino es un aporte muy importante para que otros también se animen.

CL: Sí, porque además también se trata de la tercera generación que lo hace, no es la segunda ni la primera, es la tercera.

LG: Efectivamente, es la tercera, lo cual implica que ya hay mucha gente que tiene alguna interacción con la empresa en la cuarta generación, entonces digamos que es una etapa en la cual el ordenamiento resulta imprescindible. Si bien en el pasado muchas empresas, en particular las empresas agropecuarias, dejaban que las cosas siguieran fluyendo indefinidamente sin generar un instrumento consciente y ordenado para manejar sus relaciones, hoy parecería que eso es imposible. Con la vorágine de la vida actual, es necesario que una familia empresaria tenga muy claro qué es lo que puede hacer, cómo lo puede hacer, y cuáles son las mejores prácticas en relación a la empresa y en relación a la familia. Y esa es la clave para poder mantener las buenas relaciones en el largo plazo.

CL: Sí, está clarísimo. Y también lo que destacaba Mario, que me llamó la atención, es que no es un camino sencillo, pero que es muy productivo.

LG: Claro, fundamentalmente cuando se entiende que se necesita el consenso, es decir que no es que, porque tengo el poder, porque soy el gerente general, o porque soy el fundador, las cosas se van a hacer como yo quiero, sino que tengo que lograr una visión compartida con los que me rodean. Eso es lo que hace de alguna manera el camino, digamos, en términos de los chinos, “más interesante”, porque interesante significa lleno de desafíos. Entonces de ahí la importancia de poder recorrer ese camino con asesoramiento profesional experto, porque no se trata de improvisar, se trata de encontrar las grandes líneas que van a permitir llegar con éxito al resultado buscado.

CL: Está clarísimo. Bien, Leonardo, creo que nos queda solamente dejar los contactos y nada más ¿no? Ha sido un programa productivo.

LG: Los que tengan interés en volver a escuchar los programas pueden hacerlo en www.empresayfamiliaradio.com; puede mandarnos un WhatsApp al +54911 6666 7519; o mandarnos un mail a [email protected]; buscarnos en Instagram, en Facebook, o por nuestros nombres, Carlos Liascovich y Leonardo Glikin, en Spotify; y el jueves los espero en mi columna a las tres de la tarde, aquí, por Radio Perfil, 101.9.

CL: Excelente Leonardo, nos queda solamente despedirnos. Hasta el sábado y gracias.

LG: Chau, hasta el sábado.