Raquel Lucero: “Para la continuidad de las empresas familiares, es muy importante la construcción de un sueño común compartido”

 43° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. En esta primera parte, Raquel Lucero desde la ciudad de San Juan explica los caminos para conciliar mandatos y vocaciones en las empresas de familia.

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Carlos Liascovich: Buenos día, Leonardo.

Leonardo Glikin: Buen día, Carlos.

CL: Nueva emisión de Empresa y Familia, modelo para armar.

LG: Excelente, vamos a tener una jornada muy interesante, así que empezamos con la primera convocada, ¿verdad?

CL: La primera convocada nos va a responder sobre una temática que suele generar dilemas en las empresas de familia. En la segunda parte del programa vamos a tener a un consultor del exterior, un consultor mexicano, con una vasta experiencia. Creo que nos va a dar muchas orientaciones sobre una dimensión que no es solamente mexicana, sino mundial, sobre las problemáticas específicas en las empresas de familia.

LG: Efectivamente. Es Salo Grabinsky, que es una persona muy conocida en el ámbito de la consultoría de empresas familiares. Yo diría que es el decano de la consultoría en México. Así que vamos a disfrutar de estas dos entrevistas.

CL: Así es. Creo que ya está en línea con nosotros Raquel Lucero, ¿es así?

Raquel Lucero: Sí Carlos, buenos días, buen día Leonardo.

LG: Buen día, un gusto tenerte con nosotros.

CL: Raquel nos está hablando desde la provincia de San Juan, es consultora certificada en empresas de familia. La razón por la que te convocamos, Raquel, es porque nos interesa mucho un costado que vos analizás con frecuencia y con capacidad. Es la cuestión del dilema que suele asaltar a los integrantes de las empresas de familia, entre vocación y mandato.

RL: Exactamente. De hecho, escribí un capítulo sobre este tema, en el nuevo libro del Instituto Argentino de la Empresa Familiar, “Las nuevas generaciones en la empresa familiar”. Porque, sobre la base de mi experiencia, veía cómo muchas veces estaban en algunos miembros de la familia estos deseos, solapados, no expresados abiertamente. Eran argumentos encubiertos, reproches, sentimientos de culpa, hasta frustraciones, que de alguna manera ponían a los padres o a las generaciones antecesoras como responsables de una elección que, necesariamente, tiene que ser propia, no de otros. Uno ve cómo, para la continuidad de las empresas familiares, es muy importante la construcción de un sueño común, de un sueño común compartido. Y muchas veces lo que encontramos es el sueño de quien vive la empresa familiar, es muy importante detenernos en este punto. A veces uno ve que por distintos motivos o circunstancias ingresan los miembros a la empresa familiar. Puede ser por situaciones de crisis, de muertes, enfermedades, altibajos económicos. Entonces, ha habido una circunstancia externa, que ha sido el desencadenante del ingreso y no ha habido un proceso interno de decantación, de reflexión, de indagación, con respecto al propio proyecto, a lo que cada uno quiere. Y si ese proyecto personal está alineado al de la familia empresaria, a la empresa en sí.

CL: ¿Y este es un tema tabú? En el sentido de que no es posible siquiera discutirlo en el ámbito de la familia? ¿O hay que generar los espacios?

RL: Si bien no podemos generalizar, pues no todas las familias son iguales, sí podemos ver desde la consultoría muchas diferencias en relación a la funcionalidad familiar. Hay familias en donde hay posibilidades de hablar, de escucharse, de tratar de entenderse. Hay un respeto por el otro, en cuanto ser individual y diferente. Y en otras vemos cómo, de alguna manera, hay un liderazgo tan fuerte que solamente se hace lo que se dice desde el líder que está en ese momento en la organización, y no hay una oportunidad abierta de hablar y escucharse. Por eso los espacios de consultoría son muy importantes. Porque de pronto un observador externo, con una escucha activa diferente, puede articular las opiniones de estos entramados familiares, que por ahí han quedado en ellos con un cierre de posibilidades. Para pensar diferente, para sentirse diferente, en la empresa familiar o fuera, depende de cómo cada uno quiera estar.

LG: Es muy interesante lo que decís, en cuanto a un proceso de continuidad. Porque a veces ocurre que el líder actual se queja de que no lo acompañan, de que se siente solo, pero en realidad no puede darse cuenta de que en gran medida esa soledad es fruto de sus propias acciones. Entonces, estaría muy bueno que vos nos cuentes cómo trabajás esa problemática.

RL: Hoy en día vemos que conviven tres y hasta cuatro generaciones en una empresa familiar. Con todas las particularidades y diferencias características de cada una de ellas. Donde de alguna manera lo primero es empezar a desafiar a ese líder, qué quiere realmente para el futuro de su empresa, su familia, qué quiere dejar como legado. Porque, de continuar de esa manera, pocos lo van a seguir y se van a ir alejando, sin sentir que haya un lugar donde desarrollarse, desplegar realmente su talento, sus capacidades o lo que ellos han ido estudiando.

CL: Esta problemática, supongo, ¿se da en particular en los hijos varones mayores?

RL: Hay mucho de eso en la realidad, hay familias que han crecido educando a sus hijos con este fuerte mensaje y mandato, de que la empresa es para ellos. Y sin dar la posibilidad de si es realmente lo que quiere ese hijo. E hijos, también, que han crecido en ese entramado familiar, donde no se han cuestionado a sí mismos cuál es realmente su proyecto de vida, qué quieren y si realmente van a desafiarse en la libertad de generar algo propio, con autonomía, o van a continuar de alguna manera protegidos y seguros, en este entramado de empresa y familia.

CL: Porque a veces los que vienen detrás, los hijos menores o las hijas, aunque sean las mayores, pueden elaborar mejor esta cuestión vocacional, porque ya desde niños, cuando tienen su primer vínculo con la empresa, se dan cuenta de que no tienen el espacio reservado en la cabeza del fundador, como para integrarse. Entonces, su libertad interior es mayor.

RL: Sí, te diría Carlos que es muy importante el proceso de introspección, que tanto hombres como mujeres puedan realizar. Porque ahí uno ve, el espacio de diferencia, entre la persona que tiene otro autoconocimiento. Digo autoconocimiento de lo que es la familia, de lo que es la empresa, se siente con otro nivel de seguridad para tomar decisiones, que aquel que no lo hace y que de pronto, de una manera hasta inconsciente muchas veces, queda sumido en estas lealtades invisibles, con la familia y con la empresa familiar.

CL: Hay una cuestión que charlamos el otro día, cuando preparábamos esta entrevista, sobre usar la letra “o”: o la vocación, o la pertenencia a la empresa. También puede haber un “y”. Es decir, donde hay convivencia entre la vocación y la pertenencia a la empresa. No solamente porque la vocación se integre a la empresa, sino porque la vocación puede tener otro componente, artístico, de otro tipo, que también pueda ser compatible con el trabajo de la empresa.

RL: Totalmente. Por eso es muy importante el trabajo que se realiza desde el Consejo de familia, que es otro órgano de la empresa familiar. Poder ir captando estos intereses, las necesidades de los miembros, las expectativas que tienen, de manera de ir dando espacio y canalizando también, en relación a lo que cada uno puede y quiere. No todos los miembros de la familia van a poder trabajar en la empresa desde su propia elección o desde los requerimientos que la empresa haya resuelto, en el caso de que tengan un protocolo familiar. Pero sí van a poder desarrollarse como accionistas responsables y desplegar su vocación en otro ámbito; y sí tienen una pertenencia responsable en la empresa de familia.

LG: Raquel, vos has trabajado en muchos procesos que tienen que ver con el concepto de la calidad. ¿Cómo ligás el tema calidad con el tema empresa de familia?

RL: Bueno, a mí me ha llegado mucho el poder trabajar con modelos de excelencia, como el Premio Nacional a la Calidad o las Normas ISO 9000. En el sentido de que, a nivel estructura de la organización, es un ordenador muy importante, en relación a los parámetros de estilos de liderazgo, gestión de procesos y resultados. Entonces, si uno trabaja en una empresa familiar, orientando bien el estilo de liderazgo que requiere esa empresa de familia y que requiere esa familia particular de la empresa, va a poder tener una gestión de procesos ordenada, en relación a las mediciones. Yo tengo muy asimilado este formato, de tener indicadores de proceso, indicadores de resultado. Hasta para las familias es importante. Yo lo he trabajado en el Consejo de familia, que muchas veces le cuesta mucho a la familia sistematizar y empezar a planificar acciones de manera ordenada. Para que de pronto no caigan en patrones antiguos, que no les han servido y puedan avanzar de una manera más formal, que les permita visualizar resultados y logros.

LG: ¿Cuál es el grado de dificultad que te genera culturalmente incorporar estas pautas? ¿Se resisten mucho las familias?

RL: Bueno, en primer lugar, vemos empresas familiares que están no profesionalizadas. Entonces, todavía les está costando mucho incorporar y trabajar por procesos. Están acostumbradas a ir salvando las dificultades diarias que van teniendo y no trabajar por una planificación, por una revisión y una mejora de estos procesos. Ese es uno de los problemas más críticos. Cuando uno trabaja con una empresa que ha logrado una sistematización, trabaja por procesos, está acostumbrada a trabajar con otro tipo de herramientas, indicadores y demás, es más fácil ir incorporando nuevas metodologías, que van a darle más solidez al sistema que ellos ya tienen.

CL: ¿Y cuándo empieza este proceso, Raquel? Alguien que nos está escuchando, que es fundador, tiene algunos años en la empresa, pero sus hijos todavía son chicos. Nos pasó hace poco, con uno de los casos que entrevistamos, eran 3 socios, los 3 con hijos muy chicos y  no se planteaban la cuestión de la sucesión. ¿Cuándo pensás que hay que empezar a ser consciente y generar acciones al respecto?

RL: Si bien la familia recién ha comenzado, con sus primeros 2 o 3 hijos, es una familia que, de alguna manera, tiene una idea de qué tipo de educación quiere para sus hijos, qué tipo de valores. Se empiezan a plantear desde la elección de qué colegio es mejor para sus hijos. En esas pequeñas elecciones, tan simples, se está trasluciendo un modo de educación o un cierto ideal de los padres, en relación a lo que quieren. Uno puede ver en las familias, cuando hablaba recién de la funcionalidad, familias que directamente nunca fueron educados en una estructura de tener responsabilidades. Y hablo de niños chicos, de tener las mínimas responsabilidades, acorde a las edades de los chicos. Tampoco había claridad en cuanto a los roles, la comunicación, los mensajes. Entonces, todos estos insumos, que se dan en el seno de una familia que recién se está constituyendo, se van trasladando luego a la empresa. Porque, no olvidemos, el sistema familiar y la dinámica de la familia, preceden a la de la empresa.

LG: ¿Notás diferencias entre la empresa familiar sanjuanina y las empresas familiares de otros lugares del país?

RL: Sí Leonardo, muchísimas diferencias. A nivel cultural, San Juan es una provincia tradicionalista, conservadora. Y estos patrones culturales, también, de alguna manera, hacen eco y resuenan en las familias empresarias.

CL: Yo me pongo en la cabeza de un heredero, un supuesto heredero, que rechaza ocupar el lugar del padre, porque todo el tiempo intuye que lo van a comparar con el padre. Siempre hay posibilidades de generar nuevas unidades de negocio o nuevas herramientas para insertarse en la empresa, de manera tal que no sea exactamente un reemplazo. Esto, dentro de la caja de herramientas que se manejan en esta alternativa de vocación o pertenencia a la empresa, ¿cómo pesa? Lo que estoy preguntando es cómo juega la imaginación o la creatividad para esta integración.

RL: Para muchos hijos de padres fuertes, de fundadores fuertes, resulta una tarea muy difícil hacerse un lugar diferenciado, propio y particular. Sin dudas que las características de personalidad de cada uno van a calar en la diferencia. Y también en esta diferencia por querer tener un desarrollo propio. Vemos muchas empresas familiares donde cada uno de los hijos ha ido inaugurando una unidad de negocio cuya autoría le pertenece. Y la pertenencia sigue las raíces de la empresa familiar de origen. Entonces, le da este juego, de dar un lugar, de dar un espacio, de querer también tener un lugar, tener un espacio y de defenderlo. Defenderlo en el sentido de sostenerlo.

LG: En estos procesos, ¿vos pensás que la intervención de un consultor ayuda a que cambie el modo de ver la realidad por parte de las personas? ¿O el proceso es más complejo y requiere de otras participaciones?

RL: Hay distintas maneras de poder acceder a los miembros de una empresa familiar. Muchas veces uno recibe el pedido de uno de ellos y es muy importante poder escuchar a todo el grupo. En esa escucha uno puede ir viendo qué dinámicas se han jugado y de alguna manera ir esbozando algunas hipótesis, en relación a las posibilidades futuras que tiene esa familia, de acuerdo a la demanda explícita que hayan realizado. Otras veces es necesario un trabajo individual, con alguno de los miembros que está más afectado, dolido o sufriente, en relación a las problemáticas. Y se empieza desde ahí, hasta que se hace una intervención mayor. Por supuesto que el diagnóstico para nosotros es la clave, para poder ir elaborando las estrategias más adecuadas para esa familia.

LG: Claramente, lo que estás transmitiendo es que no es un trabajo homogéneo, no es un trabajo que se baja de Internet y se hace de igual manera con cada empresa y cada familia.

RL: Para nada. Cada familia, así como cada ser humano es único, cada familia que tiene una empresa también es única.

CL: Esto no es que es de una vez y para siempre. No es que a los 22 años el chico termina la carrera de contador o la carrera que fuera, o la chica, y tiene que tomar una decisión para toda su vida, puede haber cambios después.

RL: Totalmente, Carlos. Hay ingresos que se dan en distintas etapas de la vida de los miembros de una familia. Hay gente que de pronto se sintió desilusionada en lo que emprendió o no resultó como esperaban y vuelve a la empresa, buscando un lugar donde pueda tener pertenencia y desarrollar el talento que tiene. Por eso vuelvo a repetir, el proceso de autoconocimiento, individual y familiar, es muy importante. No solamente para la persona que lo realiza, sino en la dinámica y en el juego que se da con los demás miembros. En la medida en que tenga claras mis cosas y que pueda ver con mayor claridad lo que sucede en la familia y en la empresa, voy a poder elegir la mejor forma, para relacionarme o para empezar a actuar o trabajar de una manera más efectiva y a lo mejor menos confrontativa.

CL: Un aporte bien interesante, Raquel.

LG: La conclusión es hay camino, hay maneras de hacerlo, hay maneras de ordenar estas relaciones entre empresa y familia. Y, por supuesto, siempre tomando en cuenta que los consultores experimentados en empresas familiares son la clave para que estos procesos se puedan llevar a la realidad.

RL: Exactamente, Leonardo.

LG: Muchas gracias Raquel por tu participación y seguimos en contacto.

RL: Muchas gracias a ustedes, Carlos y Leonardo.

CL: Estuvimos conversando con Raquel Beatriz Lucero, consultora certificada de  empresas de familia y pertenece al registro de consultores del Instituto Argentino de la Empresa Familiar.

(Música)