44° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, En esta primera parte, Juan Carlos Valda desarrolla las distancia que suelen existir entro los jóvenes profesionales y los dueños de empresa que los contratan.
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Carlos Liascovich: Buenos días Leonardo, nueva emisión de “Empresa y Familia, modelo para armar”.
Leonardo Glikin: Buen día Carlos. Hoy empezamos con una entrevista a uno de los distinguidos integrantes de Caps Consultores, que es Juan Carlos Valda. Siempre es muy útil escuchar los conceptos de Juan Carlos. Es profesor de empresas familiares en la Universidad de Belgrano. Es también el director de Grandes Pymes, una comunicación que sale todos los días y a la que recomendamos suscribirse, porque es realmente extraordinaria. Con artículos de interés para emprendedores y para empresarios de pequeñas y medianas empresas.
CL: Doy fe de la importancia del aporte de Juan Carlos Valda, como periodista he recurrido muchas veces a él, en diferentes producciones. Así que creo que va a ser imperdible el diálogo con él. Y además, con un tema bien útil para aplicar. Y en la segunda parte, para que no queden dudas, va a ser una charla con Leonardo Glikin.
LG: Hoy vamos a hablar de cómo armamos el equipo de Caps Consultores. Cómo, cuándo y para qué.
CL: Excelente. Siempre es bueno también aplicar en la propia empresa, en la propia consultora, lo que se recomienda para los clientes.
LG: Efectivamente. Así que empezamos recibiendo a Juan Carlos.
CL: ¿Qué tal Juan Carlos? Buen día.
Juan Carlos Valda: Buenos días Carlos, Leonardo.
CL: Juan Carlos, hay una encuesta que hace bastante frecuentemente el Observatorio Pyme. Que es un espacio de bastante referencia, en cuanto a la información, en cuanto al estado de las pymes en Argentina. Una de las preguntas que suele hacer es el nivel de dificultad que tiene para conseguir empleados formados, en diferentes niveles: nivel operativo, nivel medio y nivel gerencial. Y los resultados, sistemáticamente, tanto sea en situaciones de crisis, como en situaciones de crecimiento o en situaciones de incertidumbre extrema, son insatisfactorios. ¿Cuál es, desde tu perspectiva, este divorcio que existe entre el mundo de las pymes y el mundo de la formación? Y, en particular, el mundo de la formación universitaria que es, de alguna manera, de los sectores que más vienen a participar en este proceso de las empresas familiares, para volverse más profesionales, ¿no?
JCV: Bien, Carlos. Te cuento que además de lo que dice la Fundación observatorio Pyme, que dirige Vicente Donato, nos sucede día a día con nuestros clientes en Caps, el hecho de notar la dificultad para conseguir colaboradores en todos los ámbitos y en todos los niveles. En lo que hace a la pregunta específica que me hacés respecto a la universidad, yo creo que hay una diferencia bastante importante entre la visión que tiene la universidad de las empresas, especialmente de la pequeña y mediana y, por otro lado, del empresario, respecto de los profesionales. Por el lado de la universidad, lo que uno siempre ve es que las universidades continúan con un modelo de formar graduados que no están acostumbrados a trabajar con dueños o empresarios, sino con gerentes. Y los gerentes tienen la misma manera de pensar que los graduados, por lo tanto, hay una cierta lógica. El problema es cuando se enfrentan y cuando tienen que atender, escuchar y ayudar a empresarios o a personas que realmente basan su conocimiento y su experiencia en el hacer. Normalmente, sucede que en ese momento los jóvenes profesionales no cuentan con las habilidades como para establecer una relación empática con el empresario. Acostumbran a querer demostrar muy rápido qué estudiaron y por qué tienen un título. Y no tienen esa madurez como para sentarse, primero, a escuchar, a entender las necesidades que tiene el empresario, las que dice y las que calla. Pero que, si no las comprende primero, no puede ayudar. Entonces, el empresario, por el otro lado, tiene la convicción de que los profesionales son grandes teóricos. Y es muy común escucharlos decir: “Sí, vos porque nunca pagaste una quincena, vos porque nunca tuviste que pelear con un cliente”. Y no les falta razón. Yo creo que ahí está gran parte de la diferencia o de la grieta que hay entre la universidad y la empresa.
LG: Esto me hace pensar en una gran suerte que tuve en mi vida. Mientras estudiaba, yo me dedicaba a vender ropa, pero dos años seguidos, mi fabricante principal, casi único, no me entregó, porque hubo devaluaciones importantes, entonces, no pudo sostener los precios de lo que yo había vendido. Entonces me dije: “No puedo volver a visitar a mis viejos clientes”. Por lo cual compré un taxi y empecé a ejercer la abogacía después de haber hecho, en lugar del servicio militar, un año de taxista. Esto me permitió tener, de alguna manera, eso que estás diciendo hasta ahora, pero le voy a poner una palabra: “calle”. Que es quizás lo que muchas veces falta en alguien que tiene un MBA, pero no tuvo la experiencia de estar en contacto con la realidad cotidiana.
JCV: Es correcto, Leonardo. Es más, te voy a dar una experiencia muy reciente. Ayer a la noche yo le estaba dando clase a unos alumnos, que se reciben a fin de año de contadores públicos. Y estábamos hablando sobre lo que significa hacer un diagnóstico en pymes y lo que significa hacer consultoría en pymes. Los jóvenes, insisto, a dos meses de dar su última materia y recibirse, lo que me manifestaban era por qué esto no lo vimos antes. Por qué nunca nadie nos habló sobre cómo debemos entender y escuchar a un empresario. Muchas veces tenemos pecados de soberbia como profesionales jóvenes, que creemos que nos vamos a llevar el mundo por delante y hablamos mal de lo que escuchamos. Por eso para el empresario somos grandes teóricos, pero somos grandes teóricos hasta el momento en que podemos demostrarle con hechos concretos que lo que nosotros sabemos no son teorías, sino conocimiento. Entonces, ahí el empresario pyme cambia radicalmente la actitud, y de encerrarse y mirarnos un poco de reojo, pasa a considerarnos referentes y casi funcionamos como almohada, porque nos cuenta absolutamente todos los problemas que tiene, porque les interesa nuestra manera de pensar y lo que le podemos comentar.
CL: Dicho esto, se me ocurre que una posibilidad que tiene un empresario pyme para sumar este conocimiento, esta mayor perspectiva que da la formación universitaria, sea quizás la incorporación gradual de estos talentos, de una manera no tan expuesta a tomar decisiones e integrarse a la línea, sino, más bien, con una suerte de paso a paso. No vamos a decir pasantía, porque probablemente su nivel sea más alto y su salario sea más alto que una pasantía, pero sí algún procedimiento más pautado. ¿Verdad?
JCV: Sí, es correcto. También para el empresario es un gran desafío empezar a trabajar con profesionales. El primer profesional que entra a una pyme es el contador, pero por una cuestión estrictamente formal y de necesidad legal. Es más, pasa a ser EL contador, con el artículo en mayúscula. Pero trabajar con profesionales implica trabajar con gente o con un tipo de colaboradores que tienen criterio formado, que tiene conocimientos, aunque sea más o menos teórico. Y que tiene una visión diferente de las cosas que la que tiene el empresario. Y el empresario está siempre acostumbrado a estar más rodeado de un grupo de colaboradores, que están más proclives a decirle a todo que sí, en lugar de decirle que no. Y cuando se encuentra con esos “no” o con esos “ni” muchas veces, el empresario se cierra un poco y siente que no lo entienden y no establece ese vínculo. El joven profesional, en esa condición, cuando ve ese retraimiento, es como que se separa. Y ahí es donde no sigue tratando de encontrar el camino para llegar al empresario, para que puedan establecer un espacio de comunicación e intercambio, con beneficios mutuos.
CL: Te propongo lo siguiente, si vos fueras el fundador de una universidad y quisieras crear desde cero carreras y formaciones. Que realmente sean útiles y mucho más vinculadas con las necesidades de las empresas, de las pymes en particular. ¿Qué cambio radical harías, respecto de cómo se están planteando ahora estas carreras?
JCV: Yo creo que primero tenemos que tener en cuenta que, de lo que hace a los conocimientos o a las disciplinas duras, cada vez es más fácil que sean reemplazados por inteligencia artificial. Por lo tanto, creo que el aporte importante que deberían hacer los profesionales estaría orientado hacia las habilidades blandas. Hay temas que con críticos y que no los vemos en las universidades, como, por ejemplo, la gestión del cambio; como, por ejemplo, los programas de desarrollo organizacional; como, por ejemplo, el trabajar sobre la cultura organizacional, para que se vea la información, la calidad, la productividad y, fundamentalmente, la satisfacción del cliente como los ejes centrales de la actividad de la empresa. Trabajar sobre la comunicación, sobre la capacidad de comunicarse y, fundamentalmente, sobre la capacidad de escuchar.
CL: ¿Y cuánto de aula y cuánto de calle, para usar el término de Leonardo, o de práctica, en las empresas?
JCV: Mirá, yo creo que a esta altura, es difícil establecer un porcentaje, pero yo diría mitad y mitad. O sea, las universidades tienen las prácticas profesionales casi al final. Y deberían empezar en el primer año, para que se vayan desarrollando esas capacidades. Yo recuerdo que, en su momento, cuando yo estudiaba, te recibías y no sabías prácticamente que era un remito o una factura, nunca la habías visto.
LG: Claro. Es muy interesante, estaba en este momento recordando situaciones, tanto en mi vida como abogado, como en mi desempeño como consultor de empresa familiar. Que de pronto alguien empieza un relato de su historia, de su situación. Y siempre fue mi práctica decirle, vamos a empezar al revés, cuénteme por qué o para qué vino y, a partir de ahí, lo voy a poder escuchar de otra manera. Y lo que vos estás diciendo, de alguna manera, tiene que ver con esto. Es decir, si un joven, desde su primer año en la facultad, sabe dónde y para qué va a aplicar lo que aprende, puede aprender de una manera diferente. Porque puede poner su energía y su atención en lo que realmente vale la pena.
JCV: Es correcto, Leonardo. Es más, uno siempre les dice a los alumnos aquello de que el mapa no es el territorio, el mapa son los libros. Lo que se ve en las universidades en clase es importante, para tenerlo como soporte. Pero muchas veces veo que los jóvenes profesionales lo usan como escudo, o sea, lo ponen adelante. Y se pierden la posibilidad de aprender, porque hay una razón muy simple. Yo les digo a mis alumnos, cuando ustedes van a una pyme y les dicen que hay un problema, antes de querer demostrar que tienen la solución, traten de entender cómo llegó la empresa hasta ese punto. Muchas veces, las empresas hacen cosas que no están en los libros y eso no quiere decir que estén mal. Entonces, tenemos que tener la capacidad de discernimiento para entender qué cosas están bien y qué cosas están mal. La universidad nos dice que tiene que haber en toda empresa una organización, una estructura, organigramas, manuales. Pero cuando hablamos de una startup o de un emprendimiento en una fase inicial, que todos hagan de todo, es una ventaja. El problema es si siguen haciendo todos de todo en la etapa de crecimiento o en la etapa de madurez. Ahí estamos con un problema.
LG: En tu práctica profesional como consultor, ¿cómo ves que impacta todo esto en la manera en que vos te relacionás con los clientes? Todo este saber tuyo, de estas cuestiones.
JCV: En lo personal, me abre muchísimas puertas. Considero que cuando un profesional es capaz de relacionarse con un cliente, hablar con un cliente, y el cliente se siente reflejado en las palabras del profesional, en las situaciones que se plantean… Es como cuando un alumno va a la facultad y puede sacar fácilmente la ficha al profesor que estudia para dar la clase, o aquel que da la clase porque vive de ese trabajo y comparte experiencias. Cuando uno puede vincularse con el empresario de esa manera, el empresario te legitima y te valora más como consultor. Porque lo que da validez es que él siente que uno ya estuvo en el lugar donde él está. Yo ya pagué quincena, yo tuve que pagar IVA, yo pagué cargas sociales, me peleé con los gerentes del banco… entonces, él considera que yo lo entiendo.
LG: También una fuente de tranquilidad es cuando el empresario siente que el profesional vivió las mismas experiencias que él, a nivel país, ¿no? Aquel empresario que dice estoy tranquilo, porque tenés el mismo tipo de canas que yo, por lo tanto, pasaste el rodrigazo, la devaluación del 90, el que apuesta al dólar pierde, y todo lo que pasó después. Entonces, ese empresario dice, bueno, vivimos una historia en común, por lo tanto, entendemos algo de la realidad argentina, que probablemente hay que transmitirle a la siguiente generación.
JCV: Claro, tenemos códigos de comunicación en común, en función de la generación a la que pertenecemos. Eso es importante. Pero esos códigos en común, es como que nos dan un crédito, pero lo que realmente termina después por inclinar la balanza es que nosotros tenemos que demostrarle al empresario, con hechos concretos, que lo que decimos es cierto. Ahí es donde empieza a creer que hacer las cosas distintas, no siempre está mal.
CL: Hay un concepto, que vienen trabajando diferentes invitados aquí en el programa, que es el ambidiestrismo. Es esta cuestión de, bueno, por un lado, logro que la operación siga funcionando, que la empresa siga haciendo lo que viene haciendo bien. Porque por algo pudo generarse una empresa, generar valor, etcétera. Y, por otra parte, con la otra mano, digamos, genero nuevas posibilidades, nuevas oportunidades, exploro otros mercados. A veces, corregime si me equivoco, puede ser que el empresario sume el nuevo talento, solamente para seguir haciendo lo que estaba haciendo y no para que le de nuevas perspectivas. ¿Puede haber un problema de expectativas del empresario o de mal encuadramiento de para qué quiere a los nuevos profesionales?
JCV: Sí. Vos sabés, Carlos, que coincido con lo que decís. Y creo que ahí empieza a aparecer mucho el temor a perder el control por parte del empresario. Que muchas veces está acostumbrado a hacer las cosas de una manera determinada. Y hacerlas de esa forma, a él le brinda la tranquilidad de que él sabe cómo moverse, ante cualquier dificultad o imprevisto, porque tiene experiencia. Cuando uno incorpora profesionales y el profesional empieza a aportar nuevas maneras de hacer las cosas, el empresario siente que pierde esa posición central, de referencia y, por supuesto, eso genera un cambio dentro de la relación de poder interna, dentro de la empresa. Entonces, ahí es donde siente que quiere mejorar la empresa, pero si el costo es perder el control, quiere hacerlo hasta por ahí nomás.
CL: Claro, es decir, tampoco es muy diáfano o consecuente con sus dichos.
JCV: Claro, ahí es muy importante la actitud profesional, de tener en claro que nosotros no competimos con el empresario como profesionales, sino que queremos colaborar. Nosotros vamos para ayudarlo, no para enseñarle. Nosotros podríamos generar una situación para que el empresario solo, por sí mismo, caiga en la conclusión de lo que tiene que cambiar. Mostrarle el camino, de manera implícita, y que él sea el que toma la decisión. Y eso genera una confianza. Porque ahí es donde el empresario nuevamente empieza a abrirse. Cuando alguien le dice no, así no es, esto es de esta manera, esto hay que hacerlo de esta otra, eso le da cierto rechazo. Ahí está el manejo político y la calle, que decía Leonardo, sobre cómo vender el rol profesional, internamente.
CL: En definitiva, que deje de ser una pelea de egos y que pase a ser un trabajo conjunto, digamos.
JCV: Sí, yo siempre hago el mismo comentario, es como una relación de pareja. Mi señora siempre me hace creer que yo tomo todas las decisiones.
LG: Claro, como decía un chiste de Quino, él tiene siempre la última palabra: sí querida.
CL: O como le dice Woody Allen a su hijo, en una de las películas, bueno, tu madre toma las decisiones, pero yo manejo el control remoto.
(Risas)
JCV: Exactamente. Pero eso requiere humildad por parte del profesional, él no va a ser el goleador del equipo. Pero sí es el responsable de que no nos hagan goles y de generar situaciones de peligro en el arco contrario.
CL: Y todo esto nos lleva al comienzo, a esta disociación entre los nuevos profesionales y las pymes, en lo que calculo que debería ser un requisito para las búsquedas, para la incorporación de nuevos talentos, la posibilidad de escuchar, ¿no?
JCV: Totalmente. Creo que escuchar con ánimo de comprender primero. Porque a veces uno escucha para responder.
CL: Claro. Ya tiene la respuesta pronta y simplemente está esperando a que el otro termine de hablar, para mandar su casete.
JCV: Sí. Porque parecería que lo que hay que hacer es demostrar muy rápido, todo lo que uno sabe o hizo. Y en realidad la gente lo que está necesitando es que uno le dé la palabra justa, que lo ayude o que le baje muchas veces el nivel de incertidumbre o ansiedad que tiene.
LG: Bueno, nosotros hablamos muchas veces del pacto entre generaciones. Esto significa la habilidad de poder entender a padres e hijos o a veces a abuelos, padres e hijos. Y entender los diferentes valores y muchas veces los diferentes objetivos de cada una de las generaciones. No para hacer solamente una descripción sociológica, sino para poder articularlos. Y en ese sentido, tu función, por lo menos en Caps Consultores, es absolutamente clave. Si nos podés contar un poco cuál es tu aporte en cuanto a este pacto entre generaciones.
JCV: Básicamente, trabajamos buscando puentes. Tratando de ayudar a las distintas generaciones, primero, a que salgan de su castillo de cristal y reconozcan lo bueno que hay del otro lado. Los babyboomers, los millenials, como bien decís, tienen una visión de la vida totalmente diferente, por las condiciones de contexto en las cuales se educaron y se criaron. Esto no quiere decir que lo que el otro piense está mal. Y uno tiene que ayudarlos a entender que cuando alguien tiene una opinión distinta, en ese caso, no es un capricho, una pelea o una pulseada de poder. Responde, realmente, a diferentes valores y formas de ver la vida. Se relacionan distinto, con el trabajo por ejemplo. El baby boomer vive para trabajar. El millenial, trabaja para vivir, es diferente. Las responsabilidades se asumen en los dos casos, pero de manera distinta. Se exteriorizan de modo diferente. Probablemente, el baby boomer, si tiene una presentación con un cliente mañana a las 8 de la mañana, no duerme hasta que termine la presentación y después se va de la oficina a su casa. El millenial, a lo mejor se va a las 5, porque tiene que ir al gimnasio, porque tiene que encontrarse con amigos. Y a las 12, 1 de la mañana se sienta en la computadora y está hasta las 4 para hacer el trabajo y también, lo tiene a las 8. El babyboomer, cuando ve que el millenial se va a las 5, se vuelve loco. Y no se da cuenta de que, igualmente, a las 8 de la mañana, el trabajo está hecho.
CL: Creo que, como siempre, Juan Carlos nos dio una orientación muy exacta y a la vez muy accesible, que creo es una de las ventajas. Bajar a tierra, para que todos podamos entender estas cuestiones.
LG: Si alguien quiere tener una entrevista particular con Juan Carlos, puede entrar a nuestro sitio web, donde está su bio, en www.capsconsultores.com.ar o enviar un mail a [email protected]. Así que, Juan Carlos, muchas gracias por tu aporte en el día de hoy y seguimos conversando.
JCV: Muchísimas gracias Leonardo, Carlos. Y estoy a disposición de ustedes y de las personas que nos escuchan, para cualquier duda que tengan.
CL: Estuvimos conversando con Juan Carlos Valda, integrante de Caps Consultores.