Liliana Pettinati: “Los equipos de alto rendimiento son autodirigidos, multifuncionales, y están muy identificados con el objetivo que persiguen.»

En esta segunda parte del programa,  Liliana Pettinati desarrolla sus experiencias en la gestión de equipos y su mirada desde la perspectiva del cliente, además de su trayectoria en Vistage en la última década.

Liliana es chair en Vistage y tiene una vasta experiencia, vamos a decir una de las tantas cosas que ha hecho, pero se puede resumir en atención al cliente, como gran paraguas.

LP: Es una buena definición de paraguas. Sí, realmente mi trayectoria ha estado siempre alrededor de la figura del cliente, de la gestión del cliente, de armar la experiencia del cliente. Te estoy hablando desde muy atrás, tipo 1998, cuando empezamos a trabajar con la figura del cliente. Y a lo largo de estos años siempre tratando de que las empresas aprovechen ese expertise para mejorar su rentabilidad o para vivir mejor el tratamiento del mercado.

CL: Cuando conversábamos para esta entrevista a mí me quedaba la impresión de que tu tratamiento hacia el cliente va mucho más allá de lo comercial. Es decir, tu trabajo sobre las empresas tiene mucho que ver con la dinámica interna de los grupos y de las diferentes áreas, que exceden largamente al área de contacto con el cliente.

LP: Sí, vos sabés que hay una mirada bastante primaria respecto al cliente, que es la que tiene que ver con dónde lo buscamos o qué redes podríamos usar o qué mensaje le tendríamos que dar. Esa es claramente una composición importante, dentro de lo que es la relación con el cliente. Pero yo siempre he dicho que muchas veces las empresas no están preparadas internamente para aprovechar esto, justamente. Hacen todo el trabajo hacia afuera, pero no hacen el trabajo hacia adentro, de tener una buena filosofía respecto de cómo tratar al cliente. En los últimos años me he dedicado a ayudar a algunas empresas a armar sus equipos. Que pueden ser comerciales, pero también pueden ser de servicios o de desarrollo. Y de alguna manera los ubica en un lugar diferente. Porque, si no hacen este tipo de trabajo, se centran mucho en el producto que quieren llevar al mercado, en lugar de centrarse en la forma que tienen que abordarlo.

LG: Yo puedo dar un testimonio del trabajo de Liliana, de ese trabajo tan particular y a medida que hace. Porque cuando decidimos hacer más profesional el trabajo de Caps Consultores y darle más protagonismo a cada uno de los integrantes, convocamos a Liliana para que trabajara con el equipo y sobre el equipo. Y entonces hicimos un proceso que todavía continúa, pero que básicamente pasa porque las relaciones de los consultores con su director, o sea conmigo, fueran menos radiales, más relaciones de pares, con mayor protagonismo y participación de cada uno de ellos. Realmente fue una experiencia desde lo humano, desde lo personal, absolutamente enriquecedora. Me gustaría que cuentes un poco más de esa experiencia, Lili.

LP: Sí, con mucho gusto, porque fue una experiencia muy linda. Cuando hablamos al principio, cuando me convocaron, una de las cosas que me planteaban era que necesitaban armar un equipo que tuviera una visión integral. Como decía Leo, que dejaran de tener esta cosa radial, en la que estaban dirigidos por una batuta. Era como una orquesta, entonces, teníamos al director, que dirigía la entrada de cada instrumento, en este caso, la entrada de cada consultor, con una precisión de orquesta. Y esto, que es muy hermoso en algunas ocasiones, tiene la particularidad de que se agota, que requiere de una dedicación de tiempo que lo hace impracticable.

CL: Imposible no acordarse de “Ensayo de orquesta” de Fellini. Era la película donde se plantea si el director es tan importante, pero al final sin el director no puede funcionar. Entonces después renace la orquesta con un nuevo director y en otro nivel de autonomía, todos.

LP: Exacto. Es muy importante, porque cuando uno se da cuenta de esto, empieza a imaginarse el comportamiento del grupo desde una concepción distinta. Que en realidad, no estamos inventando la rueda, la concepción es la de los equipos de alto rendimiento. Los equipos de alto rendimiento tienen esa característica y en realidad, no sólo esa. En los equipos de alto rendimiento, por un lado, son autodirigidos, esa es su primera característica. Son además multifuncionales, cosa que también ocurría acá, en este equipo. Tienen una tercera cualidad: están profundamente identificados con el objetivo que están persiguiendo. Es algo que interpretan, asimilan y buscan de una forma muy especial. Y lo que yo diría por excelencia, los equipos de alto rendimiento se rigen por la confianza y la corresponsabilidad entre los miembros. Yo me di cuenta enseguida de que lo que había que hacer era conformar ese tipo de equipos. A mí no solo me resulta bastante fácil, porque vengo de ese entorno de trabajo, sino que me encanta además generar esos espacios de trabajo. Así que lo disfruté muchísimo y ellos estaban muy contentos con esta nueva modalidad.

LG: Ese concepto que dijiste recién de que m, respecto de te encanta, se notaba. Se notó a lo largo de todo el trabajo que hicimos. No sé si hablar en pasado o en presente, porque la idea es que tu aporte siga existiendo, de manera sistemática. Pero lo que está claro es que eso que vos decís: “me encanta”, es algo que transmitís en tu trabajo.

LP: Vos sabés que una cosa que siempre ocurre cuando uno trata de hacer este tipo de trabajo. Puede ser un grupo de vendedores, puede ser como en este caso un grupo de profesionales que está dando un servicio de excelencia. Pero siempre se presenta al principio esta suerte de incertidumbre de ¿cómo va a ser esto? Porque cuando no está la batuta, no está la comodidad de que uno únicamente se mueve dentro de su área de experiencia, su área de conocimiento. Si vos me decís cuándo tengo que entrar y yo soy re profesional en lo que estoy haciendo, no corro ningún riesgo. Sin embargo, eso tiene una pérdida, que es la pérdida de no poder hacer sinergia. Porque es un momento de entrada y un momento de salida, entonces no hay sinergia con el resto. Cuando pescan la posibilidad de sinergizar con el resto del equipo les desaparece la incertidumbre, es una cosa casi mágica, te diría.

CL: Sí, además las formaciones de cada uno de los integrantes del equipo son diversas y las experiencias son diversas.

LP: Completamente. Y a eso hay que sumar la diversidad de los casos que tratan. Y, te digo más, la diversidad de aspectos que hay dentro de cada caso. Así que es un desafío importante. Pero era realmente una colección de talentos lo que estábamos coordinando, así que no resultó difícil.

LG: Yo creo que pudimos pasar de una etapa en la que enunciábamos el propósito que teníamos, a dónde queríamos llegar, y mi primera percepción era que los participantes no lo terminaban de creer. Es decir, nosotros anunciábamos que la idea era que cada cual pudiera autogestionarse, tener su propia iniciativa y demás. Y sin embargo, en una etapa inicial, había una especie de respeto ceremonial al director, o sea, hacia mí. Y había que habilitarlos permanentemente, como si fuera un sistema en el cual había que volver a tocar el botón de enter. Esto lo hablamos mucho con vos y me gustaría un comentario tuyo respecto de este punto.

LP: Mirá, creo que ese punto al principio estaba muy presente y mi sensación es que se fue neutralizando naturalmente. Nosotros, cuando empezamos a trabajar sobre el método que queríamos construir, porque, de alguna manera, la ambición era la de construir un método, que les permitiera a ellos justamente esta armonía de trabajo. Empezamos a tomar algunas condiciones que le facilitaban muchísimo el método, digámoslo así. Y entre ellas, que yo las destacaba en forma bastante reiterada, para que lo tuviéramos siempre presente. Fijate que todos los casos dentro de la metodología de Caps, se abordan con una estrategia definida. Tener una estrategia previa es algo que genera un espacio de contención, para que tengamos los bordes bien delimitados. Esto ya genera una modalidad de trabajo, que te la tranquilidad de que no tenés que inventar la rueda, estás dentro de una estrategia.

LG: Perdón, en este punto hago una reflexión futbolística. Es muy habitual que los comentaristas de fútbol, cuando un equipo anda mal, digan que no se sabe a qué juega. Que es lo contrario de esta idea de la estrategia previa, a la que vos te referís y con la que estoy totalmente de acuerdo.

LP: Tal cual, excelente el ejemplo. Después tenían una segunda condición, que era el seniority, el conocimiento, el nivel de los profesionales. Tranquilos, porque no teníamos la duda o la incertidumbre que te puede generar que hubiera áreas de conocimiento con escasa experiencia. Ese seniority les daba una autonomía natural. Si vos tenés mucho conocimiento, te sentís autónomo. Pero había una tercera condición, que era el alto profesionalismo. Que es muy requerido porque, cuando hay mucho conocimiento y mucha autonomía, el profesionalismo es el que te salva de que cada uno haga la suya. Cuando hay un alto profesionalismo se respetan los roles y se respetan los procesos. Entonces, es como que contar con este grupo, que se iba dando cuenta de sus propias fortalezas, a medida que se iban dando cuenta, se iba dando una dinámica, como te digo, natural. Así que en base a estas condiciones fuimos armando pautas y ellos las fueron adoptando, así que las incertidumbres del principio se fueron neutralizando solas, no tuvimos que hacer nada específico. Solamente el tomar conciencia.

CL: Y en general, en tus intervenciones, cuando vos participás en una organización para potenciar a los equipos, ¿esta es una única intervención o precisa un service de vez en cuando, que permita volver a potenciar?

LP: Interesante tu pregunta, te diría que es dinámico, todo el contexto va cambiando. Hay momentos en que ese dinamismo es muy fuerte, el cambio es importante o la novedad es importante, a veces aparecen condiciones nuevas y entonces ahí es posible que tengamos que volver a trabajar. Pero este tipo de equipos tienen un funcionamiento de autocorrección, que les da mucha autonomía para realizarse a futuro. Una de las cosas que se realizan, por ejemplo, es trabajar sobre lecciones aprendidas. Si esto es riguroso, si el manejo de las lecciones aprendidas es riguroso, la mejora es continua. Entonces, a menos que aparezcan novedades, podríamos decir que este equipo puede ir perfeccionándose en forma totalmente autónoma. Si aparecen novedades, por ahí puedo acompañar a mejorar con un aspecto diferente.

CL: ¿Y cuál es tu experiencia en Vistage? Porque eso lo hablamos en la conversación previa, entiendo que hace relativamente poco que te incorporaste como chair. Me gustaría ver tu mirada sobre Vistage y cómo se aporta desde ahí.

LP: Yo pertenezco a Vistage hace 10 años, ya tengo mi regalo de 10 años de parte de Vistage. Y la verdad es que he participado de distintos lugares. Porque, cuando empecé, yo manejaba el área de operaciones de una empresa en la que soy socia y entré como key manager, en un grupo de key manager.

CL: Entraste como usuaria, digamos.

LP: Exacto, entré como miembro. Luego pasé a un grupo de CEOs, cuando tomé la gerencia general de la empresa. Estuve ahí unos cuantos años y ahora soy miembro de un grupo de asesores claves y además hice la certificación como chair. Así que estoy en condiciones de armar mi propio grupo de Vistage. Lo que pasa es que cuando terminé de certificar, la pandemia no me hizo muy fáciles las cosas, así que todavía no tengo mi grupo armado.

LG: Bueno, eso se entronca con el fundamento de cómo te contratamos para Caps Consultores. Porque estábamos en una reunión del grupo Vistage y Liliana dice que se había recibido de cacique y que le faltaban indios. Así que yo le invité a tomar un café y le dije “tengo los indios”. (Risas)

LP: Así fue, tal cual, textual la anécdota. Muy bueno. Tengo la expectativa de armar el grupo, pero no son condiciones muy sencillas para empezar esta época pandémica.

CL: Sí, claro. Yo, que ignoro casi todo de Vistage, lo que sé, lo sé por Leonardo, por los invitados que tenemos aquí y algunas cosas que he leído, me parece que tu perfil encaja y que va a potenciar mucho ese rol de chair.

LP: Sí, la verdad es que Vistage tiene un aporte a las empresas y te lo puedo decir como miembro protagonista de ese aporte. Yo tenía una pyme grande, que llegaba a toda Latinoamérica, proyectos en varios países, oficinas en México, Chile y Buenos Aires, una fábrica de software en Rosario, una empresa compleja. Lo que hacíamos era implementación de CRM para corporaciones, así que eran clientes de alto vuelo. Y era muy difícil manejar esa empresa, así que para nosotros hizo la diferencia. Vistage nos enseñó, nos ayudó, nos acompañó, nos contuvo. El grupo de CEOs con los que yo trabajaba era realmente una ayuda muy grande. Y te profesionaliza, te da una mirada que te amplía el potencial. Para mi Vistage es algo bueno, es para aprovecharlo y por eso quise ser chair, para que otros puedan aprovechar lo mismo que yo aproveché.

CL: Además, vos has sido gerente general durante muchos años, entonces, podés transmitir mucha experiencia desde ahí.

LP: Exacto. Encima en esa industria tan particular como es el desarrollo de software, donde los equipos son multidisciplinarios y los proyectos que hacíamos eran de arriba de 10 mil horas anuales cada proyecto. Entonces, tenés que conjugar muchas cosas, manejar profesionales de distintas disciplinas, entender al cliente corporativo, o sea, era muy demandante. Toda esa experiencia y todo lo que aprendí de las corporaciones, eso es lo que yo quiero compartir, de alguna manera.

CL: Claro. Bien Liliana, creo que ha sido una visión muy completa. Me parece que lo que queda por seguir trabajando con Caps Consultores creo que va a ser un crecimiento continuo, imagino hacia adelante.

LP: Yo me imagino que sí, porque sólo cabe escalar lo que están haciendo, así que es todo crecimiento.

LG: Bueno Lili, fue un placer escucharte. Y desde ya que vas a quedar invitada nuevamente para seguir relatando los avances. Tanto en tu práctica profesional como en tu función de coordinación de este proceso en Caps Consultores.

LP: Estoy muy agradecida de que me hayan invitado, pasé un hermoso rato. Y voy a estar encantada de volver cuando me inviten. Así que les dejo un abrazo.

LG: Bueno, que estés bien, gracias.

CL: Estuvimos hablando con Liliana Pettinati, quien actualmente es chair en Vistage. Bien Leonardo, creo que sería bueno de hacer un cierre general con estas dos entrevistadas, que han sido bien interesantes.

LG: Sí, absolutamente. Por un lado, toda la temática de la profesionalización de la empresa, que es un proceso clave, diría para el mundo que se viene y la Argentina que se viene. Muchas veces tenemos pymes que han comenzado como empresas basadas, como decía Paula, en una buena idea, un buen producto o una buena relación con determinado cliente. Pero para que eso se pueda sustentar a lo largo del tiempo, el concepto de la profesionalización es clave. Ya hemos visto varias veces que la palabra profesionalizar en las pymes a veces genera escozores. Quizás hay que buscar otros nombres para decirlo, pero en definitiva de lo que se trata es de identificar los procesos y los modos de que esos procesos puedan ser trasladables. Y por supuesto, el aporte que puede dar PCH en este sentido es realmente trascendente. A mí, personalmente, me gratificó mucho este diálogo con Liliana Pettinati, porque hemos aplicado en Caps Consultores el principio de que no vamos a caer en aquello de que en casa de herrero, cuchillo de palo. Si uno de los servicios que ofrecemos a nuestros clientes es el exiting, la posibilidad de que el empresario se pueda retirar, pueda dejar la empresa sin dejar la vida, entonces nosotros tenemos que poder hacerlo, tiene que ser nuestra propia experiencia. Entonces, lo que hemos aplicado es el concepto de evitar que “cuanto mejor, peor”. Porque cuanto mejor nos iba a en el marketing, peor para mí, porque tenía que sostener más clientes. Entonces, el hecho de haber encarado este proceso con el enorme aporte de Liliana, nos permitió sistematizar la práctica de la consultora como tal, hacer crecer a los integrantes, que son todos excelentes profesionales. Pero que ahora tienen el ADN de Caps Consultores. Eso me permite ahora poder vivir la vida de una manera diferente. Retirarse no significa dejar la vida profesional. Yo creo que de alguna manera un empresario pyme no se retira nunca, pero lo que hace es ver la realidad desde un lugar distinto y poder hacer cosas diferentes de las que hizo a lo largo de la vida.

CL: Además supongo que el reacomodamiento tuyo obliga a los demás, no solamente obliga, sino que hace a los demás reacomodarse también y pensar su propia tarea.

LG: Efectivamente, esto es lo que estamos viendo día a día y con resultados que son absolutamente gratificantes para nosotros y muy valiosos para nuestros clientes.

CL: Interesante la unión, el encadenamiento, entre lo de Paula y lo de Liliana en el programa de hoy. Porque la profesionalización por un lado, el funcionamiento de equipos cada vez más autónomos y que permiten el exiting del fundador, se unen en un mismo trayecto.

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