Programa 10 – 6/3/2021: Cambios en las características de los líderes. Entrevistas a Renato Bernhoeft y Andreina Tramannoni.

Bajada:

10° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. Inicialmente, entrevistan a Renato Bernhoeft, el fundador de Höft Consultores, de Brasil, quien se centra tres fenómenos nuevos que afectan a las empresas de familia: la longevidad, los nuevos formatos familiares, y la extrema exposición pública que dan las redes sociales.  Y en la segunda parte, Andreina Tramannoni, integrante de Caps consultores, explica la metodología PDA, Personal Development Analysis.

PGM 10 – EMPRESA Y FAMILIA

Bloque 1

Carlos Liascovich: Buenos días Leonardo, un nuevo programa de Empresa y familia: modelo para armar.

Leonardo Glikin: Buen día Carlos.

CL: Bueno, hoy tenemos dos entrevistados de lujo.

LG: Sí. Afortunadamente hoy tenemos la posibilidad de conversar con dos personas que hablan portugués y castellano, y ellos son Renato Bernhoeft, el fundador de Höft Consultores, de Brasil, del cual hablamos el otro día, porque cuando entrevistamos a Rubén Bozzo, Rubén lo mencionó y recordó aquel seminario inolvidable que hicimos en el año 2010 con Renato. Renato es un visitante habitual de la Argentina. Y luego vamos a entrevistar a Andreina Tramannoni, Andreina es consultora, integrante de Caps consultores, y especialista en la metodología PDA, Personal Development Analysis, que creo que va a ser muy interesante y muy útil para todos conocer un poco más de esto. Así que, si te parece Carlos, empezamos con la primera entrevista a Renato.

CL: Me parece excelente. ¿Lo tenemos en línea ya a Renato?

Renato Bernhoeft: Hola, aquí estoy.

CL: Hola Renato, mucho gusto tenerte con nosotros.

RB: Buen día Leonardo, buen día Carlos.

LG: Hola Renato, ¿cómo estás? Un gusto en saludarte.

RB: Yo bien. Gusto de escucharte.

CL: Renato, muchas gracias por estar en nuestro programa. Y vamos, si te parece, al tema en especial que nos convoca. Porque a tu larga trayectoria le has agregado, en los últimos tiempos, un desarrollo sobre algunos temas en particular que atañen las empresas familiares en el siglo XXI. Y en particular me interesan algunas variables que has encontrado al respecto, que tienen que ver, por un lado, con cambios en las características de los líderes, y por favor si lo querés desarrollar.

RB: Perfecto. Sí Carlos y Leonardo. En realidad, aunque hoy la empresa de consultoría que yo he creado, desde hace cinco años, es administrada y manejada por mis sucesores, entonces yo me dedico hoy a un tema más específico que es longevidad. Pero siempre pienso, investigo, acompaño y tengo curiosidad con el tema de la empresa familiar, sobre todo en Latinoamérica. La verdad es la siguiente, cuando yo miré esto, como cuáles serían los desafíos que la empresa familiar tendría en este nuevo siglo. Cuando yo pensé sobre esto no estaba todavía la pandemia, y la voy a incluir como un reto importante que también ha surgido. Yo llamaría la atención, un primer reto es el tema del aumento en la longevidad. Esto se constata en todo el mundo, en algunos países más, y sobre todo en Latinoamérica se puede ver, pero en todos los países.

CL: Renato, tú te refieres a la longevidad en los lideres, en los dirigentes.

RB: Sí, yo menciono la longevidad del ser humano, pero específicamente aquí estamos hablando de fundadores, de líderes, de presidentes, de empresarios y cosas por el estilo. ¿Qué efecto tiene, qué impacto tiene esto sobre estas figuras, sobre estas personas? Lo que pasa es que estas personas, que ya están por los 80, algunos hasta cerca de los 90, se dan cuenta o se sienten muy bien de salud, de vida, de deseos, de todo, y está haciendo más larga, y el riesgo es ese, haciendo más larga el tratar el tema de la sucesión, porque muchas veces ya tienen tres generaciones conviviendo simultáneamente. Un fundador de 80, hijo de 40 ó 50 y nieto de 30 ó 29, o algo por el estilo.

CL: Cuando antes lo típico era que a los 60 o sesenta y pocos años hubiera un cambio generacional obligado.

RB: Eso es. O sea, hace no muchos años, una persona con 50 o 60 ya se consideraba, digamos, un viejo o cosa por el estilo. Entonces era muy forzado a pensar en su sucesión, y esto no está pasando ahora. O sea, estas personas, como están con una vida plena, no se dan cuenta, van postergando tratar este tema. Y este es un nuevo reto que estoy poniendo, porque la generación, la segunda generación, por ejemplo, ya empieza a presionar porque tiene que buscar sus espacios, y aun la tercera. Incluso en Alemania se está llamando a esta generación 421, cuatro abuelos, dos padres y un hijo, porque también está disminuyendo el número de hijos en las siguientes generaciones. Entonces se pueden dar cuenta de la importancia de este hecho que está sucediendo y está impactando en las empresas familiares, creando un nuevo tema, una nueva situación y un nuevo reto. El segundo punto que pongo es los cambios que se están haciendo, que se están constatando en los modelos de familia. Se está hablando mucho de esto. Cuando digo modelos de familia es que muchos se separan, entonces tienen una segunda familia… o sea, varios modelos, parejas que viven separadas, parejas que toman decisiones de relación a la manera en cómo se van a relacionar. Para que tengan una idea, para que tenga el oyente una idea, en Estados Unidos se han investigado a 46 modelos distintos de familia, no me preguntes cómo son, porque yo no pasaría de cuatro o cinco.

CL: 46 versiones diferentes de familia…

RB: 46 modelos de familia. Claro que hay de por medio el tema de género, el tema de la homosexualidad, varios temas. La verdad que lo que sucede es que la familia es algo que está cambiando mucho en términos generales sobre modelo, ya, cuando hablamos de familia… no siempre vamos a tener el modelo clásico de padre, madre e hijos, sino pueden haber otras de por medio, los míos, los tuyos, los nuestros y una serie de temas. Y esto impacta el tema de sucesión, el tema de la empresa familiar, porque, por supuesto, estos conflictos o estas diferencias van a impactar, van a tener impacto sobre protocolos, sobre cómo abordar el tema, cómo trabajar el tema de familia, cómo trabajar el tema de socios entre hermanos, entre primos y cosas por el estilo.

CL: Y, perdón, la complico un poco más dentro de tu análisis, que es la cuestión de género. Porque hasta hace unos años las mujeres estaban de alguna manera arrinconadas o limitadas a áreas muy blandas de las empresas o de poca injerencia en el core business, pero, digamos, la formación e incluso el papel social que tienen las mujeres ha cambiado ese rol dentro de las familias también ¿no?

RB: Mucho. Uno de los libros que yo tengo se llama “Las Herederas”. Son cinco mujeres que han ocupado… son de Brasil, que han ocupado posiciones muy importantes dentro de la estructura familia. Lo he escrito hace ya como 15 años, cuando las mujeres empezaban a sobresalir, a destacarse. Y por supuesto que hoy, con los cambios de modelos de familia, donde muchas veces tú tienes el liderazgo de la mujer, o hay incluso fundadoras mujeres también, que es un tema interesante, importante, y que es otro abordaje. Todo esto se tiene que llevar en cuenta y, a lo largo de este nuevo siglo, es uno de los temas que vale la pena ver, y especialmente en distintas culturas nuestras. Porque si hablamos de empresas de Latinoamérica, si hablamos de empresas de Estados Unidos, Europa, Asia, las cosas son muy distintas bajo el aspecto cultural y los efectos de este tema. El otro punto que surge es el tema de la privacidad, de la intimidad. Porque como se han ampliado mucho los medios de comunicación, internet, todo esto, muchos miembros de las familias se exponen mucho más a nivel público, se exponen las familias.

CL: Perdoname, como para orientar a los oyentes que se están sumando ahora sobre el impacto de estos cambios en el entorno de las empresas familiares. Esta exposición o esta divulgación de la intimidad de los integrantes de la familia, ¿cómo interviene en la operatoria o en la racionalidad de las empresas?

RB: Mira, en la medida que algún miembro de una familia expone públicamente algún tipo de conflicto que puede haber en la familia, o sus posiciones, sus posiciones políticas, sus posiciones… sus ideas, eso puede afectar la imagen pública de la familia y sobre todo de la empresa y los productos de la familia, o los servicios. Entonces este tema, que antes no se le daba tanta importancia, hoy tiene que ser muy discutido por las familias, porque, de repente, este tema implica hablar un poco más sobre los cuidados de la confidencialidad es incluir este tema en protocolos. Entonces es un tema que gana también su importancia, y más que nada, como estamos viviendo una etapa, sabemos muy bien, en que la tecnología está avanzando mucho… y es, la verdad, cada vez más difícil mantener privacidad, preservar la intimidad. Y esto, en una familia empresaria es un tema que también hay que tener mucho cuidado, por lo menos discutirlo y tenerlo en cuenta.

El otro tema, hablando ahora un poco de algo que surgió después de que yo he escrito el artículo sobre ese tema, es la pandemia. La pandemia ha afectado mucho, las familias hoy tienen que estar con más cuidados, tiene que estar más tiempo en la casa. Entonces hemos visto la cantidad de conflictos que han empezado a surgir, parejas que se pelean, dificultad de establecer relaciones, de separar roles dentro de la familia. Y no vemos una solución, en relación a la pandemia, a corto plazo, sabemos que esto se va a ampliar todavía por mucho tiempo, aunque haya vacuna y cuantas otras cosas. O sea, el ambiente de la casa, el ambiente familiar ha sido muy impactado por eso. Entonces es un hecho nuevo, una situación nueva, porque lleva a convivir de una manera que antes no. El hombre salía, o la mujer salía, cada uno a trabajar, se encontraban al final del día, o con los hijos la misma cosa. Hoy no, hoy tienen que establecer dentro de la casa un ambiente de trabajo y la mezcla, la dificultad sobre estos aspectos de establecer separaciones son temas nuevos que se tienen que discutir, en cualquier familia, pero más que nada si estamos hablando de familias empresarias, imagina todo el impacto que esto tiene sobre varios aspectos, la educación de los hijos, todas estas cosas.

CL: Está claro. Te quería preguntar Renato, más allá de esta cuestión coyuntural de la pandemia, que obviamente está en pleno curso y todavía no tiene un horizonte muy claro, pero que se supone que en algún momento vamos a recuperar cierto nivel de normalidad, después de las vacunas, después de la mejora de la salud en general. Me gustaría preguntarte respecto de las soluciones que vos imaginás, sino que esto implique recetas o fórmulas mágicas, las soluciones que vos imaginás para los otros fenómenos que mencionabas en el artículo, que tiene que ver con la longevidad, que tiene que ver con los nuevos formatos de familia, y que tiene que ver con la divulgación de la intimidad de las redes sociales y en internet, ¿por dónde te imaginás que un consultor en empresa de familia debería encarar las soluciones para esto?

RB: Mira, la verdad, en primer lugar, cada vez más, y creo que Leonardo es un buen ejemplo en ese sentido en Argentina, cada vez más no es un consultor, la verdad que en una intervención de esta naturaleza necesitamos varios profesionales con varias características o con varios formaciones. Porque una cosa es si hablamos del tema familia, si es un tema importante, porque, por ejemplo, yo tengo investigaciones acá en Brasil, el 70% de las empresas familiares que desaparecieron, la causa principal fue conflictos familiares no resueltos.

CL: El 70% de las empresas familiares desaparecieron por eso.

RB: Sí, 70% de las empresas familiares que han desaparecido, o digamos que la familia perdió el control, fueron comprados o cosas por el estilo, la causa principal fueron conflictos familiares no resueltos. Entonces te imaginás, esto, con estas características, con estos aspectos que acabamos de hablar… entonces hay que mirar a la familia con bastante atención, y la familia tiene que tener algún tipo de apoyo. Otro tipo de apoyo es el proceso de sucesión propiamente, el fundador tiene que encontrar nuevas fuentes de poder, porque el fundador se basa mucho sobre el poder que ha conquistado y que tiene muchos méritos, su autoestima es muy alimentada por el reconocimiento público. Cuando él deja la empresa, o sale, o encamina la sucesión, no se va a jubilar, los fundadores no se jubilan, es un cuento, tiene que encontrar nuevas fuentes de poder, se va a la política, se va a crear otra empresa, se va a una ONG, se va a dedicar al beneficio social, no sé, pero tiene que encontrar algo, va a presidir alguna asociación de empresarios. O sea, el fundador tiene que buscar…

CL: Disculpame Renato, ¿qué edad te parece prudente para que empiece esta búsqueda y…?

RB: Es difícil hablar Carlos, porque si hablamos de… o sea, en general, las grandes corporaciones… vamos a hablar un poco del tema, ¿cómo hacen las grandes corporaciones? Por ejemplo, un banco en Brasil ahora, el Itaú, un gran banco privado, que es de grupos familiares, tiene una fecha muy clara, 65 años. Pero eso es algo establecido en cada caso, porque depende mucho de quién está en el poder, pero seguramente tiene que tener un límite establecido para que esa persona vaya a un consejo, vaya a otro rol. Pero en lo que quiero hacer hincapié, que es muy importante, es que no hay que tener ilusión de que un fundador, un empresario, un emprendedor, alguien que ha conquistado poder se va a jubilar, va a salir de vacaciones toda la vida, nada de eso. Él necesita, tiene que sustituir su poder por otra estructura de poder, para seguir siendo reconocido a nivel público. Yo ya fui a muchos entierros de empresarios y se hacían discursos fantásticos, solo que el hijo decía “mira, pero esto no era el padre que teníamos en la casa”. (risas)

CL: Están hablando de otra persona, claro (risas)

RB: Sí, claro. Porque son distintas figuras con distintos roles. Entonces, te imaginas… yo reforzaría otra cosa, ser hijo de una figura muy, muy fuerte, muy brillante, es muy difícil. Ustedes lo acaban de vivir ahí con Maradona, por ejemplo, puede ser en el mundo del deporte, puede ser en el mundo artístico, o sea, ser hijo de una persona… y el mundo empresarial está lleno de figuras que son muy reconocidas.

CL: Está clarísimo. Y respecto de las nuevas formas familiares, ¿vos cómo encararías estas nuevas familias, por llamarlo así?

RB: Seguramente va a haber necesidad, Leonardo ha de concordar conmigo, de tener un poco más de apoyo psicológico, sea terapeutas o sea… hay que tratar de entender, o sea, la misma familia tiene que tener claro un diagnóstico de su estructura familiar. En este momento hay varias películas, hay varias series en la televisión, no de ahora, ya de hace mucho tiempo. He visto una serie mexicana, una serie americana, una serie española, tratando el tema sucesión, y es curioso porque estos aspectos de familia aparecen, las culturas distintas aparecen. Entonces este tema tiene que ser… yo tengo la costumbre de sugerir a muchas familias que vean películas juntos para tratar de discutir este tema, porque ellos tienen que hablar, la solución no va a venir de afuera. El consultor, en realidad, es un facilitador, él no va a dar la solución, porque la solución tiene que emerger de la familiar misma con todos sus miembros. Incluso, si hablamos de familia, también estamos hablando de los miembros de la familia política, que también están involucrados, aunque muchas veces hay algunos fundadores “no, él no se mete”, ya se ha metido hace tiempo, “él solo da ideas y opiniones y después se va”. Entonces es importante que este tema sea discutido.

CL: Y con respecto a la difusión de las intimidades, con respecto a eso, ¿cómo lo pensaría?

RB: Mira, yo creo que esto, lo que pasa, es que las familias necesitan tener este tema más claro. Eso tiene que ser parte de una discusión muy, muy profunda en términos de aspectos de confidencialidad. Y confidencialidad no es solo sobre los productos, sobre la empresa, sobre las finanzas, es también confidencialidad sobre los comportamientos de los miembros familiares, en el sentido de que ellos tienen que tomar mucho cuidado con sus actitudes públicas. O sea, un heredero no es una persona sencilla, en la medida que, por ejemplo, muchas veces te imaginas una empresa donde el nombre de la familia es el nombre del producto, ¿no? El impacto, él atropella a alguien, pelea en algún club nocturno, hace algo, escribe… el impacto que esto provoca en la imagen de la familia, de la empresa y de los productos puede ser muy serio, provocar mucho daño, y esto, muchas veces, ya después que se ha hecho no se puede recoger, no se puede solucionar. De hecho, hablar bastante con la familia sobre este tema, hacer hincapié de todo el respeto y cuidado de la privacidad, con los riesgos que esto representa en la medida que éste venga público. Y también, claro, incluirlos… yo digo siempre, todas estas discusiones también se tienen que incluir, en algún momento, de alguna forma, en el protocolo. Pero estoy hablando del protocolo, no bajo el aspecto legal, estoy hablando mucho sobre el aspecto comportamiento.

LG: Sí, de las normas de conducta, de las pautas de conducta de la familia.

RB: La conducta, eso.

LG: Yo tuve una experiencia, Renato, te cuento… en un momento trabajé con una familia de una ciudad pequeña, donde una familia competidora había tenido un gran escándalo hacia poco tiempo. Nosotros con la mayor naturalidad estábamos conformando el grupo empresario, que tenían diferentes tipos de negocios. Entonces yo, con la mayor naturalidad, conociendo la otra historia, le digo “bueno, ahora deberíamos encontrar el nombre para el grupo”, y alguien de la familia dijo “¿por qué no usar nuestro apellido familiar?”, entonces yo le dije “miren, sería exponerse tanto como finalmente se expuso el otro grupo, sería un poco peligroso”. Bueno, se tomaron un par de meses para pensarlo y la devolución que me dieron fue “nuestro grupo se va a llamar con el nombre de la familia, y lo que vamos a hacer es trabajar con cada uno de los miembros de la familia para que siempre lleven con orgullo y nos hagan llevar con orgullo nuestro nombre”.

CL: Y esto, Leonardo, ¿fue antes de la proliferación de las redes sociales?

LG: En ese momento, cuando estaba de alguna manera en juego.

RB: Ya hace largo tiempo. Vamos a poner un ejemplo mundial. Ford. Ford es el nombre de la familia y es una marca.

CL: La marca Ford, la automotriz.

RB: Sí, la automotriz. Y varias veces hubo, en algunos momentos, algunos problemas de esta naturaleza. Y como decía Leonardo, si hablamos de una familia en ciudades pequeñas, el riesgo es más grande todavía, porque seguramente preservar la privacidad es mucho más difícil.

CL: Claro.

LG: Seguro.

RB: Y el otro tema, que ya hablamos, el tema de la pandemia, y los impactos que están ahí, que tienen que ser, digamos, administrados, porque en mi opinión, mi visión y la visión de varios estudiosos, no vamos a salir de igual manera de esta pandemia.

CL: Es decir, va a haber trasformaciones que van a quedar.

RB: Seguramente. No es solo el tema científico, toda la vacuna, todo esto, pero las relaciones van a ser distintas después de esto. ¿Cuántas parejas han peleado? Es que no se habla de esto, la cantidad de presión, de suicidios que están habiendo, problemas con jóvenes, impresionante. Y claro, son temas que no se pueden llevar a la prensa, a los medios de comunicación, pero son temas muy delicados que se tienen que trabajar y que van a tener impacto y efectos por largo tiempo.

CL: Y desde el punto de vista del teletrabajo, ¿vos tenés alguna mirada al respecto?

RB: No, yo entiendo que es algo que en parte va a quedar. Muchas corporaciones, seguramente, todo indica que van a seguir con parte teletrabajo y parte presencial. Pero también, para esta situación de teletrabajo, recién ahora empezamos a hablar de esto, no sobre el aspecto técnico, pero el impacto que esto tiene en la estructura de la casa, en la estructura de la familia, en la medida que ya no se van a las oficinas. O sea, cada vez más… los cuidados, hay casos hasta de cómo vestirse, cómo expresarse. Por supuesto esto tiene gran impacto también. Y es seguro que muchas familias que los familiares están distribuidos por varias partes del mundo, las mismas reuniones de las familias para tratar temas de la empresa, temas que tengan que ver con aspectos financieros, inversiones, etcétera, etcétera, van a participar más gente y muchas veces de una manera virtual, no presencial.

CL: Está claro. Bien Renato, realmente muy nutritivo todo lo que has contado, y me parece que ha dejado varias líneas para adelante. ¿No Leonardo?

LG: Sí, totalmente, así que muchas gracias Renato por tu participación hoy, y por supuesto te vamos a volver a convocar para que puedas seguir compartiendo todas tus experiencias y tus reflexiones tan ricas.

RB: Gracias. Yo te agradezco la oportunidad, Leonardo y Carlos, de mi parte ok. Yo creo que la labor que ustedes están haciendo con este programa y divulgando, son cosas muy importantes, los felicito y sigo a disposición en la medida en que pueda contribuir. Felicitaciones.

LG: Bueno, muchas gracias Renato.

CL: Gracias.

RB: Adiós.

CL: Igualmente, gracias. Estuvimos conversando con Renato Bernhoeft, que es presidente de Höft consultores, desde Brasil. Bueno, y nos espera ahora la siguiente entrevistada, que es realmente interesante Leonardo, y creemos que va a sumar mucho también en nuestra mirada, Andreina Tramannoni. Pero antes un aviso propio, estamos inaugurando nuestra página web.

LG: Exactamente. Pueden visitarla para encontrar los programas anteriores, la transcripción de los programas anteriores, o sea, el que no quiere escucharlo también puede leerlo, y esto está en empresayfamiliaradio.com.

CL: Vamos a un tema musical en homenaje a nuestro reciente entrevistado y esperamos después ya conversar con Andreina Tramannoni.

 

(Música)

 

Bloque 2

 

CL: Bueno, segundo bloque de nuestro programa de hoy y tenemos una invitada muy interesante.

LG: Sí, es Andreina Tramannoni, que es integrante de Caps Consultores. Ella es licenciada en psicología y especializada en psicología organizacional. La hemos invitado, a mi me pareció interesante compartir algunos conceptos con ella. Porque ella desarrolla una metodología que se llama PDA, Personal Development Analysis. Me parece que es muy útil que nuestro público conozca de qué se trata, en qué consiste y qué resultados se pueden conseguir. Así que, Andreina, buenos días, un gusto tenerte aquí con nosotros.

Andreina Tramannoni: Buenos días Leonardo, Carlos.

CL: Bienvenida Andreina. Nos interesa, para el público en general y para mi, confieso también, que formo parte de ese público general, que nos cuentes en qué consiste esta metodología PDA, qué significa, brevemente, cómo nació, cómo surgió y cómo se aplica en casos de empresas de familia.

AT: Bueno, el PDA, como Leonardo ya adelantó, significa Personal Development Analysis, que es análisis del desarrollo personal. Lo que permite esa herramienta es describir y analizar el perfil conductual de las personas, indica nuestras tendencias y comportamientos. Es una metodología que es avalada científicamente. Está basada en sus inicios en un test, que creó un psicólogo hace muchos años. Y bueno, el PDA incorporó otro indicador más, dentro de los ejes que mide, que es el indicador de autocontrol.

CL: ¿Qué mira el PDA? ¿Qué mide y permite hacer una evaluación?

AT: El PDA mide 5 ejes. El primero que mide es el eje del riesgo, que nos va a indicar si la  persona es más bien cautelosa o arriesgada. Después, el segundo eje que mide es el de la extroversión, que nos indica si hay una tendencia a ser más bien introvertida o extrovertida. El tercero, el eje de la paciencia, que nos va a indicar si la persona tiende a ser más calma, más pausada o más dinámica, más inquieta. El cuarto, el eje de la norma, las normas entendidas como las reglas, las leyes, lo que acordamos. Nos va a indicar si la persona tiende a cerrarse a las normas o si es más bien independiente, si se maneja más bajo su propio criterio. Y, por último, el eje de autocontrol, que no es un eje que se lee de forma aislada, sino que tiñe los ejes anteriores que te mencioné. Nos va a indicar si la persona es más bien emocional o racional. A mayor autocontrol decimos que la persona tiende a ser más racional, entonces, tiende a controlar la expresión de lo que siente, de lo que piensa. Y el autocontrol emocional es más fluida, más espontánea. No está todo el tiempo pensando bueno, ahora voy a decir esto.

CL: Lo que solés enfatizar es que no se trata de una valoración de cuál es mejor o cuál es peor con esta metodología.

AT: Exactamente. Partimos de la base de que nosotros como seres humanos tenemos distintos perfiles, no es que un perfil es bueno y otro es malo. El PDA en sí no asigna esa definición, de bueno o malo. Y lo que permite es, a partir de ese perfil, poder comparar para, por ejemplo, la exigencia de competencias para un puesto. Si coincide esta tendencia natural de la persona con lo que requiere el puesto. Y, si no tenemos brechas significativas, podemos considerar que la persona tiene competencias que coinciden con ese puesto.

CL: Con lo cual, una empresa que recurre a esta metodología, tiene que tener delineado cuál es el perfil necesario para cada puesto.

AT: Sí, la empresa debería tener identificado qué estilos, qué competencias, requiere para esa posición. Y, si no lo tiene, el PDA también tiene puestos predefinidos que lo ayuda a identificar. Vamos a suponer, si es un vendedor, hay varios estilos de vendedor.

CL: Un vendedor más técnico; un vendedor más emocional.

AT: Exactamente. Entonces, el PDA ya tiene predefinidos algunos puestos y ayuda para eso. En el caso de que la empresa todavía no tenga bien claro cuáles son las competencias.

LG: En el trabajo con las empresas de familia muchas veces lo usamos, para que los miembros de la familia se puedan entender entre sí. Que puedan interpretar cuáles son sus características y que, de alguna manera, eso ayude a mejorar sus relaciones. Yo siempre cuento una anécdota. Generalmente, cuando recomiendo hacer un PDA, cuento una anécdota de un hermano, refiriéndose al otro hermano dice: “cuando Juan toma la manija, empieza a hablar, no para nunca, es insoportable”. Entonces, le pregunto al que estaba hablando, a Pedro, “decime Pedro, ¿a vos cómo te dio la paciencia en el PDA? Ah, no, me dio bajísima”. (Risas) Bueno, evidentemente, no era tanto que el hermano hablaba mucho, sino que él no tenía paciencia para escucharlo.

CL: Y, de paso te pregunto, esto de cuánto te debo, me dispara la pregunta del cómo se hace. ¿Es muy trabajoso?, ¿es muy largo? ¿En qué consiste el test en sí?

AT: Es una herramienta bastante sencilla, totalmente on line. La página es muy intuitiva. Algunas personas lo completan en 10 minutos, otras personas en media hora. Depende mucho de cada uno.

CL: ¿Es un autocuestionario, digamos?

LG: La espontaneidad es clave. Más allá de que muchas veces puede llegar a dar inconsistente, porque alguien está buscando quedar bien, entonces, la herramienta lo detecta. Tuve un caso, muy interesante la situación, estaba seleccionando a un profesional para mi consultora. Cuando le explico que nosotros usamos el PDA como metodología para conocer a nuestros futuros consultores me dice lo tengo “re junado”, porque yo era gerente en un banco y usábamos el PDA. Bueno, nunca lo pudo completar. Porque él, en lugar de contestar desde él, trataba de contestar lo que creía que iba a quedar bien. Y claro, la herramienta no se lo permitía, le daba siempre inconsistente.

CL: Claro. Porque son 86 preguntas, ¿verdad?

AT: No, son solo dos preguntas, bastante sencillas. La primera es, ¿cómo considerás que los demás te ven? Y aparecen, ahí sí, lo que dijiste de 86, son las características. Por ejemplo, ordenado, prolijo, sociable, diplomático. Y de ahí, esa es la primer pregunta, la persona elige todas las características de como considera que los demás la ven. En la segunda instancia aparecen las mismas características, pero la pregunta cambia, ahora contame vos cómo vos te ves. Y ahí, nuevamente, la persona elige. Y, por último, aparece un espacio para una auto descripción, es bastante sencillo. La persona escribe lo que quiera sobre ella, no hace falta que sea una redacción, nada muy complejo. Ahí ya se termina, así que es bastante sencilla. Y yo, bueno, como resultado, con las devoluciones, porque le doy la devolución a la persona, es un reporte bastante extenso, son más de 20 páginas. Donde se identifica, además del estilo conductual, cómo toma decisiones, cuál es su capacidad de análisis, si tiene habilidad comercial, cuál es su nivel de motivación, sus habilidades, sus fortalezas. Da indicaciones para liberar a esa persona, el liderazgo, dónde poner atención. Muchas veces me dicen, Andreina, ¿vos hablaste con alguien de mi familia?, hablaste con mi pareja, no puede ser.

CL: Claro, como si hubieras estado espiando…

AT: Claro, exactamente. Y se sorprenden, realmente se sienten muy identificados. De hecho, el nivel de confiabilidad del PDA es cercano al 90%. Más allá de lo que Leonardo explicó recién, que cada reporte tiene su propio indicador de consistencia. Pero la herramienta en sí tiene un nivel cercano al 90%.

LG: O sea, más que la vacuna del Covid.

Risas

CL: Vos enfatizás que no sirve para medir desempeños, ¿no?

AT: No, no sirve para medir desempeños, sino que describe. Eso lo aclaro siempre, porque el desempeño se mide en la práctica digamos. Entonces, la persona que tiene condiciones de evaluar el desempeño del otro es siempre su jefe directo, el que está trabajando con esa persona. Otro aspecto que es importante aclarar es que no mide patologías.

CL: Es importante eso. Eso hay que evaluarlo con otras metodologías.

AT: Doy un ejemplo sencillo. Supongamos que una persona es muy perfeccionista, que el PDA eso sí lo detecta, pero no puede predecir si esa persona tiene un trastorno obsesivo compulsivo, que ya es una patología. O si la persona, al ser muy arriesgada, puede tener conductas más agresivas en su modo de hablar, de tratar a los demás. Pero no puede decir si es a nivel patológico, que hay una tendencia a la agresión física, de pegarle al otro. Y tampoco mide la inteligencia. Eso no, eso se mide con otras herramientas y otras herramientas de psicología, otros test.

CL: Y…¿billetera mata PDA? Digo, ¿cuánto cuesta esto? Para una empresa familiar mediana, digamos, ¿es accesible?

AT: Sí, es bastante accesible. O sea, es una herramienta que vale la pena porque otros beneficios de usar la herramienta es que no se genera únicamente ese perfil conductual. Además podemos hacer otros reportes asociados. Medir otras competencias más específicas, el descriptor en comparación con puestos de trabajo. Entonces, sirve tanto para selección, como para desarrollo. Como Leonardo comentó, para que entren los integrantes de las familias se conozcan. Y yo siempre digo el término aceptación de las diferencias y no la tolerancia, porque toleramos hasta cierto punto, hay un punto donde no toleramos más. Entonces, se puede trabajar también en la comprensión de las diferencias y la aceptación. Por ejemplo, a veces los impacientes, pero la impaciencia no tiene que estar nada más con la connotación negativa que le damos a la palabra. Sino que una persona muy dinámica, muy rápida, que quiere hacer todo ya. A veces en un nivel muy intenso, hasta ansiosa. Me dicen no tengo paciencia, la gente es muy lenta. Y yo digo, ¿la gente es lenta o vos vas muy rápido? ¿Ya miraste para adentro y no es a la inversa? Porque si todos son lentos, hay algo medio raro acá, ¿no?

LG: Claro, aplicado a familias en particular, resulta que es una herramienta tan útil para que cada uno pueda entender a los otros y, por lo tanto, para evitar conflictos. Así que, volviendo a tu pregunta, si billetera mata PDA, la respuesta es que siempre es más barato hacerlo que no hacerlo.

CL: Claro, esta es la eterna cuestión de, más allá de lo que aparece en el balance y lo que es ganancia después de resultado, justamente, son los costos ocultos, o los costos que uno se evita. Que nunca aparecen en ningún balance, pero van a pegar duramente, seguramente, en la organización.

AT: Exacto. Otro aspecto que es importante resaltar es que el PDA nos habla de dos estilos de comportamiento. Nuestro comportamiento describe nuestra tendencia natural. ¿Natural qué quiere decir? Es la forma en que yo tengo más arraigadas mis conductas y las despliego en un ambiente natural. Natural sería, bueno, si me manejo como soy, de mi manera más conocida, en general prevalece en la familia, con la pareja.

CL: Claro, en ámbitos más íntimos, más personales.

AT: Eso. Es como decir y bueno, soy así. Ahora, cuando nosotros estamos trabajando y ahí sí desarrollamos como un personaje. Algunas personas evalúan y dicen bueno, si bien tiendo a actuar de determinada manera, acá, para mi descripción, estos rasgos no me favorecen. Porque mi puesto exige otro tipo de actitud o mi jefe me está pidiendo que cambie algo. Entonces adaptan algunas tendencias naturales, no cambian su esencia. Sino que sienten que, modificando alguna conducta, actualmente va a ser más favorable, va a ser más exitoso en su función.  El PDA también permite identificar si esa persona modifica esas conductas para esa posición o no. Y ahí podemos identificar el nivel de flexibilidad o rigidez de la persona.  Y también identifica, doy un ejemplo, una persona que adapta mucho sus tendencias naturales. De ser una persona extremadamente paciente, se vuelve una persona impaciente; de ser totalmente introvertido, se vuelve totalmente extrovertido en el trabajo. Entonces, nos da cuál es el nivel de esfuerzo que esa persona está haciendo para ocupar esa posición. ¿Qué quiere decir? Algo para poner atención es pensar cuánto tiempo esa persona va  a poder sostener todas esas modificaciones, sin generale un desgaste emocional.

CL: Está clarísimo. Andreina, la verdad que es un aporte súper interesante el de esta metodología, da para seguir profundizando más adelante. Te agradecemos muchísimo haber participado, esperamos en unos meses volver a contar contigo en el programa.

LG: Efectivamente. En algún momento vamos a hacer PDA para todas las personas que quieran hacer una prueba, un test, que creo va a ser una experiencia muy interesante.

CL: Sí, yo estoy intrigado, así que voy a exponerme.

LG: Gracias Andreina.

AT: Muy bien, muchas gracias, un gusto. Y espero participar más adelante nuevamente, a disposición.

CL: Gracias.

LG: Gracias.

CL: Estuvimos hablando con Andreina Tramannoni. Especialista en PDA, dentro de Caps Consultores. Bueno, Leonardo, estamos llegando al final de un nuevo programa de Empresa y Familia, modelo para armar.

LG: Sí. Desde ahora pueden revisar el programa, ver emisiones anteriores, ver también la transcripción por escrito, en www.empresayfamiliaradio.com Pueden también escribirnos a [email protected]

CL: Bueno, nos estaremos reconectando el próximo sábado.

LG: Hasta el sábado.