Carina Vázquez

Carina Vázquez de Caps Consultores

“A veces, como consultores, vemos que la empresa está tan centrada en resolver procesos internos, que no puede identificar oportunidades de negocio”

41° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. En esta primera parte, Carina Vázquez explica la importancia del proceso de consolidación en las empresas que crecen, de modo de evitar cuellos de botella y carencias en el futuro.  

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Carlos Liascovich: Bien Leonardo, estamos en una nueva edición de Empresa y Familia, modelo para armar.

Leonardo Glikin: Hola Carlos.

CL: Creo que hoy va a ser otra jornada de aprendizaje y nuevas experiencias, porque los dos invitados de hoy van a aportar elementos fundamentales para la cuestión de las empresas de familia y para conocer, de alguna manera, con una especie de metodología comparada, cuál es la realidad en un país limítrofe, muy cercano a la Argentina, como es el Paraguay, y de las empresas paraguayas.

LG: Efectivamente, me parece muy interesante escuchar la experiencia de Marcelo Codas, compañero del Instituto Latinoamericano de la empresa familiar y dirigente de la asociación paraguaya. Pero empecemos con la primer entrevistada de hoy, que es Carina Vázquez, integrante de Caps Consultores. Carina, ¿cómo estás? Buen día.

Carina Vázquez: Buen día, ¿cómo están ustedes?

CL: Bien Carina, muchas gracias por estar nuevamente con nosotros. Y me parece que el aporte tuyo de hoy lo resumiste muy bien en una frase, que solés usar y me parece que resuena de otra manera. “El mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia, es actuar con la lógica de ayer”.

CV: Tal cual. Estoy citando a Peter Drucker, un investigador de las empresas que hizo un aporte tan grande que sigue vigente.

CL: Me hace acordar a la frase: “no es tan importante lo que te pasa, sino lo que hacés con lo que te pasa”.

CV: Exacto.

CL: Y vos tenés otro concepto, que creo que puede ser muy rendidor para un oyente, un empresario que nos oiga o un asesor de empresas que nos esté escuchando y que tenga que de alguna manera resolver problemas en una empresa de familia. Es el concepto de consolidación. ¿Qué sería la consolidación en una empresa de familia?

CV: Es un proceso de madurez de la empresa, donde se toma conciencia, después de un recorrido de logros y éxitos, de que hay límites dentro de la organización, y de que hay oportunidades para que podamos seguir desarrollando la empresa familiar.

LG: En este punto, no es sólo de empresa familiar, sino en general, aplicable a las pymes. O sea, toda pyme tiene que pasar por un proceso de consolidación. Precisamente, para poder estar en algún grado de estabilidad, ¿no es cierto?

CV: Totalmente. Y es real, para todas las empresas. Hay un momento en que se necesita madurar desde la organización, para que la empresa pueda seguir desarrollándose.

CL: Es decir, madurar, para ahondar en la metáfora, o para imaginar digamos: la empresa ha crecido rápidamente, como crecen los bebés y los niños, ha sacado sus hormonas como pasa con los adolescentes, pero llega un momento de empezar a desarrollar autonomía, otras fortalezas, que corresponden a la vida adulta. Madurar en ese sentido también.

CV: Totalmente. Son varios aspectos que se tienen en cuenta en este proceso de madurez, que realmente trae muchos beneficios, para que la empresa pueda crecer y para que también, enfocándonos en las empresas familiares, las familias sigan fortaleciendo la armonía.

LG: Siempre hablamos, Carina, de esa palabra que suelen usar los consultores especialistas en este tema, que es la palabra profesionalizar. Y yo, justamente, para insistir en el concepto de consolidación, siempre recuerdo un caso, algo que efectivamente me ocurrió. Estábamos trabajando con una empresa y estaba en juego, porque así lo habían pedido los titulares, la idea de profesionalizar la empresa. Lo que observábamos con el equipo de Caps Consultores, es que había mucha resistencia por parte de los mandos medios, que eran los que tenían que llevar este proceso adelante. Y, en particular, si había alguien resistente en este equipo, era justamente el gerente, que no lo llamaban gerente sino jefe. Que era la persona a la que más apostaban los dueños de la empresa. Entonces, ante tanta resistencia, decidimos entrevistarlos en forma individual, para ver qué les pasaba. Me tocó a mí entrevistar a este jefe y le pregunté, ¿qué significa para vos profesionalizar? Y me contestó: “Para mi profesionalizar es que me corten las piernas”. Es decir, para él, profesionalizar significaba echarlo y traer a un ingeniero de Harvard. Por eso usamos tanto el término consolidar más que profesionalizar. Porque profesionalizar implica hacer crecer a las mismas personas valiosas que existen dentro de la empresa.

CV: Totalmente. Y es real que es una palabra que moviliza, a veces por malas experiencias. Pero no nos tenemos que quedar, sino tomar en este concepto de lecciones aprendidas, cómo podemos trabajar realmente este proceso, en el cual la idea es incorporar herramientas para construir un nuevo razonamiento. Una nueva forma de funcionar, con los recursos, con las personas que están trabajando. A veces hay una asociación de la profesionalización, en la cual se relaciona que en verdad hay que llenar de gerentes la empresa, hay que meter profesionales, hay que sacar a los que están, se va a perder el control. Pero creo que todas estas cuestiones son las que están directamente relacionadas con esta asociación negativa y con cuestiones como las que compartís, Leonardo.

CV: Carina, hay una cuestión, un poco obvia, pero que a mí por lo menos me llama la atención o me genera preguntas. Es la cuestión de cómo advertir esta necesidad de maduración, de consolidación, cuando uno desde adentro no lo puede hacer. Digamos, cuando vos te acercás a una empresa, ¿qué le aportás para su transformación?

CV: Lo primero que trabajamos desde Caps Consultores es encontrar ese punto en el cual juntos vamos tomando conciencia de cuáles son las verdaderas necesidades de la empresa. Eso es muy importante, porque de esa manera quitamos ese fantasma de la profesionalización, en donde pareciera que hay que meter un montón de herramientas, sistemas y tecnología.

CL: Sí. O, más que meter herramientas y sistemas, echar gente y tomar a pibes de 25 años con un título en la mano.

CV: Claro, nada más alejado. Porque siempre trabajamos desde el ADN de la organización y desde la toma de conciencia de cuáles son las necesidades y desde ahí, cuáles son las alternativas y caminos para poder transitar este proceso, que realmente genera muchos beneficios para la empresa. Podemos nombrar cuatro aspectos o momentos, desde los cuales identificamos esta necesidad de consolidarnos y de iniciar este proceso. A veces uno escucha que la empresa está tan centrada en resolver procesos internos, que no puede identificar oportunidades de negocio. Y, como decimos, si nos enfocamos en el problema, siempre vamos a ver el problema. Y acá, este es un punto clave, porque la empresa, más allá de poder superar todas las cuestiones internas que pueda haber, está para crecer, desarrollarse y avanzar en la idea de negocios. Entonces, cuando no identificamos oportunidades, ahí hay un punto en el cual tenemos que estar revisando y viendo: este puede ser un momento para consolidar la organización. Otras veces, tenemos las oportunidades de negocios y a veces estamos en una empresa donde se descuenta que su propia organización es el techo. Que no puede avanzar, porque está faltando algún elemento de organización en la estructura, definir las posiciones, las descripciones de cuáles son las tareas de cada uno.

CL: Es la situación que vos me comentabas el otro día, que todo el mundo hace todo.

CV: Exacto. En las pymes y en las empresas familiares, donde prima la cultura de todos hacemos todo, ponemos fuerza y la idea es sacar las cosas. Ese modo de funcionamiento puede ser importante para un momento, pero no es el modo de funcionamiento en el cual vamos a poder desarrollar. Y después tenemos otros momentos, más allá del modo de supervivencia, el no poder adaptarnos a los cambios: muchas veces, cuando abordamos un caso, nos damos cuenta de que está totalmente debilitada por los conflictos en las relaciones familiares. Esto es un signo de que tenemos que empezar a trabajar en un proceso de consolidación.

CL: Ahora, cuando hay conflictos desde el punto de vista familiar, supongo que ahí la intervención es multidisciplinaria, porque no hace falta solamente una mirada desde la empresa, sino desde la familia.

CV: Totalmente. Desde Caps Consultores trabajamos de manera sistémica, ¿esto qué significa? Que nosotros estamos, a través de este proceso, revisando la estrategia de la empresa, viendo los temas de estructura, de organización, de distintas herramientas que necesita la empresa. Pero, por supuesto, también sobre las relaciones de familia. Muchas veces, la ausencia de espacios que tienen para comunicarse, termina teniendo un impacto en la comunicación dentro de la organización también. Y no hay espacio para escucharse, para establecer una cultura de comunicación, de debate, de consenso, de soñar, de crear. Estos aspectos son fundamentales.

CL: ¿Algún ejemplo reciente, Carina, que te acuerdes de intervención? A mí me interesa en particular alguna experiencia generada durante el proceso de pandemia, que tantas transformaciones está generando.

CV: Hay muchos casos, porque estas son situaciones que día a día vemos en empresas que tienen todo el potencial para seguir creciendo, pero comienzan con estas alarmas que, si no se toman a tiempo, terminan teniendo un impacto directo negativo, con un costo altísimo. Hay un caso muy interesante, una empresa de varios hermanos, que estaba tan centrada en los problemas que tenían en su comunicación y en sus relaciones interpersonales, que habían dejado de lado la estrategia. En un contexto donde la complejidad de la incertidumbre es muy grande y se necesita tener una percepción muy clara de mercado y avanzar hacia los cambios que demande un poco el contexto.

CL: ¿Y en qué te dabas cuenta que habían abandonado la estrategia? ¿Qué les ayudaste a ver que ellos no veían? Porque a veces uno, desde adentro, mira la facturación, mira los días en la calle, la situación en el banco y dice, bueno, estamos bien, estamos zafando o no estamos tan mal. ¿Pero vos qué observabas que ellos no veían?

CV: Bueno, el primer síntoma es que ellos están todo el tiempo viendo cómo resolver los problemas operativos. Cuestiones menores, que son importantes para que funcione el día a día de la empresa, pero que no hacen a la visión de negocio. Tiene que ver con esto de no poder ver las oportunidades que se presentan en el contexto. Y, permanentemente, era un tema de tire y afloje en cuanto a que cada uno tenía una idea de cómo resolver el día a día. Tenían problemas para ponerse de acuerdo, no había espacio para generar comunicación entre los hermanos. Y fue una situación bastante crítica, porque incluso esto llego al resto de la organización y empezaron los problemas, mucho más profundos, con los clientes, con un impacto mucho más directo en las ventas. Acá es muy importante que pueda entender, quien está pasando por esta situación, que existe una forma de abordar estos obstáculos que se presentan. Y que lo primero que tenemos que hacer es alejarnos de esa visión micro, de esa cuestión día a día, y entender que, en la organización, además de la familia, existe una empresa. Y que hay un negocio y que ese negocio va a estar afectado de manera directa por estas cuestiones que no pueden manejar o resolver.

CL: Suena como que, desde adentro, es una especie de callejón sin salida. Por eso hace falta la intervención desde afuera.

CV: Sí. Muchas veces es tan fuerte el tema de las relaciones que no pueden encontrar el espacio para dialogar, escucharse, consensuar. Porque hay muchas cuestiones de la política de la empresa que es necesario hablar. En muchos casos escuchar a los titulares de firmas diciendo: “Tengo ganas de irme, ya no quiero saber nada, porque me pone mal saber que voy a llegar a la empresa y que voy a estar discutiendo con mis hermanos”. Esto es una alarma muy fuerte, pero también es importante comprender que existen maneras de abordar y de encontrar alternativas a todos esos problemas de las relaciones familiares. Por eso desde Caps trabajamos todas las áreas de la empresa de manera integral.

CL: ¿Y cuánto demora ese proceso? Desde que a vos te convocan y hay una etapa de diagnóstico, de investigación, digamos, por parte de los consultores y después se pasa a la parte de puesta en marcha de esta solución. ¿En cuánto tiempo empiezan a verse los resultados y a darse la intervención de este tipo?

CV: Esa es una pregunta habitual y realmente cada empresa tiene una realidad totalmente diferente y lo que hacemos es primero diagnosticar desde donde partimos. Lo importante de esto, como siempre compartimos, es que hay resultados parciales que se empiezan a evidenciar. Y esto es algo que da cierta tranquilidad a las empresas familiares, porque empiezan a ver una luz. Empiezan a ver que existe otra forma de poder manejar la situación, que nos está llevando a tener mayor seguridad de que vamos a superar el problema. Entonces, hablar de plazos en general, no suelo decir bueno, en cinco meses se resuelve. Porque depende también de todas las cuestiones internas de la organización.

CL: Supongo que también de cuánto se abra la empresa, los protagonistas, para que esto ocurra.

CV: Totalmente. Pero lo que quiero que quede claro es que, desde el momento en que existe una decisión de buscar una salida, existe un impacto, no en los resultados finales, pero sí en las mejoras del día a día. Esto lo vemos. Recuerdo una empresa, que estaba muy ansiosa de saber cuándo íbamos a resolver. Todavía no habíamos arrancado, pero querían saber en qué momento se iban a resolver las cosas. Y compartimos esta forma de comenzar a ver la empresa y las mejoras, desde otro lugar y a valorar los pequeños logros que hacen a la totalidad de ese recorrido, para llegar a esa armonía familiar, a esa mejora en la empresa. Y en ese caso recuerdo que decían “yo lo que no quisiera es estar sin ver nada, porque yo necesito que esto cambie”. Y lo primero que ayudamos a cambiar es la mirada sobre la propia empresa de ellos. Entonces, al cambiar esa forma de ver las cosas y empezar a identificar otros valores, otras ideas, otras formas de pensar la organización, trajo un cambio muy positivo para todo el proceso.

CL: Volviendo a hacer una parábola con la salud de una persona, es como el paciente empieza a curarse cuando toma la decisión consultar a un profesional, para que evalúe su estado de salud.

CV: Tal cual.

LG: ¿Y cómo impacta esto en la calidad de vida de las personas? ¿Qué es lo que vos has visto en ese sentido?

CV: Hay algo para mí muy importante, que tiene que ver con el descubrir en algunos casos y en otros afirmar el propósito de cada uno de los integrantes de la empresa familiar. A veces hay una cuestión de deseo, de participación, pero no hay una definición clara, una visión sobre cuál es el propósito, el aporte que cada uno le puede dar a la organización. Y trabajar sobre esa idea de propósito, genera un bienestar desde la realización y desde la vocación de las personas. Porque también acá hay una cuestión, cuando hablamos de profesionalización o de consolidación. No todos los familiares tienen una formación técnica. Y esto no es una limitación para poder trabajar y aportar. El tema es encontrar cuáles son los propósitos, deseos y vocaciones de cada uno y, a partir de eso, poder construir y trabajar. Este es un punto muy importante para el bienestar de cada uno de los integrantes de la familia. Y, por otro lado, cuando descubrimos la importancia de la comunicación, de la escucha, de generar esos espacios donde podemos hablar sobre lo que queremos, sobre lo que nos pasa, sobre lo que deseamos para la empresa, todo ello genera un bienestar muy grande. Desde el punto de vista del reconocimiento del valor del otro. Todos tienen su voz, todos tienen una idea, todos pueden aprender del otro. Y esto es un valor muy importante. La cultura del aprendizaje dentro de la organización familiar es de un  valor inmenso. Porque permite trabajar desde las lecciones aprendidas y los conocimientos que han tenido los fundadores y abrirse a las ideas que van aportando las distintas generaciones de continuidad.

CL: Tomando el pie que vas dejando. Supongo que la situación de pandemia abrió la posibilidad de sacar la voz a mucha gente que está en las generaciones más nuevas y que venía proponiendo, venía alertando sobre redes sociales, e-commerce, transformación digital. Y después, justamente, la propia necesidad los transformó en voceros autorizados.

CV: Totalmente. El contexto aceleró ciertos procesos que en otros tiempos por ahí eran mucho más largos. Creo que, junto con la cultura de aprendizaje, hay una cultura de reconocimiento, de valorización, que también la generación que trae impulso, ideas, innovación, es necesario trabajar hacia sus antecesores. Creo que ahí sí, se logra una sinergia bastante interesante. Porque cada uno tiene algo importante para aportar. Y esto no es comenzar de cero. Acá hay una base de una empresa que, en general, ha logrado cosas muy importantes. Y este es el objetivo y también es el trabajo. Dentro de esa consolidación, tiene que ver con afirmar esos valores y esas lecciones aprendidas, que son traspasadas a la generación de continuidad. Y seguir construyendo, seguir profesionalizando, integrando herramientas. Esto genera también un bienestar, no solo para la familia, sino para todas las personas que trabajan en esa organización que es clave, es del orden de la estrategia, la estructura. Y todas las cuestiones que vamos trabajando en la empresa. Insisto en esto, tiene un beneficio muy importante. Porque a veces la falta de consolidación genera pérdida de oportunidades de negocio, sencillamente, porque la empresa no está preparada para avanzar hacia ese salto y ese proyecto, que puede llevarlo a mayor desarrollo. Y muchas veces se deja de percibir mayor rentabilidad por todas estas limitaciones de organización, de estructura. Cuando hablo de estructura me refiero a que cada uno pueda encontrar su tarea, su lugar, coordinar y así poder avanzar hacia el desarrollo de la empresa.

CL: Nuevamente Carina nos está ayudando mucho a identificar este tipo de problemas y ayuda a encontrar soluciones, ¿no, Leonardo?

LG: Efectivamente, así que Carina muchas gracias por tu intervención de hoy y seguramente vamos a volver a pedirte que nos sigas contando de tu experiencia en consultoría de empresas familiares.

CV: Bueno, muchísimas gracias. Es un placer compartir esta mañana con ustedes.

LG: Que sigas muy bien, hasta luego.

CL: Estuvimos conversando con Carina Vázquez, integrante de Caps Consultores.

(Música)