50° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. En la primera parte, Liliana Hers, de Caps Consultores, explica las nuevas consultas que están haciendo las empresas de familia a partir del segundo año de vigencia de la pandemia. 

Bloque 1 

Carlos Liascovich: Buen día, Leonardo.

Leonardo Glikin: Buen día, Carlos.

CL: Nueva emisión de Empresa y Familia, modelo para armar.

LG: Así es. Hoy tenemos una invitada, integrante de Caps Consultores: Liliana Hers, que va a hablar sobre todo lo que tiene que ver con los acuerdos, con la búsqueda de acuerdos y con los aspectos que sustentan esos acuerdos en el marco de las empresas familiares.

CL: Liliana es una habitué del programa, durante todo el año nos ha acompañado. Siempre con su calidez y su calidad en la mirada ha aportado. Así que creo que va a ser muy instructivo. ¿Estás en línea Liliana?

Liliana Hers: Sí, muy halagada, buen día.

CL: Buen día.

LG: Hola, Liliana. Estamos muy cerca de terminar el año y es un buen momento para hacer un balance, preguntarnos qué cosas se han afirmado, qué cosas se han modificado y qué cosas están cambiando en este momento en la relación con los empresarios y entre los empresarios. Así que creo que tu mirada puede sernos muy útil, para entender esa temática.

LH: Sabés Leonardo… estuve pensando bastante en estos días sobre eso. Porque la pandemia implicó una retracción, como sociedad, nos vinimos para adentro y, como toda crisis, genera oportunidad de cambio. Y, además de la virtualidad, del cuentapropismo, se manifestó un cambio que puede verse desde la perspectiva del consultor. Vinculado con una búsqueda, una búsqueda ansiosa del empresariado, del consultante, que tiene muy presente y mucha esperanza en la búsqueda de acuerdos.

CL: ¿Y a qué atribuís esto? ¿Hay una especie de efecto de “sobreviví en el naufragio y quiero cambiar”?

LH: Yo creo que es la inversión que pudo hacerse en este tiempo. Las empresas crecen y se proyectan por la evolución de la producción. Y ahí, en la gestión, es donde el empresario pone todas las fichas y ese día a día absorbe y evita muchas veces la posibilidad de trabajar lo estructural. Pero así como se proyectan por crecimiento, las empresas fallecen o cesan por la falta de acuerdo. El acuerdo interno, el acuerdo de la claridad en las relaciones patrimoniales y la expectativa que cada integrante en la empresa pueda tener. A partir de una propuesta sólida, es lo que la mantiene viva. Como muchas otras instituciones sociales, el contrato funciona en la medida en que las partes sienten contenido su interés. Con la empresa pasa lo mismo, uno trabaja en función de la expectativa, del rendimiento, del reconocimiento. Y eso está en el acuerdo básico. Entonces, uno es funcional en su rol, cuando tiene la perspectiva clara. Y en un momento de retracción, como pasó con la pandemia, se pudo pensar mucho en esto. Fue un “dar de nuevo”. Y, por el otro lado, una oportunidad que, con el nuevo Código civil y comercial, con las nuevas reglas, que ya empiezan a no ser tan nuevas, a ser conocidas y transitadas, tiene una solución distinta a la que hubiera tenido en otra etapa, y hay otra forma de llegar a definir los roles dentro de la empresa, que la ley apadrina y es una oportunidad que ahora se está tomando bastante. No es que el consultor necesite, muchas veces, plantearlo, como era antes, y vencer resistencias, para que los consultantes puedan ver que hay una solución posible al problema con el acuerdo, sino que ya es aceptado con naturalidad, y le ponen fichas. Y piden más del acuerdo. No solo solucionar el tema de atribución de la propiedad y las colaciones posibles, es decir, arreglar la herencia, quién se queda con la empresa y cómo se compensan otros bienes, sino que van por más. Van por acuerdos de continuidad, resolver los problemas de usufructo, el cuidado de los padres. Esperan más del acuerdo. Y figuras que antes eran miradas con suspicacia, por miedo a que no funcionaran, a “de qué me están hablando, si lo lógico es la donación y más allá no hay, el derecho no lo permite”, ahora hay una mirada mucho más flexible, hacia la oportunidad que puede dar el contrato. Eso es muy bueno, que la gente se anime a autorregularse, a discutir, negociar. Y el consultor tiene mucho que ofrecer en esa situación. Hay mucho para facilitar el reconocimiento de las necesidades del otro. Mucho oficio del consultor, para ver qué se puede sacar de esa negociación, optimizar el resultado. Y empezar a ver temas estratégicos de la empresa, que se juntan con las decisiones patrimoniales, los acuerdos básicos, que es ese el momento de tomarlos, aprovechando…invirtiendo. Eso es calidad, rendimiento y esfuerzo, que se aporta a un tema que por ahí antes estaba tapado.

LG: Yo tuve una experiencia este año, que cuando salió bien la empecé a replicar, por lo menos desde el discurso, que es la experiencia de que el acuerdo no sea de toda la familia, sino de la generación que todavía no recibió el patrimonio.

LH: Esa es la generación que da la continuidad. Ellos son los receptores del esfuerzo del acuerdo.

LG: Claro, a veces lo que ocurre es que los mayores se resisten al acuerdo, porque el acuerdo está ligado a tener que dejar el poder o, en algunos casos, a darse cuenta de que no son inmortales. A veces, por un temor reverencial: si el mayor no propone que haya un acuerdo, los menores se quedan esperando, simplemente. La gran novedad que percibí este año es que se está usando, diría cabalmente, el artículo 1010 del Código civil y comercial, por lo tanto, se están haciendo acuerdos incluso entre los que actualmente no son titulares del patrimonio, para que esos acuerdos entren en vigencia cuando ellos hereden.

LH: Sí. Esos acuerdos no necesitan la participación del padre, de la generación mayor. Pero también una cosa que noté es que estas generaciones nuevas se enfrentan un poquito más, proponen un poco más. Quieren aprovechar la oportunidad del acuerdo para involucrarse en la empresa familiar. La presión generacional, digamos, se despliega de una forma mucho más armónica. En esa negociación, que termina siendo una oportunidad para la familia también, yo he notado eso, con placer: el padre que dice: “Pero hijo, esto viene bien así” y el hijo dice: “yo no estoy de acuerdo”. Y en realidad el pibe por ahí pisó pocas veces la empresa, pero ya la ve como suya. Tiene la oportunidad de verla como suya, a partir de esa discusión.

LG: Efectivamente, esto se está notando. Hay una palabra clave, que de alguna manera define este concepto, es la palabra empowerment o empoderamiento y creo que esto está muy vigente en las nuevas generaciones.

LH: Sí. Y también una cosa que me ha pasado como correlato de esto, como consecuencia, es buscarle a los padres el espacio nuevo. El espacio dejando el centro, digamos. Mantener una autoridad, una representatividad de la empresa, un espacio de desarrollo, más allá del centro del control empresario, con todo su desgaste también. La familia va encontrando cómo acomodar a cada uno.

CL: Sí. Supongo que por eso será tan importante la interdisciplinariedad, digamos, no es solamente una cuestión de contratos o de acuerdos, sino de que también haya psicólogos, gente que conoce las variables blandas de una familia, para poder ir acomodando eso, ¿no?

LH: Sí. Y también un administrador de empresa que proponga estratégicamente dónde la generación puede mantener su aporte y preservar su actividad; es muy transdisciplinario. Todo lo que se hace a nivel empresario y funciona, es transdisciplinario. Y también está la cuestión de los distintos profesionales interviniendo, porque eso puede dar un enfoque distinto, una chispa que dinamiza, algo que uno en su tendencia… yo, por ejemplo, soy muy estructurada para el trabajo. En los temas patrimoniales, aporto mucho, pero hay otros profesionales que tienen una mirada alternativa y me complementan y yo me puedo integrar muy bien con ellos. Eso, en el trabajo de consultoría transdisciplinario, es un aporte permanente a la familia cliente. Entonces, ahí, entre varios, se van llenando los distintos casilleros para hacer propuestas integrales. Digamos, a uno ofrecerle el prestigio, la representatividad, pensar donde van técnicamente sus mejores aportes, y diseñar el rol del chairman, el patriarca, desde todos los puntos de vista. Ese es el aporte de la consultoría a los acuerdos. Yo no creo que, sola, una familia pueda arribar a soluciones de este tipo, es costoso.

LG: En tu práctica, porque vos venís de ser docente universitaria y por lo tanto, para resumirlo, diría que durante mucho tiempo hablaste en latín.

LH: Sí, es algo que me mencionan mucho. (Risas)

LG: Digamos que en la práctica con los empresarios, el lenguaje tiene que ser otro, porque de pronto hay instrumentos que vos manejás muy bien, desde tu saber académico. La clave está en poder procesarlos y poder transmitirlos a quienes en definitiva son los destinatarios de esos instrumentos. ¿Cómo te estás sintiendo en esa manera de encarar y de transmitir tu saber?

LH: Mirá, me doy cuenta de que cambié, también, cuando doy clase. El trabajo de consultoría me va transformando. Estoy atenta a eso, porque veo un cambio en la forma en que me acerco a los temas, soy mucho más directa, no voy a las causas en el sistema para llegar a las conclusiones, a las consecuencias que tengo que tratar. Está en el efecto que le pesa a la persona en el bolsillo y en el trato. Tengo más sensibilidad para partir del problema. La práctica, el contacto con los problemas, siempre, al que tiene una visión académica, lo enriquece. Salí un poquito del escribir apuntes, tomar notas, para resolver problemas. Y yo me siento muy agradecida de esa oportunidad. Aprendo y disfruto mucho ese trabajo.

LG: Carlos Liascovich, ahora te entrevisto yo a vos, no te entrevisté a lo largo del año. Como economista que ahora se dedica al periodismo, calculo que te debés sentir identificado con las palabras de Liliana, ¿no?

CL: Absolutamente, yo suelo decir, Leonardo, que fui economista. Porque la economía me dio una base, pero no me dejó subir, en el sentido intelectual y vocacional, porque justamente, veía que mi formación era demasiado teórica y demasiado alejada de los problemas y de la complejidad de la decisión humana, que no es solamente económica. Entonces, trabajar en empresas primero y después volcarme al periodismo, me abrió un campo que de alguna manera tiene que ver con esta salida que Liliana está planteando. Esto de abandonar lo teórico, el mundo de las ideas solamente, para escuchar al que tiene los problemas cotidianos, que es en definitiva el que genera valor en la sociedad, que se enfrenta con la variedad y la densidad de la vida misma, para decirlo en términos si se quiere filosóficos.

LH: Lo que siento también es que toda mi base académica, la formación de estudiar un tema profundamente, me dio muchas alternativas, muchas herramientas. Que ahora uno puede volcarlas con más facilidad y ponerlas en valor, al servicio del trabajo que se está haciendo.

CL: Sí, supongo también que a veces el mundo de la práctica y de la teoría, cuando se encuentran, se deslumbran mutuamente. Entonces, cuestiones que a vos te resultaban sencillas de resolver, para un empresario tal vez le había demandado décadas de masticación y de insomnio. Y, al revés, cuestiones que a vos te parecían abstractas, que no terminaban de aterrizar, vos las veías tomando vida. Como los personajes de una obra de teatro que de repente se corporizan en gente que tiene nombre y apellido y que viven una vida cotidiana donde vos podías hacer carne todo aquello que habías aprendido en los libros.

LH: Claro. Y ahora se vive un sueño fantástico, esto de que vos vas volcando las fichas y queda una imagen preciosa.

CL: Aterrizando, ya que usamos esta figura del aterrizaje. 2020 y 2021 fueron dos años de pandemia pero distintos entre sí, el primero fue un año de novedad y de adaptación absoluta. ¿Qué comparación podés hacer, Liliana, entre un año y otro?

LH: Sí, el 2020 fue un año de ir intentando, había miedo, muchas cosas que parecía vivamos este momento como una espera y después vuelve la normalidad. La gente no se largaba a hacer tanto. 2021 fue una nueva normalidad. Y me pregunto qué será el 2022, si salimos de la pandemia, si es que salimos, cómo se va a conjugar todo esto en el ritmo que implica la actividad abierta. Todo esto en un momento de crecimiento, porque la verdad es que se dinamizó mucho lo que es el pensar la empresa. Las cuestiones estratégicas, de planificación, en todos los sentidos. En lo individual, me refiero a la empresa, a la unidad empresaria, no a las políticas empresarias. Pero el empresariado tomó una actitud mucho más propensa a la planificación. Eso es una madurez cultural, empresaria, que va a tener un ritmo interesante de novedades. Pero entre el 20 y 21 noto eso: el 2020, todavía era “va a pasar” y un poquitito un shock de espera; el 2021 ya con el efecto de todo el proceso, esto que comentábamos de la búsqueda del acuerdo, la planificación, la gente no se quedó quieta. Ahí hubo un momento de impasse, que no sé si tomó todo 2020, me parece que no. Pero esa es la diferencia que noto entre los dos años. El shock de la pandemia dejó cristalizado, pero después salió una reacción muy visceral. Es contradictorio, porque la planificación se opone a lo visceral, pero hubo como un cambio, una madurez. Para mí es un crecimiento, en este contexto, ¿qué podemos hacer? Aprovechemos, con el limón hagamos algo.

CL: A mí me resuena mucho tu palabra insistente que es inversión, porque la inversión en general, incluso, retomando esta pregunta de Leonardo sobre la cuestión de la economía. La inversión siempre es considerada, en los libros y en la academia, como un momento de aumento de la capacidad productiva que tiene una empresa, que deriva en mayor eficiencia, mejores rendimientos, menor desperdicio. La inversión puede ser incorporar más máquinas o incorporar mejores máquinas. Con lo cual, tiene una connotación de más producción o de mejor producción. Pero no puedo dejar de pensar que, cuando vos hablás de inversión, este tipo de inversión, en acuerdos, en calidad societaria, en consenso llevado a los papeles. También deriva en una mejor producción, en una mayor producción, en una mayor calidad. La misma palabra que, por supuesto, no tiene una significación académica pura, como era en el otro caso, también tiene un rebote que supongo que a partir de 2022 ya se va a poder ver.

LH: Es que es tecnología también, es intangible. La gobernancia es un activo, es un activo intangible. No es máquina, no es fierro, pero a los efectos de poner el patrimonio en blanco y negro, es valor. Y algo que tal vez en un momento normal no se encara, porque el foco está en otro lado.

LG: Yo recuerdo el caso de un empresario muy brillante, que había inventado realmente su negocio y en un momento se había planteado retirarse. El problema era que la empresa tenía su nombre propio. Con lo cual, había que inventar algo por lo cual se viera que, pese a que la empresa tenía el nombre, en realidad, era autónoma y se manejaba de otra manera.

LH: Sí. Justamente, es objetivar esos valores que trae el sujeto. Trasladarlos, hacerlos norma, hacerlos procedimiento. Incluso, ese capital después puede licenciarse tal vez. Es la diferencia entre un negocio que funciona muy bien, exitosamente, y una franquicia que puede surgir de allí. El negocio se volcó a reglamento, a reglas reproducibles y a partir de allí tenés otro nuevo negocio. Creaste intangibles. Y la gobernancia, no te digo que vas a vender un modelo de gobernancia, porque no es algo trasladable, pero lograr un acuerdo que le dé fluidez a la gestión empresarial. Y que además proyecte a la empresa en el tiempo. Porque el valor que tiene la empresa de José Pérez, ya no sólo la va a tener José Pérez con José Pérez, la hemos vuelto manual, acuerdo, y entonces puede seguir promocionando sólidamente, porque sigue caminando por ahí; independientemente de José Pérez. Se ha logrado, se ha creado algo. Y ahí hay inversión. Lo cierto es que se aporta valor, se está creando un banco de activos que se van a volcar a la vida empresarial y se van a volcar a la productividad.

CL: Confluyen las dos acepciones de inversión en un mismo resultado.

LH: Sí.

CL: Bien, Leonardo, creo que ha sido como siempre Liliana un aporte sorprendente, innovador, para la esencia del programa, la combinación entre empresa y familia y desde ahí producir valor.

LG: Efectivamente, así que muchas gracias Liliana. Esperamos tener tu presencia nuevamente, en otro próximo programa.

LH: Igualmente. Sigamos explorando el 2022, desde la empresa y familia. Muchas gracias por la invitación, que terminen bien el ciclo.

LG: Muchas gracias.

CL: Un abrazo. Estuvimos conversando con Liliana Hers, integrante de Caps Consultores.