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Primer programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. Con entrevistas a Juan Crespin, de Vistage, y a Carina Vázquez, de CAPS Consultores.

Juan Crespin, de Vistage, y a Carina Vázquez, de CAPS Consultores.

Bloque 1

Leonardo Glikin: Decía Tolstói: “cada familia feliz se parece a otras familias felices, cada familia infeliz, es infeliz en su propio estilo”. 

Así empezaba Ana Karenina, y si bien esto es cierto para las familias, es mucho más cierto para las empresas de familia. Efectivamente, en muchísimas empresas de familia son felices sus integrantes. No solo los dueños, los miembros de la familia empresaria, sino también su personal, que es tratado familiarmente, sus proveedores, sus clientes. Y esas empresas familiares se parecen mucho entre sí. Por eso se festeja, cada 5 de octubre, el día de la empresa familiar. Por eso también muchas grandes empresas aclaran en sus publicidades que, más allá de su tamaño, son familiares. Porque esas empresas familiares, que se parecen entre sí, aprovechan las fortalezas y oportunidades de ser empresas de familia. 

En cambio, hay muchas otras, como diría Tolstói, infelices en su propio estilo. Los celos, las envidias entre los hermanos. El conflicto intergeneracional, en lugar del intento de comprensión y acuerdo. El empecinamiento de cada cual con su propio proyecto. La imposibilidad de perdonarse situaciones del pasado. Los conflictos conyugales, que en lugar de quedar reservados a la casa o incluso a la alcoba, se convierten en una batalla pública, a través de la empresa familiar.  Con hijos que son testigos y que a veces toman partido; personal que toma partido o que, por el contrario, queda partido por las circunstancias. Cada una de esas situaciones tiene características propias y merece una solución a medida. Empresa y Familia, Modelo para Armar, este programa, se propone echar luz sobre esas situaciones difíciles, que a veces ponen en riesgo la alegría, la paz, la armonía en una familia y también las posibilidades de éxito de la empresa. 

Carlos Liascovich: Leonardo, hoy tenemos un invitado muy especial en el piso. 

LG: Así es, mi amigo, mi chairman, mi gran compañero, Juan Crespín. 

Juan Crespín: Hola, muchísimas gracias por la invitación y mis mejores deseos para este ciclo que están empezando.

CL: Muy bienvenido Juan. Esperamos que te sientas cómodo. Es el comienzo, como decían en Casablanca, de una larga amistad, pero también de una larga charla que vamos a tener contigo. Juan, nuestro programa se orienta, por supuesto, al interés y a las necesidades de lo que comúnmente se denomina empresa familiar. Es decir, la empresa fundada y liderada por una familia. Pero hay algunas particularidades que, de acuerdo a tu experiencia, pueden guiar a una empresa de estas características, en un panorama tan complejo como el que tuvimos que atravesar en este 2020. ¿Nos podrías contar de qué se trata tu modelo de los 4 cuadrantes?

JC: Sí, es una herramienta, inventada por Igor Ansoff en el siglo pasado, para el planeamiento estratégico. Y en este contexto, tan complejo como se nos presentó a partir de la pandemia, fue muy útil para generar escenarios. Es decir, esa herramienta nos permite dilucidar cuál es la familia de productos y en el mercado donde las empresas están actuando. Y, a partir de allí, cuáles son las opciones complementarias para ampliar la familia de productos, llevar esos productos que ya se tienen a otros mercados, o directamente incorporar nuevos productos en nuevos mercados. En condiciones normales, ese es el cuadrante más difícil, porque no conocemos el producto y no conocemos el mercado. Ahí es donde está la tasa más alta de mortalidad, que es el 95% de proyectos y servicios o productos. Entonces, realmente, en este contexto lo que ocurrió es que lo que en cualquier momento hubiéramos recomendado, meterse en ese cuadrante con muchísimo cuidado, pero ahora no quedaba otra. ¿Por qué? Porque hubo empresas que, súbitamente, su facturación se desplomó a cero y no quedó otra opción que explorar nuevos productos y nuevos mercados. 

CL: Vos tenés ejemplos interesantes al respecto, ¿no?

JC: En realidad, en Vistage tenemos 1600 miembros, con lo cual hay una colección infinita de casos, donde obviamente, algunos no tienen, no tuvieron final feliz o están en transición y otros que sí, definitivamente. 

CL: Pequeño paréntesis, ¿nos querés contar qué es Vistage? Para los oyentes que no conocen la institución. 

JC: Vistage es una empresa que surgió en un contexto muy parecido a la pandemia. No porque hubiera una pandemia pero sí porque se le desplomó el negocio a Bob Nourse, que es su creador. En el año 57 del siglo pasado le cancelan una orden de compra, que era el 70% de su facturación, y desaparece su empresa. Entonces comenzó a asistir a cursos, congresos, entrenamientos. Y lo simpático del caso fue que, en los breaks, en el contacto con otros empresarios parecidos a él, ese intercambio de opiniones y de experiencias eran tan enriquecedoras como los contenidos que iban a buscar a esos cursos y congresos. Entonces, muy perspicaz, pensó que podía formar grupos de empresarios y cobrarles una cuota mensual, y te diría que eso es Vistage. Vistage son grupos de empresarios que se juntan de forma sistemática, mensualmente, para compartir experiencias, desafíos, problemas, oportunidades y encontrar soluciones a esa inmensa variedad de situaciones. Porque, digamos, para las empresas no hay una receta única sobre cómo resolverlo. En esta pandemia hemos tenido casos de empresas que han optado por desintermediar, es decir, achicar los canales comerciales e ir a canales electrónicos. Y otros que, contrario sensu, fueron a revitalizar el vínculo con sus canales de distribuidores y les permitió reforzar la relación y neutralizar el impacto en baja que estaban teniendo. Así que digamos, no hay receta universal. 

LG: Bueno, por eso yo decía que Juan y yo somos compañeros, porque yo también soy miembro Vistage, soy miembro desde 2005. A mí lo que más me impresionó, cuando tuve la primera presentación de Vistage, fue esa historia de Bob Nourse, pero vista desde otra perspectiva. Porque la cuestión era que, en el relato que yo escuché, es que él había dicho “si yo hubiera sabido lo que me iba a pasar, no me hubiera metido en este negocio ruinoso”. Y eso se identificó absolutamente con la historia de mi papá, que hizo muchos negocios ruinosos en su vida y mi conclusión de esa historia fue justamente que estaba muy solo. Mi papá me tuvo de muy grande, entonces, si algo me queda a mí de la historia del pacto entre generaciones, entre los mayores y los menores, es que yo no lo pude acompañar a mi papá. 

CL: Es bien interesante esta reflexión entre caso personal y proyección a la ayuda hacia otros. 

JC: En este escenario de Vistage es hasta emocionante ver el listado de estas 1600 empresas y ver cómo en una empresa hay varios miembros de la misma empresa que integran distintos grupos de Vistage y se repiten los apellidos. Entonces, tenés hermanos, padres, hijos, interviniendo en esta transición generacional. 

CL: Porque Vistage va más allá, obviamente, de la empresa familiar, hay empresas de todo tipo. 

JC: Definitivamente. 

CL: Y en esta crisis del 2020 que terminó y el 2021 que está empezando, ¿vos viste algún registro particular que haga a las empresas familiares diferentes de lo que pasó con las empresas no familiares?

JC: Mirá, como decía, todavía esto tiene final abierto, no sabemos qué va a pasar. Hay una situación muy trascendente desde diciembre, donde se van a alterar los costos a partir de la eliminación de los subsidios para mantener a la gente. Es un entorno muy complejo. De todos modos, lo que estamos haciendo es acelerar los espacios colaborativos, para poder visibilizar todas estas opciones que están teniendo. Por ejemplo, en cada uno de los grupos tenemos casos de éxito y estamos compartiendo esos casos a través de webinars. Que no solamente están destinados a Vistage, sino también al resto de la comunidad. ¿Para qué? Para que puedan ver e inspirarse en esos casos, para encontrar alternativas. Reitero, lo interesante de esto es que, al ser casos totalmente empíricos, que no están basados en un manual. Inspiran a que cualquiera pueda pensar yo también puedo encarar un análisis de alternativas para salir de este atolladero. 

CL: Me comentabas, fuera de micrófono, que había un caso en particular que te había llamado mucho la atención. Era la caída abrupta de facturación de 2 millones de dólares a 0 y que se tuve que reinventar. 

JC: Saltó el cuadrante 4, el cuadrante de la muerte. 

CL: ¿Cómo es ese caso?

JC: Es un empresario muy exitoso, de hecho, cuando yo trabajaba en DHL lo contratábamos para que hiciera todos los eventos corporativos y demás. Y claro, obviamente, en abril todo eso se suspendió a 0. Él tenía un negocio muy bueno, muy sólido, muy consistente, y desapareció. Entonces, pudo mantener a su gente, la estructura, durante un tiempo. Obviamente, en su sangre tiene el gen comercial, probó con barbijos y alcohol en gel… No sé si con alcohol en gel, pero con barbijos seguro. Y no le fue bien. En esa búsqueda, esa exploración y esa generación desesperada, junto con un amigo, despachante de aduana, empiezan a pensar “bueno, si no es eventos, va a ser el comercio exterior”. Y armaron una oficina para hacer despachos y así empezaron. Al poquito tiempo llegaron al break even, que es cuando los costos totales igualan a los ingresos, con lo cual, fue el primer indicio de que estaban en la buena senda. 

CL: Y utilizando la misma gente, la tuvo que reconvertir…

JC: Sí, gran parte de su equipo lo pudo reciclar en este nuevo negocio. Obviamente, con la expertise de su amigo, que era el que tenía la especialización de despachante de aduana. Y bueno, ahora ya invirtieron en Miami, en un depósito, donde van a utilizarlo, con el conocimiento de los despachos y ese depósito, para que las empresas argentinas puedan desarrollar negocios en Estados Unidos. Es decir, de alguna manera, van a hacer el hub de entrada a Estados Unidos y ellos, además de esa logística, van a poder cooperar con acciones comerciales, equipos de venta y demás. Así que la pandemia genera este tipo de situaciones y proyectos. 

CL: ¿Y otro caso, no tan feliz, que se te haya cruzado y vos digas bueno, está en tránsito y veremos hacia donde va? 

JC: Bueno, hicimos este ejercicio de los cuadrantes con una persona que llegó a la reunión grupal con una situación desesperante y anímicamente muy mal. Solamente dijo: “Este es mi negocio y desapareció”. El grupo le generó 28 ideas, y a los tres días le comunicó al grupo que ya había registrado una nueva empresa para encarar uno de los proyectos que le había encomendado su equipo. No es fácil, ese proyecto está en construcción. Es una persona extremadamente creativa, con lo cual, ya empezó a tomar cuentas de la principal prepaga de Argentina, un hotel de Puerto Madero. Es decir, ha empezado a reconfigurar su negocio, desde eventos particulares a eventos sociales corporativos y estrategias de comunicación digital. 

CL: ¿Hay algún corte familiar en alguno de estos casos que a vos te merezca la pena comentar? Es decir, algún tipo de conflicto o algún tipo de solución, en el caso de alguna empresa familiar que vos hayas reparado. 

JC: Mirá, veo con mucha emoción cuando hay dos generaciones trabajando juntas y se llevan bien. Porque hay veces que trabajan juntas y hay chispazos en el ambiente. Pero yo charlo con la generación precedente y digo no sabés la suerte de tener hijos, hijas, que están a cargo y los ves trabajando juntos. Obviamente, con todos los temas vinculares propios de una familia, pero vos ves que la empresa va a sobrevivir a esa generación que está tomando el negocio. En otros casos, la mejor solución, cuando los hijos no tienen voluntad de seguir con el negocio del padre, entonces, ahí hay que operar con un especialista que ayude a transicionar. Ahí es donde Leonardo es el Redondo, el número 5 que todo el mundo quiere tener. 

CL: El Mascherano. 

JC: Exacto, para resolver este tipo de situaciones. 

LG: Yo creo que, tanto en los casos en que la segunda generación o la tercera generación se incorpora a la empresa, como en los casos en que quieren hacer su propia vida, en todas las situaciones, la empresa tiene que poder continuar. Y cada uno de los miembros de la familia tiene que lograr un valor en sí mismo, que es el valor armonía y, si es posible, felicidad. De lo que se trata es de encontrar el lugar de cada uno. 

CL: Esto lo vamos a ir desarrollando a lo largo del programa, todo el año, pero desde ya podemos empezar a deslizar algunos instrumentos que existen para que cada uno encuentre su lugar. Digamos, no es que se materializa misteriosamente, sino que hay elementos concretos para hacerlo. 

LG: Sí. Lo primero que hay que tener en cuenta es que la palabra de cada uno va a llegar de una manera muy particular a la siguiente generación y que los conflictos hereditarios son hereditarios. A veces ocurre que alguien se sintió de alguna manera coaccionado por su padre o por su madre para continuar en la empresa. Entonces, dice “no, yo a mis hijos les voy a dar total libertad, no quiero ni influirles, ni les voy a contar de qué se trata la empresa, para que sean libres”. Y quizás 30 años después se encuentra con un nuevo conflicto, que es la antítesis del anterior, con hijos que no tienen la más mínima vocación de participar, y entonces, terminan solos. Por lo tanto, no llevar textualmente un conflicto o una situación casi diría de una manera maníaca, para que se resuelva, al revés, en la generación siguiente. 

CL: Juan, un tema que me despertó mucho la atención, por lo que está generando ahora, justamente, en esta transición, que estamos metidos en el tsunami y es el tema del headhunting. Me comentabas algunas situaciones súper interesantes, de empresas medianas que están contratando corporativos muy pesados, con trayectorias con marcas muy pesadas, porque se abre una ventana de oportunidad para ambas partes. ¿Cómo es esta mezcla?

JC: Sí. Estamos, por voluntad de ayudar, de asistir, tomando contacto con empresas, para poder asesorar, couchear, si se permite el neologismo, a aquellos ejecutivos que están saliendo de las corporaciones, porque se está ajustando el negocio. Tremenda la situación en las aerolíneas comerciales que se fueron del país, esos grupos de empleados, gerentes, directores y demás, están disponibles. Y bueno, charlando con ellos, es interesante, porque las opciones son varias, inclusive buscar opciones en otros países, en otros mercados. Pero, definitivamente, ese expertise, ese conocimiento y esa cultura organizacional corporativa, que para la pyme es algo anhelado. Porque cuando hablamos de cultura estamos hablando procesos bien estructurados, de manuales, de conocimiento. Acceso a tecnología y a información, que una pyme en general no tiene. En ese contexto es que se van a generar esas oportunidades. Hay muchos ejecutivos que a partir de los 50, 55, 60 años, empiezan a transitar una etapa en el desarrollo de su carrera, donde sí van a encontrar el requerimiento y la necesidad de las pymes, de poder contar con esa ayuda y con esa experiencia y poder capitalizarla. Entonces, sí, definitivamente, estamos viendo casos donde las pymes están yendo a buscar con ofertas laborales muy interesantes. Porque adaptan el esquema remuneracional a una parte fija, que pueda asegurar una vida digna, pero al mismo tiempo una compensación variable, asociada al éxito de la gestión. 

CL: Vos incluso, para bajarlo más a tierra todavía, me habías pasado algunos números llamativos. Me habías dicho un valor de sueldo interesante pero a su vez un bono muy interesante. 

JC: Sí. Nosotros, en general, observamos que a niveles gerenciales tenés la remuneración de mercado y después un 20, 25% de la remuneración total anual como bono. Cuando subís a directores, está en un 35%, 40%. Y para un gerente general, director general, es un 50, 55, 60%. Son los valores más observados. En este caso, un gerente de desarrollo de negocio recibió como oferta un bono de 6 salarios, con lo cual es un 50% de variable respecto de su remuneración básica, que era buena. 

CL: Es decir, pegó el salto como si fuera gerente general. 

JC: Exactamente. Entonces, digo, vamos a ver estas cuestiones creativas asociadas, obviamente, esa remuneración variable está atada a objetivos de desarrollo del negocio, crecimiento en volumen y también crecimiento en resultados, no es solamente traer clientes. Entonces, las empresas van a poner toda su creatividad en el uso de estas herramientas, para poder capitalizar todo el talento que está disponible. 

CL: Y esto Leonardo, supongo que para un empresa familiar, que todo está acordado no solamente mirando a la empresa, sino muchas veces mirando a la familia, puede generar ruido, Digo, estas contrataciones de talento corporativo, que vienen con otras pautas de contratación. 

LG: Sí, por supuesto. En ese sentido, las empresas familiares son empresas de labor familiar, donde lo importante es que la familia trabaje en ella, de dirección familiar, donde el eje está puesto en el hecho de dirigir la empresa y puede trabajar gente que no sea de la familia. Y las empresas de propiedad familiar, donde lo importante es tener el capital, tener las acciones. En cada uno de esos estamentos, la llegada de terceros no familiares puede dar lugar, a veces a un enorme enriquecimiento de la gestión, y a veces a la sensación de pérdida de control. Entonces, ¿cómo graduar una cuestión con la otra?, ¿cómo graduar las expectativas de todos los miembros de la familia? Que no siempre son coincidentes las distintas visiones. Bueno, esa es una de las claves para la continuidad de cualquier proyecto. 

CL: Juan, como para ir avanzando más hacia el cierre de la conversación, hay un aspecto, no voy a descubrir la pólvora, es que la Argentina está realmente muy competitiva, porque tenemos salarios externos muy bajos y una gran necesidad por ocupar la capacidad ociosa de tantas empresas que están en este momento con el uso de la capacidad muy reducida. ¿Vos detectás algún segmento en particular que durante 2021 puede expandirse como sector?

JC: Lo que uno podría decir, respecto a una visión más macroeconómica, es todo el stock energético, si logramos sacarlo y podemos exportarlo. Gas a Chile, energía, cereales, todo eso. Los commodities tradicionales, sí, van a seguir siendo una oportunidad. Acá el gran desafío creo que pasa por que las pymes no solamente puedan utilizar todas las políticas que en general los gobiernos tratan…este gobierno lo hizo en el pasado, ahora estamos esperando que empiecen a aparecer políticas activas para el desarrollo de mercados externos. Las pymes tienen una capacidad creativa y un empuje y una vocación para encontrar oportunidades, fenomenal. Hace poquito apareció en La Nación un artículo sobre el hornito japonés, que es un horno de barro cocido, para hacer asado. Bueno, esa empresa está en uno de mis grupos. Con lo cual, esa persona está obviamente desarrollando el mercado argentino, desde Chile está exportando al resto de Latinoamérica y desde una planta de producción en Alemania está desarrollando el mercado europeo. Ese tipo de situaciones y una generación de millenials, hasta 40 años, van a ser los jóvenes turcos de Jauretche, que van a salir al mundo a buscar oportunidades, definitivamente. 

CL: Y respecto de Vistage, ¿vos esperás algún tipo de evolución en 2021 que marque alguna diferencia o algún aprendizaje sobre lo que ocurrió en 2020 y un salto de gestión y de operación?

JC: Te diría que ese objetivo está permanentemente en agenda. De hecho, lo que hicimos con este Webinar de cómo vender más en tiempo de pandemia, ya estamos armando el calendario anual para 2021, así que esa es una temática que la vamos a continuar. De repente, también lo que hubo desde marzo, abril mismo, comenzamos con webinars todas las semanas, tratando la problemática de la pandemia. Clima organizacional, situaciones críticas, nos pasó que hubo miembros que fallecieron por Covid, tuvimos un chair que falleció por Covid. Entonces, situaciones traumáticas, desde lo físico para estas personas y desde lo emocional para su contexto, en Vistage tenemos herramientas para poder abordarlo. Entonces, yo creo que lo que hacemos como coordinadores es detectar todas esas necesidades de cada uno de los miembros e ir ajustando y customizando el programa de expositores, de tratamiento de temas. Es decir, esa agenda es dinámica y definitivamente, los desafíos del 2021 están a tope de agenda. 

CLG: Y en tu mirada, Leonardo, ¿vos tenés alguna apreciación sobre 2021?

LG: Yo creo que es un momento probablemente de reconstitución y de volver a pactar, en el caso de las empresas familiares en particular, porque seguramente hubo muchos mayores que no fueron a trabajar en todo 2020. Y la empresa quedó, consciente o inconscientemente, en manos de las generaciones más jóvenes. Entonces, probablemente esto se vaya a llevar a una realidad diferente a partir del año próximo. 

CL: Interesante. Una delegación de hecho, que ahora tiene que transformarse en una delegación de derecho, de alguna manera. 

LG: Exactamente, tal cual. 

CL: Juan, ¿de qué manera te pueden encontrar, contactar? ¿Hay algún modo en particular?

J-Sí. Contacto a través de Linkedin, Juan Crespín. Y sino, a mi mail de Vistage, [email protected]

CL: Excelente Juan. Bueno, muchas gracias por haberte acercado a Radio Perfil, a nuestro programa, que estamos inaugurando con Leonardo en esta emisión. Así que ojalá podamos tenerte próximamente otra vez aquí, con nosotros. 

J-Muchas gracias y mucha suerte. 

LG: Muchas gracias Juan. 

J-No, gracias a ustedes. 

Bloque 2

CL: Seguimos Leonardo con nuestra ronda de especialistas. En esta ocasión tenemos el gran placer y privilegio de contar con nosotros a Carina Vázquez. 

LG: Sí. Una conocida cercana, porque es miembro de mi consultora, CAPS Consultores. 

CL: Sí. Además, tiene un gran conocimiento sobre diversos temas, absolutamente fundamentales para las empresas de familia. ¿Qué tal Carina? ¿Estás por ahí?

Carina Vázquez: Hola, ¿qué tal? ¿Cómo están todos?

CL: Bien por suerte. Bueno, una alegría tenerte en nuestro primer programa Carina. Porque hay un tema en que vos sos especialista y que atañe a todas las empresas de familia en algún momento, corregime Leonardo, que es el tema del exiting. 

LG: Esto implica, no sólo en empresas de familia, sino en empresas no familiares. Porque exiting es el arte de dejar la empresa, sin dejar la vida. 

CL: Este concepto lo desarrollaste vos, ¿no Leonardo?

LG: Sí, lo desarrollé yo. 

CL: ¿Cuál es el juego de palabras?

LG: Exiting en realidad es un gerundio de exit planning y exit planning es planificación de la salida. Pero en castellano exit tiene que ver con éxito. De hecho, en su origen, la palabra tiene que ver con éxito. Entonces, de lo que hablamos es de la salida exitosa, de poder irse de la empresa, pero no con los pies para adelante, como decía la generación anterior. 

CL: Es bravo eso, como decir a mí me sacan muerto. 

LG: Sí, exactamente. Eran los valores de la generación anterior, la generación que hoy tiene arriba de los 80 años, que creía que había que morir con las bota puestas. Y hoy sabemos que hay cosas mucho más entretenidas para hacer en la vida que salir con los pies para adelante. 

CL: ¿Qué pensás Carina al respecto? ¿Cuál es la mirada tuya y qué has estado desarrollado e investigando?

CV: Respecto de exiting, es un proceso muy importante, que es clave que se comprenda que es necesario planificarlo. Que es necesario salir de la empresa, de la titularidad de estudios o de organizaciones. Que se pueda entender que hay una forma, que es un proceso, son diferentes etapas  y hay ciertos aspectos, tanto legales, como administrativos, como financieros y emocionales, que se tienen que trabajar. De manera tal que la organización no se resienta con esta salida. 

CL: En el intervalo entre la primera entrevista, que le hicimos a Juan Crespín, y ésta que te estamos haciendo a vos, pasamos un tema célebre, como todos los de ellos, de los Beatles. Se llama When I ‘m 64, Cuando tenga 64 años. Paul McCartney lo escribió a los 24, en el año 1966 y lo que se pregunta en la letra es, entre otras cosas, “¿vos todavía me vas a alimentar, a cuidar, cuando tenga 64?” Y lo interesante de esto es el tema del miedo en estas cuestiones. ¿Cómo se maneja el miedo del que se va y la incertidumbre de los que están entrando?

CV: Bueno, justamente, este proceso de planificación contempla todos estos aspectos emocionales, tanto de la persona, del fundador de la empresa, de la organización, que ha puesto su vida en este proyecto. 

CL: Literalmente, su vida. 

CV: Exacto. Que tiene que hacer un proceso interno, junto con su familia, junto con su entorno. Y que la organización, después de haber trabajado con estos liderazgos fundacionales, que se caracterizan por esa fortaleza, con esa tenacidad con la que han desarrollado sus empresas, también tienen que ir reconstruyendo que la empresa puede lograr la continuidad. 

CL: ¿Y 64 es una buena edad o hay que empezar antes? ¿O depende de qué?

CV: Yo creo que es importante que cada uno de los titulares de la firma, de empresa, profesionales, puedan identificar el momento en el cual toman conciencia de que es posible lograr una continuidad de su negocio, sin necesidad de estar hasta el último día. Esto tiene que ver con una toma de conciencia de cada uno de los dueños. Cuanto antes se pueda abordar este proceso, mayores beneficios traerá. Tanto para los fundadores, los propietarios, como para toda la organización. 

LG: Yo tengo un recuerdo delicioso con esto de la edad. Porque iba a dar una charla en Rafaela, tengo amigos en Rafaela que iban a organizar una charla. Todavía no había escrito mi libro Exiting, así que el título de la charla era “55 años y más. El arte de dejar la empresa sin dejar la vida”. Llego a Rafaela y me encuentro con los flyers, que decían “45 años y más”, yo digo no, pará, me estás cambiando el público y por lo tanto el discurso. ¿Qué pasó? La chica de marketing me dijo lo que pasa es que más de 55 eran pocos, quise ampliar el público. 

(Risas)

CL: Lindísimo. Y además, te sirvió desde el punto de vista conceptual también. 

LG: Claro, pero era otra generación. 

CL: Otra generación, por supuesto. Lo que estabas comentando Carina del tema de la capacidad de previsión en un país, bueno, una cultura en general la nuestra, donde la previsión, los índices de seguro de vida, etcétera, son bajos. Es decir, ¿a veces no llega esta necesidad del cambio, del exiting, tras un aviso de salud importante?

CV: Bueno, son distintas situaciones en las que uno puede comprender que se da el momento. Lo ideal es poder planificarlo. Ahora, justamente, teniendo en consideración las características en las que hoy nos podemos encontrar en el mercado, creo que es mucho más efectivo abordarlo con anticipación. Y no aguardar que las cosas…que nos agarren de imprevisto, que suele pasar. 

CL: Entiendo, claramente. Porque imagino que empezar una solución después de un aviso serio, ya el panorama está como más enrarecido…

CV: Sí, la realidad es que las personas que tienen que tomar esa decisión se enfrentan a también a muchos temores. Por el hecho de que tienen la visión de la empresa en su cabeza, porque tienen el control de todas las cosas. Porque tienen una gestión y un estilo de liderazgo muy propio de los fundadores. Entonces, pasar por un proceso en el cual es necesario planificar la salida, requiere de trabajar todos estos conceptos y, sobre todo, aspectos emocionales. 

LG: Y perderle el miedo a hablar de esto. 

CV: Claro. 

LG: Hace muchos años, cuando estaba al mando la generación que podemos llamar tradicionalista. 

CL: La que había nacido antes de la Segunda Guerra, digamos. 

LG: Exactamente. O hasta después de la guerra. Y por supuesto, este tema era tabú, de esto no se hablaba. Entonces, me contratan dos socios, no familiares, porque este tema se aplica también en las empresas no familiares, donde tienen que decidir si van a dejar el management en manos de personal capacitado, si van a querer vender la empresa, si van a querer hacer una franquicia, si van a ofrecerle la empresa a un proveedor, a un cliente. Y me dicen “la única restricción es que no queremos que nuestra gente de confianza crea que nosotros estamos preparando esto para nuestra salida”. Entonces, me contrataban para trabajar la salida, sin que pudiéramos decir que era para trabajar la salida. Yo fui con un libro en la mano, para hablar con todos los gerentes, que era La Meta, un libro maravilloso. 

CL: Sí, lo tengo, claro. 

LG: Es fantástico, lo súper recomiendo, es de  Eliyahu Goldratt. Voy con el libro en la mano, la idea era que yo iba a tener entrevistas con cada uno de los miembros del management y de entrada les digo soy consultor organizacional, vengo para ver la organización. Bueno, a la reunión siguiente cada uno de los que yo iba a entrevistar venía con el libro, me mostraba que lo había leído, me contaba cosas de la organización. Me decían “la organización está bárbara, lo único que a mí me preocupa es que estos omnipotentes creen que no se van a morir nunca”. 

CL: Fantástico. 

LG: Entonces ocurría que lo que ellos no querían hablar era la fuente de malestar y de preocupación para la gente. 

CL: No, pero parece un caso de libro realmente. 

LG: Sí, realmente. 

CL: Y supongo que habrá tenido un final feliz, porque todo estaba preparado como para eso. 

LG: Absolutamente. Cuando tuve la devolución les dije bueno muchachos, tengo una buena noticia para ustedes, en realidad…y ahí, como Superman, me saqué la máscara inicial y mostré que estaba ahí para el proceso de transición generacional. 

CL: Está claro, muy bien. Carina, ¿qué me podés decir, en el proceso de exiting, de la esposa del fundador?

CV: Bueno, creo que es importante que este abordaje pueda integrar todo el entorno del fundador, la familia completa. Que se entienda que los procesos emocionales son todos diferentes, de acuerdo a las distintas vivencias que han tenido, vínculos que se han creado a lo largo de la historia de la organización. Y creo que es fundamental que se tenga una mirada amplia de cómo esto afecta y también del bienestar que se puede lograr hacia una calidad de vida mayor, a través de este proceso de exiting. Incluyendo, bueno, por supuesto, el entorno familiar más directo, como pueden ser la esposa, los hijos. No siempre los hijos tienen la vocación de ser la continuidad en el negocio, entonces, afecta a todo el ecosistema de familia y empresa. 

CL: Claro, porque un concepto en el que siempre insiste mucho Leonardo es la cuestión de la felicidad. Es decir, no se trata solamente de una cuestión de la ventaja empresarial, sino de la felicidad de los individuos, que están en el medio, digamos. 

CV: Claro, totalmente. 

LG: Y en este punto es clave lo que cada uno va a hacer con su tiempo libre. Poder armar una agenda de tiempo libre es quizás el punto de partida para que este proceso sea satisfactorio. Porque de lo contrario, ese empresario, que se pasó la vida dentro de la empresa, que un día dice bueno, me tengo que ir, si no tiene una agenda armada, irse significa ir a la casa y a compartir el día con la esposa, que estaba acostumbrada a no estar durante el día con su marido. Muchas veces eso desemboca en una crisis matrimonial. 

CL: Además, también supongo que en esto no hay blanco o negro, no es ir todos los días y estar 12 horas por día a no ir. También hay diferentes niveles de no ir y estar sin embargo. Supervisión, puestos más diplomáticos en cámaras empresariales, etcétera. Supongo. 

LG: Tal cual. 

CV: Y es clave tener en cuenta que no es de un día para el otro, es un proceso. 

CL: ¿Cuánto dura más o menos? En general. 

CV: La idea es tener en cuenta las características de la empresa y también los modelos alternativos de exiting. Porque puede haber vocación por parte de la familia, de los hijos o puede ser que haya empleados con vocación de continuidad. Entonces, más que dar un tiempo exacto, el proceso va a acompañar todas las etapas y necesidades, de acuerdo a la característica de la organización. 

CL: Pero digo, no podría pensarse en un proceso menor a un año, por ejemplo. 

CV: Mucho más. 

LG: Yo diría mucho más, que realmente hay que pensar en 5 años. Porque primero tiene que decantar la idea en el titular de la empresa, tiene que armar su equipo de exiting. Tiene que muchas veces hacer el trabajo en el cual Carina es especialista, que es el trabajo de organización de la empresa. Todo lo que tiene que ver con funciones, objetivos y responsabilidades del personal. Hay que hacer lo que una gran consultora, que se llama Paula Molinari, a la que seguramente vamos a invitar, denomina “el salto del dueño”. Ese dueño, que era como un pulpo y que manejaba todo y que en el libro de Paula está mostrado como un cacique, con sus plumas y todo. Bueno, en un momento tiene que dar un salto, un salto de calidad hacia el futuro, en el cual las cosas ya no dependen de él y por lo tanto es necesaria una estructura, para que la empresa pueda funcionar. 

CL: Con lo cual, la conclusión es que el proceso es largo y, por lo menos, son 5 años. 

LG: Yo diría que por ahí anda el tiempo. Y, conceptualmente, estaba recordando recién uno de mis grandes fracasos. Fue un señor que conocí en una conferencia y que cada 2 minutos me interrumpía y me decía: lo que yo necesito es un clon. Yo le decía, mire, a la ovejita Dolly no le fue nada bien, busquemos por otro lado. Sin embargo, el señor insistía y yo cometí el error de aceptar el proyecto de él. Y la verdad, no le pudimos encontrar un clon, porque él era inigualable. Entonces, terminó quedándose solo y llevó a la empresa a una situación de mucha crisis cuando el tiempo pasó. 

CL: Y él no fue feliz. 

LG: Y él no fue feliz. 

CL: Carina, como para cerrar, ¿dónde podemos iniciar un proceso de exiting que sea productivo para la empresa y que, al mismo tiempo, sea significativo para la felicidad del dueño? ¿En qué punto en particular te parece a vos que hay que encontrar esta llave?

CV: Yo creo que lo importante es que los fundadores de las empresas, de los estudios, de las organizaciones, en el momento en que se toma conciencia de que el ciclo de vida de las personas, no es el ciclo de vida de las empresas. Y que las empresas pueden tener continuidad, que puede organizarse, transformarse de manera tal que pueda continuar este sueño. Es el momento justo y oportuno para planificarlo. Es importante esto último que comentaba Leonardo con respecto a las situaciones que se dan en las empresas. Porque la continuidad es de la empresa, no del estilo fundacional. Que el fundador pueda comprender, trabajar y en este proceso se trabaja desde estos aspectos, no solo conceptuales, sino emocionales, por todo lo que implica este cambio de vida. Tanto para los dueños como para su organización. La continuidad no es del mismo estilo de gestión, no es del mismo sistema de decisiones, no es de la misma estructura, sino del negocio y del sueño por el cual ha trabajado toda su vida. Creo que a partir de esa toma de conciencia, entregándose al proceso, se puede lograr esa transformación. 

CL: Perfecto. Carina Vázquez, miembro del equipo de CAPS Consultores, muchas gracias. Seguiremos en contacto más adelante. 

CV: Bueno, muchas gracias. 

LG: Muchas gracias Carina. 

CV: Gracias, hasta luego. 

CL: Bueno Leonardo, estamos llegando al final de nuestro primer programa. 

LG: Qué momento, eh. 

CL: Qué emoción. 

LG: Sí, qué emoción. 

CL: Finalmente estamos en esta etapa, que tanto vislumbrábamos meses atrás.

LG: Así es. Y recuerdo una frase, una frase que a mí siempre me impacta, que me emociona y que quiero decirla como testimonio, en este comienzo de 2021, que esperamos sea mejor que el 2020 y que esperamos pueda empezar con fuerza para todos, para los proyectos de todos. La frase es un proverbio chino que dice: “Vencerás. Como vence el agua a la piedra. Primero, la circunda y, cuando ha juntado la fuerza suficiente, la desborda”. 

CL: Qué linda frase. La verdad que me encantaría cerrar el programa con esa frase. Porque resuena y reverbera, como buena parábola del agua, en muchas otras cuestiones. Pero lo vamos a cerrar con tus libros. Porque me interesa mostrar lo que has escrito durante tantos años, pero en particular uno de esos libros, que es Exiting, nada menos. 

LG: Sí. Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida. Es un libro que acaba de salir en edición digital. Es decir, se puede conseguir en cualquier plataforma de Internet, en Amazon, en Bajalibros que está por lo menos en un precio en castellano. 

CL: Importante eso. 

LG: Sí, eso tiene su importancia. Y, justamente, es un libro que describe este proceso de salida de la empresa, probablemente, desde la perspectiva de las resistencias del fundador, pero también los deseos del fundador de una vida diferente. Entonces, ¿cómo se puede ganar un tiempo distinto a partir de salir del día a día de la empresa? A partir de ahí, capítulo a capítulo, explicamos cuáles son las características del proceso, cuál es el equipo adecuado para llevarlo adelante y, fundamentalmente, cuáles son las trampas que hay que evitar. 

CL: Y con una combinación de casos y conceptos todo el tiempo. No solamente conceptual, sino también con muchos ejemplos que has tenido en tu trabajo de asesoría. 

LG: Esa es la idea. 

CL: Y no dejemos a los hermanitos dando vueltas. Tenemos Iguales y diferentes. 

LG: Iguales y diferentes es los espacios de la mujer en la empresa de familia y, hablando de los hermanitos, Los hermanos en la empresa de familia. Los hermanos, Exiting y otro libro, que es Pensar la herencia, en su edición adecuada al código civil y comercial, es una edición reciente. Los tres están en la plataforma de Internet. 

CL: ¿Y la plataforma de Internet la querés repetir?

LG: Puede ser Bajalibros.com o Amazon. 

CL: Excelente. Nos vemos entonces en el próximo programa y tendremos seguramente invitados tan interesantes como los de hoy. 

LG: Así será. Gracias Carlos. 

CL: Gracias.