Leonardo Glikin explica cómo anticipar y resolver las potenciales dudas, riesgos y conflictos que implica la preparación del Protocolo familiar.

BLOQUE 2

CL: Segundo bloque, Leonardo. Esta vez el entrevistado serás vos mismo. Vamos a empalmar con el tema que pusimos recién al aire como intervalo, que se llama Riesgo. Justamente, tiene que ver con los riesgos que implica la realización del protocolo familiar y los conflictos que implica su desarrollo correcto y que llegue a buen puerto.

LG: Sí. Fundamentalmente, cuando una familia decide que llegó el momento de hacer un protocolo, hay un cierto temor por cuáles son las cuestiones que se van a desnudar a partir de empezar a hablar de cosas que muchas veces hasta ese momento no se hablaron. O que quizás sí se hablaron, pero siempre por una misma vía, sin dar la oportunidad de pensar en perspectivas diferentes. Entonces, en muchos casos, en familias que andan razonablemente bien, lo que se plantea a quien propone hacer un protocolo es, ¿no será que destapar alguna olla puede empeorar las cosas, y pueda hacer que relaciones que hoy son naturalmente razonables, se conviertan en relaciones complicadas?

CL: Es como no mentar el nombre del conflicto o del problema, para que no aparezca. Es una especie de pensamiento mágico, ¿no?

LG: Algo por el estilo. Y esto es algo que se mantiene en muchas familias, a lo largo de los años.

CL: Claro.

LG: Pero llega un momento en que, por alguna circunstancia de la empresa, de la familia o por la presión social que implica actualmente, hay que tomar el toro por las astas. Esto lo voy a contar desde nuestro rol de consultores: lo primero que hacemos es darle tranquilidad a la familia. En el sentido de que nuestra intervención como consultores va a ser una intervención todo lo aséptica que sea posible. De la misma manera que, cuando alguien tiene que hacer una intervención quirúrgica y tiene un poco de temor de si va a terminar infectándose y demás, lo que hacen es mostrarle que todo va a ser dentro de un cuadro muy cuidado. Porque una de las claves para el éxito del proceso del protocolo familiar es que quien lo encare, sepa que va a haber todos los cuidados que resulten necesarios. ¿Por dónde empiezan esos cuidados? Empiezan por tener un método de trabajo. El protocolo no se hace de una manera improvisada, sino que se hace aplicando determinadas normas y estrategias, que ya han sido probadas y que por lo tanto sabemos que dan buen resultado. El primer paso para eso es el diagnóstico. Y cuando decimos diagnóstico, implica la conversación individual y confidencial con cada miembro de la familia. Esto, el hecho de poder conversar con todos y hacerlo desde una perspectiva neutral, va a permitir identificar cuáles son las fuentes reales actuales o las fuentes potenciales de conflicto, en función de las cuales hay que tener cuidados especiales.

CL: Ahí mencionaste la palabra clave, que es un poco el eje que queremos charlar hoy, sobre un gran tema en el protocolo familiar, que es la cuestión del conflicto. Porque el protocolo familiar, entre otras cosas, se prepara ante la posibilidad, o la potencialidad, de conflicto. La pregunta que se me dispara es: ¿para qué tipo de conflicto hay que prepararse? Es decir, ¿uno supone que se va a ir a la guerra nuclear, si aparece alguno de estos detonantes de pelea o de discusiones muy fuertes dentro de la empresa de familia? ¿O uno puede pensar que va a ser un Titanes en el Ring, que van a simular pegarse pero en realidad va a seguir todo más o menos como estaba antes?

LG: En realidad, depende de la significación que cada persona o cada familia le dé al concepto de conflicto. Hay personas que pueden convivir con el conflicto y hay personas que conviven con conflictos con los que no deberían convivir, porque les hace mucho daño. Y para otros, el solo hecho de imaginar que pudieran tener algún conflicto, es fuente de un enorme malestar y angustia. Entonces, lo primero que podríamos decir es tomar los conflictos con cierta naturalidad, entendiendo que son parte del devenir de las personas. De esto hablaba Lilian Vargas hace algunos programas y creo que es importante tomarlo en cuenta. El conflicto, en sí mismo, no es el fin del mundo, el asunto es qué tipo de conflicto, qué es lo que lo genera y cuál es la proyección que tiene ese conflicto. Entonces, para sistematizar cuáles son los conflictos más habituales en una empresa de familia, podríamos decir, esto está publicado en un artículo mío sobre planificación sucesoria como método para prevenir y resolver conflictos en las empresas familiares. Los puntos son: la violación del sentido de equidad o justicia; la falta de reconocimiento; el sentimiento de impotencia; la confusión de los roles empresariales y familiares. Diría que en estos cuatro puntos está la clave de los conflictos que ocurren en una relación entre empresa y familia. Alguna vez me preguntó una hermana, después de describirme la patética situación que vivía con su hermano: “¿qué es lo que mi hermano no me puede perdonar?” Y mi respuesta fue: “que hayas nacido”. A veces hay ciertos conflictos que vienen desde muy lejos, que tienen que ver con celos, con rivalidad y que, objetivamente, no hay manera de resolverlos. Lamentablemente, hay situaciones donde no hay más remedio que pensar en una separación, que cada cual pueda desarrollar de la mejor manera su vida. Entender que nadie está condenado a vivir en una situación de conflictos irresolubles y que generan daño.

CL: Ahí estás tranquilizando, de cierta manera, porque las soluciones, aunque suenen bravas, o graves, siempre existen. Ahora, mi siguiente pregunta es los modos de resolución de los conflictos. Porque uno de los postulados que vos planteás es tratar de evitar llegar a la justicia ordinaria, ¿no?

LG: Exactamente. Porque resulta que estamos hablando de conflictos, en principio, en una empresa pyme. Podemos pensar que un juicio en este momento en Argentina puede demorar aproximadamente siete años.

CL: Que no es un número que vos estimás en el aire, sino que realmente demora ese tiempo, es una medición.

LG: Es un número muy habitual para un juicio ordinario, estándar. Esto implica siete años en los que la empresa probablemente no pueda conseguir créditos, porque se van a dificultar las asambleas. Cuando uno quiera decir que a la empresa le fue bien, va a haber otro que diga que a la empresa le fue mal. La división va a ser analizada por los analistas de riesgo. Parte del personal va a tomar partido por uno, y otra parte por el otro. Los proveedores y los clientes van a saber de la existencia de este conflicto, y es muy probable que directamente la empresa no sobreviva. En el mejor de los casos, si la empresa sobrevive, lo que quizás no sobreviva es la familia. Es decir, que la relación entre esos tíos y esos sobrinos esté “nominada” y que ya nunca pueda volver a ser una relación familiar normal y atractiva. Entonces, en la medida de lo posible, hay que evitar esos largos juicios, esos espacios donde cada uno propone tener razón y demostrar que la tiene frente a un juez. Y quizás hay que recurrir a otros mecanismos.

CL: Todo esto se plasma en el protocolo, ¿verdad?

LG: Se puede plasmar en el protocolo. Pero antes de pensar cuales son los mecanismos para plasmarlo en el protocolo, voy a contar alguna situación de conflicto, de personas que querían seguir juntas, pero que permanentemente se encontraban frente al dilema de que uno decía blanco y el otro decía negro. Me ha pasado en alguna de esas situaciones, que en lugar de trabajar como una suerte de mediador de ese conflicto, con la esperanza de resolverlo en particular, pero con la certeza de que iba a reaparecer a los 15 días, al mes o a los dos meses. En más de una situación sorprendí a los miembros de esta familia empresaria, trabajando sobre el tema de los valores. Y permitiendo que, en todo caso, la batalla se produjera en relación a los valores. Ahí se produjo, más de una vez, una divisoria de aguas. En algún caso nos dimos cuenta de que tenían valores contrapuestos. Entonces, cada conflicto era como en la época de la Guerra Fría, cuando se peleaban en Afganistán, pero en realidad, la pelea de fondo era entre rusos y estadounidenses. A veces, cuando los valores no son compatibles entre sí, se dan sucesivas peleas, en escenarios mínimos, pero que en realidad denotan la pelea de fondo. En esos casos pudimos cortar por lo sano, lo sano fue: “no podemos seguir juntos, porque en realidad no compartimos valores”. Pero en otros casos, la gran sorpresa es que los valores eran totalmente compatibles y complementarios. Quizás no todos querían ir al mismo lugar, pero por lo menos no había una contradicción. Hasta cierto punto, podían ir juntos. En esos casos, el mecanismo para poder resolver los conflictos es permanentemente referirnos a los valores. Es decir, en lugar de quedarnos en la situación puntual, que es la que nos genera diferencias, quizás por distintos estilos, distintos niveles de paciencia, distinta relación el riesgo, distintas pautas para el cumplimiento de la norma. Entonces, en lugar de quedarnos en eso, lo que tenemos que hacer es elevar nuestro pensamiento hasta el punto de aquellas cuestiones en las que estamos de acuerdo. Estos son los valores y seguramente la visión y la misión de la empresa. Entonces, permanentemente, frente a cada conflicto, nos tenemos que preguntar cuáles son nuestros valores, qué es lo que acordamos en relación a esto. Tener presentes siempre los valores, la visión y la misión, es una manera de resolver los conflictos del día a día. Ahora, para llegar a este punto y para ligar los valores con los conflictos cotidianos, muchas veces tenemos que hacer un ejercicio en la etapa de conformación del protocolo. El protocolo no es simplemente bajar de Internet un texto de 20, 25 páginas, leerlo y firmarlo. No, el protocolo es un instrumento vivo. Es un instrumento que se va haciendo con nuestra práctica cotidiana, a medida de nuestras características como familiar y nuestras necesidades como empresa. Lo que hacemos, en el marco de la negociación del protocolo, es establecer pautas. Para que la familia empresaria aprenda y ejercite el concepto de la negociación, “te doy para que me des, te cambio figuritas”. Resigno esto, pero para obtener algo más valioso, que es que podamos seguir juntos… todo eso es la negociación. En todo el proceso de elaboración del protocolo estamos negociando, permanentemente, punto tras punto. Me ha pasado, hace unos pocos días, un padre que no sabe muy bien todavía a título de qué, pero tiene que apoyar a su hija. Tiene que apoyar a su hija porque su salida de la empresa no fue consensuada, todavía no se han puesto de acuerdo en la versión de toda la familia del por qué y el cómo salió, y esta chica necesita el apoyo familiar, hasta que encuentre un nuevo rumbo. Estábamos en medio de las negociaciones, el padre mostró que él a futuro va a ser muy generoso con su hija, que si vende una de sus empresas le va a dar una parte de la empresa a la hija, estamos hablando seguramente de más de un millón de dólares. En un momento la negociación se empantanó, porque la hija necesitaría que el padre, mes a mes, le haga un aporte de 100 dólares adicionales, en un rubro que el padre no había contemplado. Pero el padre se empecinó en lo simbólico, dijo: “Ya me están esquilmando, esto es mucho, llegué hasta acá”. Y, si esto no fuera una negociación con una hija, sino con un tercero, probablemente, este posicionamiento del padre sería totalmente aceptable. Pero mi posición ante él fue: “Es el último esfuerzo que tenés que hacer y en la relación costo-beneficio te da mucho mejor, porque en última instancia el millón de dólares lo tenés entregado. Entonces, hacer un esfuercito más ahora y en esta situación tan difícil de procesar para todos, te va a permitir mantener las buenas relaciones sin hacer un eje equivocado”. Entonces a veces ocurre eso, que en el marco de una negociación, algo, para uno de los que están negociando, tiene un valor enorme y quizás, puesto en perspectiva, no lo tiene.

CL: ¿Y la resolución de esto fue buena?

LG: Te cuento el lunes, está en el aire todavía. Por eso es que en el marco de la elaboración del protocolo, tenemos muchas oportunidades en las que podemos negociar y descubrir el estilo de cada uno, el que cuando no logra sus objetivos da un portazo. En una época recuerdo que tenía un proceso muy difícil con una familia, nos reuníamos en un edificio en propiedad horizontal, donde cerraban la puerta a las 19.30. E indefectiblemente, alguno de los miembros de la familia empresaria amagaba con irse. Entonces primero fue todo un trabajo tratar de convencerlos de que no se fueran. Después, alguno dijo “yo me voy”, pero no era siempre el mismo, cambiaban. Este caso lo manejaba con un colega, que era el dueño de esta oficina en ese edificio, y más de una vez tuvo que bajar con el que se iba, acompañarlo hasta la puerta, y volver a subir. Hasta que en un momento decidimos dejar dos juegos de llaves sobre el escritorio y dijimos bueno, si alguno se quiere ir, toma las llaves y se va directamente. A veces resignificar el conflicto, dejar de darle tanta importancia, es una manera de empezar a hablar de lo que realmente importa.

CL: Si la negociación llega hasta un punto, un límite y no prospera, ¿están después las diferentes instancias, están contempladas en el protocolo?

LG: Bueno, el último límite lo puso el film El Padrino, cuando alguien dijo “que parezca un accidente”. Hay muchas instancias previas. Lo primero que quiero destacar es que el protocolo es una escuela en sí misma, para la resolución de conflictos. Pero llegamos a un momento, que es normalmente en la penúltima etapa de armado de protocolo, donde vamos a hablar específicamente de conflictos. Y esto significa hablar de lo que son conflictos significativos, que quizás esa familia empresaria no los tuvo, pero los puede tener. Entonces, señalamos qué cosas podrían de alguna manera conmover a los miembros de esa familia empresaria. Y ahí señalar que, si ocurre alguna de esas situaciones, inmediatamente hay que buscar ayuda externa. Porque hay algunas cuestiones que no se pueden resolver en una negociación entre partes.

CL: Si le ponemos nombre y apellido a esos conflictos, por ejemplo: un divorcio del fundador.

LG: En general, antes que el divorcio, hay algunas situaciones concretas que hay que tomar en cuenta. Porque, digamos, el divorcio tiene en sí mismo una serie de mecanismos previstos, que están en el marco del derecho de familia. Hay mucha experiencia por parte de los profesionales que se dedican a derecho de familia, los operadores del derecho, respecto de cómo manejar esa situación de divorcio. Pero en la empresa familiar yo hago siempre una pregunta, que a veces a los miembros de la familia los supera. La pregunta es: ¿por cuánta plata matarías a tu madre? Y la pregunta tiene que ver con la siguiente metáfora: ¿qué es lo que te resulta realmente significativo a vos? Si vos opinás blanco y tu hermano opina negro, pero resulta que si sale negro, es decir, si en esta negociación terminan en negro, y esto termina costando un millón de dólares, ¿vos se lo perdonarías a tu hermano o no se lo perdonarías nunca en la vida? En este punto estamos hablando de una cantidad de dinero, exclusivamente. Es decir, hay situaciones que en sí mismas no son conflictivas, pero se convierten en conflictivas por el importe económico que está comprometido. Lo que decimos es que, si es un tema donde haya una significación económica importante para este grupo familiar, paremos la pelota y hagamos una negociación con un tercero imparcial, que pueda llevarla adelante.

CL: Que es un mediador.

LG: A veces es un mediador, a veces es un negociador, porque esto va a depender de las técnicas que use. Pero necesariamente démonos cuenta de que esto no lo podemos resolver con nuestras relaciones de poder habituales. Si yo soy el hermano menor y ante mi hermano mayor yo normalmente cedo, porque él es más grandote, porque nació antes, por lo que sea. Y si lo que está en juego es un millón de dólares, mejor no ceder en eso, porque si cedo y después nos va mal, no se lo voy a poder perdonar nunca. Este es el punto clave. A veces la cuestión es qué pasa frente a un conflicto sindical, frente a la afectación en el medioambiente, qué pasa frente a la ruptura con un proveedor clave o con un cliente clave. ¿Qué pasa si mi hermano es más apasionado que yo y me dice: “lo mandé a Gonzalito al demonio”? Y yo no lo puedo creer, porque Gonzalito era el proveedor exclusivo de nuestra línea más exitosa. Entonces, hay ciertas cosas que necesariamente no las puede hacer una persona sola y en caso de que no haya un acuerdo, se requiere de un espacio, justamente, protegido, para poder resolver la cuestión.

CL: Subiendo en la escala del conflicto y de las formas de solucionarlo, está la instancia prejudicial, que es la instancia del arbitraje.

LG: Claro. Pero el arbitraje no es prejudicial. La mediación puede ser prejudicial. Nosotros, en las familias empresarias, alentamos las mediaciones informales, o sea, no necesariamente como mediaciones prejudiciales. Tomamos los mecanismos y las técnicas de la mediación como una recomendación, para que los miembros de una familia empresaria puedan llegar a un acuerdo. Y muchas veces en el protocolo lo que establecemos es que la mediación podrá ser totalmente informal. Y que recién, si a criterio del mediador, se necesitaran las formalidades para que esa mediación sea prejudicial, es el propio mediador el que va a convocar a las partes en ese sentido. ¿Con esto qué queremos decir? Que, a veces, si somos muy extremistas, decimos o hacemos la mediación con todos los chiches previstos por la ley, lo cual implica que cada parte va con un abogado, el mediador también tiene que ser un abogado, y esa mediación va a ser útil para un juicio posterior, pero quizás esto va a ser demasiado para alguna familia. Quizás lo que necesitan es la técnica de la mediación, con un buen mediador, pero cada uno de ellos no necesita de todas las formalidades previstas en la ley de mediación. Y el arbitraje, más que pensarlo como prejudicial, tenemos que pensarlo como método alternativo. En realidad, el arbitraje lo que evita muchas veces es el paso por la justicia ordinaria.

CL: ¿En qué consiste, concretamente, el arbitraje?

LG: En que un tribunal arbitral, que es un tribunal de 3 personas, también puede ser de 5. O puede ser simplemente un árbitro individual. Va a llegar a una decisión, de cumplimiento obligatorio, que va a estar basado en la ley vigente o, por elección de las partes, el arbitraje va a ser en equidad. Es decir, no en base a lo que dice la ley, sino en base a lo que dicen los valores, previstos en el protocolo; los valores culturales o religiosos de ese grupo empresario familiar. Y lo que hoy permite el Código Civil y Comercial es que el arbitraje reemplace directamente al juicio. Es decir, que si las partes se comprometen en una cuestión que no es de orden público a llevarla a arbitraje, la vía adecuada sea el arbitraje y no ya el juicio ordinario en la justicia.

CL: Y las partes se tienen que someter a lo que dice el árbitro.

LG: Efectivamente. Hay dos principios. Uno es que la sentencia va a tener que ser dictada en el tiempo establecido y va a tener que atenerse a los puntos que fueron materia de arbitraje. Y quiero decir un punto más, en este momento, el Instituto Argentino de la Empresa Familiar está conformando su propio tribunal arbitral, que va a tener competencia a nivel nacional. Porque lo que estamos haciendo en el IADEF es diferenciar entre las funciones actuariales, es decir, lo que hace el secretario, que certifica la veracidad de la documentación y demás, de lo que implica el laudo arbitral. Entonces, en cada provincia y en cada ciudad, van a estar los que van a certificar la documentación, que van a ser escribanos y va a haber un único tribunal arbitral a nivel nacional, provisto por el IADEF. Esto va a ser utilísimo, para consignarlo en todos los protocolos.

CL: ¿A partir de cuándo va a ser esto?

LG: Esto va a ser a partir del segundo semestre de este año.

CL: Bien Leonardo, nuevamente una lección sobre un aspecto clave del protocolo, como es el tratamiento del origen de los conflictos y las diferentes instancias de solución de estos conflictos.

LG: Efectivamente.

CL: Bueno. ¿Nos comunicamos a través de qué medios?

LG: A través de Facebook, Instagram. Pueden visitar empresayfamiliaradio.com. Nuestro celular 11 66667519. Pueden enviarnos un mail a [email protected].

CL: Y en Spotify nuestros nombres, Leonardo Glikin o Carlos Liascovich, encuentran los episodios  de esta larga serie que estamos desde principio de este año con el programa.

LG: Bueno, hasta la próxima entonces.

CL: Hasta el próximo sábado.