Leonardo Glikin: “En la planificación sucesoria hay que verse como protagonista del presente y del futuro. Y si bien hay una parte de ese futuro donde uno ya no va a estar, sí quedará el recuerdo”

Marcela Suris: “En algunas empresas de familia se da por hecho que los sucesores van a poder ocupar la dirección. Pero eso debe ser evaluado, para saber si tienen los recursos que demanda cada puesto”

Bajada:

11° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. En la primera parte, el propio Leonardo Glikin desarrolla las claves para una planificación sucesoria exitosa. Y en el segundo bloque, Marcela Suris da cuenta de la importancia y la aplicación de los test psicotécnicos en las empresas de familia.

En la primera parte, el propio Leonardo Glikin desarrolla las claves para una planificación sucesoria exitosa. Y Marcela Suris da cuenta de la importancia y la aplicación de los test psicotécnicos en las empresas de familia.

 

PGM 11 EMPRESA Y FAMILIA

BLOQUE 1

Carlos Liascovich: Buenos días, un nuevo programa de Empresa y Familia, modelo para armar.

Leonardo Glikin: Buen día Carlos, un gusto estar aquí.

CL: Igualmente Leonardo y un gusto doble hoy porque, además de ser el conductor de este programa vas a ser nuevamente entrevistado, en tu propio programa.

LG: Sí, para mí es un placer poder compartir algunas experiencias, algunas ideas que hemos desarrollado a lo largo del tiempo. Hace 25 años escribí mi primer libro “Pensar la herencia” y desde entonces la mayor parte de mi vida profesional se ha dedicado a los temas que alguna vez un periodista designó temas de besos y de pesos. Aquellas cuestiones donde está en juego el patrimonio, pero también están en juego los afectos. Entonces, poder compartir historias, pensamientos, reflexiones, respecto de esto, por un lado, me gratifica y, por otro lado, realmente estoy convencido de que es muy bueno para quienes nos están escuchando.

CL: Es así, tanto es así que creo que el tema que has elegido para explicar hoy unifica besos y pesos, desde un lugar que pocas veces es contemplado en la cultura argentina y que sin embargo puede tener un papel determinante en el destino del patrimonio y en la armonía familiar que es, por supuesto, la combinación de ejes que nosotros siempre insistimos desde el programa. Y este tema es nada menos que la planificación sucesoria.

LG: Claro, tema que si lo decimos de esa forma muchas veces asusta. Por eso la primera convocatoria con mi libro fue pensar la herencia. Y pensar la herencia en realidad es una forma de pensar un futuro, en el cual no estaremos, pero con la convicción de que tenemos una serie de cuestiones que podemos resolver para el bienestar de nuestra familia en el futuro. Pero también para el bienestar de nuestra familia en el presente y para la consolidación de nuestro patrimonio y en algún momento para su mejor transmisión.

CL: Esto tiene, me parece, corregime, algunos componentes que vos siempre insistís y que en el caso concreto de la planificación de la sucesión, se constituye en lo que soles llamar los cuatro pilares o las cuatro bases fundamentales de lo que interviene en esta planificación.

LG: Sí, fundamentalmente, hablar de cuatro pilares significa poder entender el para qué de la planificación sucesoria, el para qué de pensar la herencia. Y en ese punto, lo primero desde mi perspectiva es entender que nosotros, todos nosotros, somos heredantes. Esto significa que alguna vez vamos a ser heredados. Ser heredantes significa que nosotros no somos pasivos, ni debemos ser pasivos frente a ello, sino que tenemos un montón de acciones que podemos tomar a lo largo de la vida. Para que algún día nuestra transmisión hereditaria esté basada en nuestros deseos y nuestros intereses. Pero al mismo tiempo, esta es la función social de la planificación sucesoria, que responda a las necesidades de nuestro entorno afectivo, todo esto en un marco de equidad.

CL: Si te parece, vamos por partes, porque hay mucha médula en esto que estás contando. Es interesante desarmar cada parte para que todos la podamos entender. Por un lado, estás hablando de ciertos valores en este planteo. Me interesa entender a fondo cuáles serían estos valores.

LG: Bueno, cuando hablamos de valores, hablamos de eso que para todos es necesario y que todos perseguimos en algún sentido a lo largo de la vida. Y podríamos decir que en la planificación sucesoria los valores son la tranquilidad económica frente a algo que no estábamos esperando. Como dijo Benjamín Franklin: “Nada es cierto en esta vida, salvo la muerte y los impuestos”. Pero de los impuestos sabemos la fecha de vencimiento, la muerte no sabemos cuándo puede ocurrir. Por lo tanto, la contingencia es aquello que no estamos esperando. La seguridad para la vejez. Los recursos materiales para evitar conflictos. Porque a veces los conflictos están basados en la escasez o en que alguien se apropió de algo que no considerábamos justo que alguien se apropiara. En el caso de las empresas y en particular de las empresas de familia, su conservación en la familia propietaria. Todo lo necesario para poder preservar una empresa frente al fallecimiento de uno de los socios. Y cómo lograr la trascendencia, a través de la memoria. Sea por parte de la familia, sea por parte de la comunidad. Hay una frase que siempre decimos, que es una forma de no morir, quedar en el recuerdo de los seres queridos o de la sociedad que fue favorecida por la acción de una persona.

CL: Y todos estos valores, Leonardo, no necesariamente son contradictorios entre sí, digamos, pueden desarrollarse en conjunto.

LG: Claro, la clave está en entender, de alguna manera, que estos valores están involucrados y salir de conceptos tales como: después de mí, el diluvio. Que lo que implica ahí es “no me importa lo que vaya a ocurrir, lo único que me importa es mi propia vida”. Salir de esa idea de que entre ellos se arreglen. Y, fundamentalmente, decir yo soy un protagonista del presente, pero también del futuro, de mi familia y de mi empresa. Y cuando digo futuro, hay una parte de ese futuro donde voy a estar presente, pero hay otra parte de ese futuro donde lo que va a estar presente es mi memoria. Hacer las cosas bien, ordenadamente, acompasadamente, es una forma de fortalecer esa memoria.

CL: Me viene a la cabeza la comparación típica de que no es lo mismo ser inteligente que ser sabio.

LG: El otro día leía que ser inteligente o saber implica, por ejemplo, entender que el tomate es una fruta y ser sabio no poner tomate en una ensalada de frutas.

CL: A veces, esta cuestión de la capacidad de adaptación que tiene cualquier empresario exitoso, hacer frente a los problemas, superarlos y generar nuevos negocios, es un desafío constante que sostiene la adrenalina y siempre lo guía hacia adelante. La sabiduría seguramente tenga que ver con parar la pelota, imaginar a su familia en el futuro, imaginarse él ausente o ya no activo, implica, de alguna manera, una inteligencia desarrollada en el tiempo.

LG: Efectivamente. A veces cuesta mucho, por las resistencias a pensar en todo esto. Por aquella frase que inspiró mi libro “Pensar la herencia”, que es: de esto no se habla. Alguna vez te debo haber contado la historia de “Pensar la herencia”, yo estaba en Brasil, mirando una playa y viendo las olas, me imaginé que las olas me llevaban. Por suerte unos amigos míos estaban en el hotel donde yo paraba, mis amigos eran abogados, les pregunté qué era lo que ellos habían previsto. Y resultó ser, ese fue mi descubrimiento, que nadie había previsto nada. Una amiga, abogada, que estaba ahí, agregó una frase que fue: “no Leo, de esto no se habla”. Entonces me pregunté, ¿por qué de esto no se habla? Y qué oportunidad tenemos, justamente, de sacarlo a la luz, de poder hablarlo y de poder pensar.

CL: Sí, es absolutamente pertinente, porque lo primero que hay que hacer es quitarse este velo y ponerse a conversar. Pero, hablando de la cuestión patrimonial en sí, una vez hablados los valores y todo lo que lo rodea, vos estabas hablando, en tu planteo general, de estrategias…

LG: Sí, fundamentalmente, cuando uno piensa en una planificación, piensa en estrategias. Eso es fundamental. Eso implica fijarse metas logrables en un tiempo determinado, para conseguir determinados resultados. Entonces, en la planificación sucesoria, esas metas tienen que ver con la satisfacción de los propios deseos e intereses y el respeto a las necesidades del entorno afectivo, todo esto, en un marco de equidad. Cuando digo equidad esto no necesariamente significa igualdad, sino algo que resulte justo, algo que resulte sanador de las diferentes oportunidades que cada uno de nuestros seres queridos tuvo a lo largo de la vida. Cuando hablamos de planificación sucesoria, inmediatamente, podemos hablar les diría del cuadro anterior, que es la planificación patrimonial. O sea, sacamos del juego, de escena esta condición de mortales que nos atraviesa a todos y pensamos específicamente en el patrimonio. Y respecto de patrimonio, hay decisiones que tienen que ver con la calidad de vida, como por ejemplo decidir dónde vivir, a qué edad retirarse, cómo preparar el retiro, desde el punto de vista económico; cómo preparar el retiro, desde el punto de vista de la administración del tiempo; cómo evitar responsabilidades frente a acreedores indeseados. Todo esto tiene que ver con la planificación patrimonial.

CL: Hay un plano que imagino debe ser muy importante y es el tema de la pareja en la planificación patrimonial.

LG: Claro, porque una de las grandes decisiones que toma una persona a lo largo de la vida es si se va a casar, si no se va a casar, si va a convivir. Luego de casarse, si decide continuar con el matrimonio o si se va a separar. El régimen de bienes para el matrimonio, si va a ser el tradicional que todos conocemos, de sociedad conyugal, o va a ser un régimen de separación de bienes.

CL: Aquí apelo a tu condición permanente de abogado, más allá de que ya no estás en ejercicio activo. No es que la legislación argentina prohíbe algo diferente respecto de la relación matrimonial que lo que establece la ley, permite acuerdos específicos.

LG: La ley permite, desde 2015, acuerdos específicos. Pero yo les diría, para ser gráfico, que la ley nos permite elegir entre ir a Retiro o ir a Constitución, no nos permite ir a cualquier lado.  Es decir, es una ley donde se amplió el campo de lo que las personas podían decidir, pero se amplió de una manera limitada. Lo cual es una paradoja, en algún sentido, porque lo que se quería hacer era volver a tornar el matrimonio en algo atractivo, pero en definitiva no termina siendo, en muchos casos, tan atractivo como es la convivencia sin matrimonio, que da muchas más libertades.

CL: Con lo cual, este es un punto interesante para plantear la planificación de patrimonio desde la pareja.

LG: Los tuyos, los míos, los nuestros. Hay muchas cuestiones relativas a los hijos. Actualmente, desde el año 1987, los hijos matrimoniales tienen los mismos derechos hereditarios que los hijos no matrimoniales. Esto es algo muy significativo, antes los matrimoniales heredaban el doble que los no matrimoniales. Y, también ocurre, actualmente, que muchas veces los hijos no matrimoniales, fruto de una convivencia por ejemplo, son los que terminan viviendo con los padres, en tanto que los hijos matrimoniales quedan con alguno de los dos, después de una separación. Entonces se da la paradoja de que los últimos hijos, los más chicos, muchas veces tienen un acceso al patrimonio más directo que los hijos más grandes. Alguna vez yo titulé la fotografía que se daba bajo el nombre “De  príncipes a mendigos”. Porque en el viejo sistema, antes de la reforma del código civil y de igualación de hijos matrimoniales y extra matrimoniales, los hijos matrimoniales eran aquellos por los cuales velaba la justicia y los extra matrimoniales eran poco menos que parias.

CL: En ese caso los príncipes eran los matrimoniales y los mendigos eran los otros.

LG: Exacto. Cuando se igualan los derechos, de pronto ocurre que los hijos extra matrimoniales, muchas veces fruto de la actual relación de pareja, tienen mucho más acceso a la información y oportunidades laborales, que los hijos de matrimonios anteriores.

CL: Y también, en el caso de los hijos, están las decisiones sobre la educación y sobre la orientación religiosa, ¿no?

LG: Efectivamente, esto es parte de las falencias del Código civil y comercial, porque eso no se puede establecer en pactos prenupciales, ni en pactos nupciales. Lo único que se puede elegir es si el régimen va a ser de sociedad conyugal o de separación de bienes. Pero en todas estas cuestiones, tan trascendentes para una pareja, sí la pueden definir a través de un protocolo familiar, un protocolo de pareja, pero no tienen valor legal. Son solamente un indicio respecto de lo acordado por las partes.

CL: Mencionaste protocolo y, por supuesto, lo que surge de inmediato es la planificación patrimonial, pero respecto de las relaciones empresariales.

LG: Por eso decía, a veces el protocolo es un protocolo empresario familiar, que tiene que ver con una familia que tiene una empresa. Y en casos mucho más restringidos, porque el tema no está de moda, el protocolo familiar, donde una pareja decide cuestiones tan relevantes para su vida futura como es pautas para la educación de los hijos, el tema de la educación religiosa, temas a veces de ideología, lugar donde van a vivir como familia. Como decía, son todas cuestiones que no tienen estricto valor legal, pero que sí sirven en personas honorables, para que cada cual tenga un registro de lo que en algún momento acordaron.

CL: Ahora te llevo a las relaciones empresariales en la planificación patrimonial. Porque en esto sí se puede tomar perspectiva sobre algunas decisiones que uno va a realizar sobre su desarrollo empresarial.

LG: Efectivamente. Por eso, cuando hablábamos de los pilares de la planificación sucesoria, y esto es una elaboración mía, para poder entender el tema, lo que destaco es que hay cuatro pilares. Un pilar tiene que ver con la protección, la protección de la familia. Esto significa, frente a una contingencia, cómo queda materialmente la familia. El segundo pilar tiene que ver con otro valor que es la armonía, cómo hacemos para que la familia se pueda mantener en armonía y que el patrimonio o el dinero no divida a la familia. El tercer pilar, del que vamos a hablar ahora, según tu invitación, es la proyección, que es lograr la sustentabilidad de una empresa y consolidar un proyecto. Y el cuarto pilar es la trascendencia, que esto implica realizar un aporte de valor, para que la memoria permanezca viva, en la familia, en la comunidad o en alguna persona en particular.

CL: Respecto de las relaciones empresariales, uno puede tomar varios caminos. Uno puede tener socios o no tenerlos y así con varias cosas, ¿verdad?

LG: Es interesante, porque hay personas que no se conciben empresarialmente sin socios, a veces socios no familiares y otras veces socios familiares, por ejemplo, los hermanos. Y hay otras personas que no se conciben teniendo socios. ¿Alguno de ellos tiene razón? No. Lo importante es cómo vive cada uno la oportunidad de vivir en una sociedad. Entonces, la sociedad es lo más adecuado para algunos y la sociedad es lo menos indicado para otros, pero cada cosa tiene sus reglas. Si queremos tener socios, tenemos que tener reglas, para que esta sociedad sea sustentable y, en caso de que las cosas no funcionen, puedan terminar de la mejor manera, que no se lleven puesto el patrimonio de los socios. Y, por el contrario, si no queremos tener socios, tenemos que ser muy cuidadosos en los mecanismos que vamos a utilizar para lograrlo. A veces, un mal matrimonio o un mal endeudamiento, de una persona que en realidad lo que buscaba es estar solo, desde el punto de vista empresarial, termina generando que termine con socios que no deseaba; a veces un cónyuge, a veces el banco. Entonces hay que tener muy en claro qué se quiere, hasta dónde se quiere llegar, cuáles son los riesgos que se quieren correr y cuál es el esfuerzo que cada uno está dispuesto a invertir para lograrlo.

CL: Hagamos la salvedad de que estas no son decisiones a ser tomadas todas al comienzo de la vida. También se puede aplicar la planificación patrimonial con hechos realizados y que se puedan ir modificando.

LG: Claro, yo siempre recuerdo al que considero uno de los máximos filósofos argentinos que es Mostaza Merlo, que cuando tomó la dirigencia de Racing Club, todo el tiempo decía hay que ir paso a paso. Y yo creo que ese concepto del paso a paso es fundamental para no verse agobiado por las decisiones o no verse agobiado por los miedos al futuro. Fijar una meta, es decir, tener con la mayor claridad posible a dónde queremos llegar. Luego, ir fijando los caminos adecuados para cumplir esa meta, pero no tratar de resolver todo junto. Si es posible, un plan estratégico general, pero luego pensar cada meta, cada vez. Y pensar en los pasos relacionados con esa meta sin que la magnitud de la obra nos termine agobiando.

CL: Vos tenés una frase que es “el interés del cliente primero”. ¿Cómo se relaciona esto con la planificación patrimonial y sucesoria?

LG: Bueno, yo aprendí esa frase en mis sucesivos seminarios en la Financial Planning Association, en Estados Unidos. Efectivamente, ese es el principio básico del planteamiento de la planificación financiera personal. Ustedes saben que en Estados Unidos la planificación financiera personal es abarcativa de todo esto que estamos hablando, la planificación sucesoria, la planificación patrimonial. Porque en la civilización anglosajona todo se resume en una cuestión de dinero. Por eso la palabra financiero no genera las resistencias que genera en la Argentina. Por lo tanto, la planificación financiera personal es una disciplina en la cual se atiende a todas las necesidades, materiales y hasta espirituales, de la persona. Por eso existe un financial life planning, que tiene que ver con la calidad de vida de las personas, el principio básico unificador de todas estas disciplinas es ese. Es decir que, los consultores, los profesionales, los asesores, ligados a dar servicio a los clientes, tienen como principio unificador el interés del cliente primero. Y esto se diferencia del concepto de que el cliente siempre tiene razón. No, no, no. No es que el cliente siempre tiene razón, no es que estamos para hacer lo que el cliente nos pide. Estamos para ayudar al cliente a entender cuáles son sus intereses y priorizar los intereses del cliente, incluso frente a nuestros propios intereses como consultores.

CL: A propósito de esto, decís que hay diferentes profesionales involucrados, no es unilateral el planteo, ¿no?

LG: Sí, por definición, todas estas prácticas, la planificación sucesoria, la consultoría en empresa familiar, los temas que tienen que ver con la salida de un empresario, eso que nosotros llamamos exiting o exit planning. Son disciplinas transdisciplinarias, es decir que se practican con la conjunción del saber de diferentes profesionales. Podemos mencionar abogados, contadores, escribanos, psicólogos, profesionales del área de las finanzas, del área de seguros, licenciados en administración. Todos los cuales tienen que tener, como principio ético unificador, el interés del cliente primero. Y lo deseable es que tengan una formación, en conjunto, para que puedan hablar de lo mismo, para que no generen una torre de Babel. Desde su profesión individual cada uno de estos profesionales tendrá sus propios valores y sus propios objetivos. Cuando trabajamos en conjunto un tema que tiene que ver con exit planning, con planificación sucesoria o planificación de la empresa familiar. Esos valores de cada profesional tienen que ponerse en función del objetivo planteado por ese cliente, para lograr ese objetivo.

CL: ¿Podemos ir a los instrumentos para la planificación sucesoria? Porque creo que ahí hay un ancla muy importante para visualizarlo más concretamente.

LG: Voy a decir el primer instrumento, alguien cuando diga esto se va a sorprender, porque mucha gente cree que esto en la Argentina está prohibido. Ese primer instrumento, el principalísimo de la planificación sucesoria, es el testamento. Es impresionante la cantidad de gente que piensa que el testamento está prohibido, cuando en realidad el testamento no es obligatorio en realidad, no solo que no está prohibido, sino que es totalmente recomendable. Podemos hacer el testamento a través de escribano público. Esto implica que va a quedar guardado en un registro y que, en caso de fallecimiento del testador, ese testamento va a aparecer en su sucesión, el colegio de escribanos se va a encargar de que el testamento aparezca. Está el otro, que es mucho más barato hacerlo, que es el testamento ológrafo, todo hecho a mano y firmado a mano, con la fecha y el lugar de emisión. El gran tema del testamento ológrafo es dónde lo guardamos. En la ciudad de Buenos Aires se puede guardar en el registro de instrumentos privados del Colegio Público de Abogados. Pero lo cierto es que muchas veces la gente guarda el testamento en su casa y, por la ley de Murphy, el mismo día que lo asaltaron y lo mataron, también se llevaron el testamento. Entonces, lo mejor que puede ocurrir es que el testamento quede a buen resguardo. Luego tenemos la donación, que hoy tiene un valor diferente por una reforma del código civil y comercial de fines del 2020. Digamos que las donaciones tienen mucha más firmeza de la que tenían hasta ese momento. Los fideicomisos, instrumentos de los que se habla mucho más de lo que se practica, pero que son realmente muy importantes a la hora de proteger a una persona con discapacidad, a la hora de proteger a una persona muy mayor o cuando queremos, de alguna manera, proteger un patrimonio frente a cierto tipo de conflictos de resultado incierto. Las sociedades, mucha gente lo que hace es armar sociedades para proteges su patrimonio dentro de ellas. En ese caso, hay que analizar muy a fondo el impacto impositivo, porque a veces puede terminar siendo muy caro el resguardo a través de sociedades. O sea, la recomendación es consultar con expertos. Y muchos instrumentos financieros, algunos en la Argentina, otros en el exterior. Entre esos instrumentos tenemos las inversiones y también los seguros personales.

CL: Sobre esto te quería preguntar especialmente porque, volviendo al comienzo, de esto no se habla. Es decir, la cultura del de esto no se habla impacta directamente sobre los seguros personales.  Porque es ¿sacar un seguro para cuando me muera?, yo no lo voy a sacar, porque no me voy a morir.

LG: Sí. Voy a contar una historia, de un seguro que realmente necesitaba de algunos. Hay un seguro que se llama seguro de continuidad de empresarios, buy & sell agreement, es un instrumento que viene de la cultura anglosajona. Lo que hace es establecer que, en caso de fallecimiento de uno de los socios en una sociedad, su parte va a ser recibida por el socio sobreviviente y la familia del socio fallecido va a recibir una cantidad de dinero, proveniente muchas veces de un seguro de vida. Ahora, cuando digo proveniente de un seguro de vida es que efectivamente se puede practicar así, íntegramente. Ahora, en Estados Unidos se puede, pero en la Argentina no es tan fácil, porque resulta que es muy caro o que es muy difícil de abordar con un empresario argentino. Por eso es que nuestra recomendación a los asesores de seguros de vida, es que propongan una cobertura del 20 o del 30% del valor de la parte de cada socio y el resto en todo caso lo puede ir pagando en cuotas, a lo largo de los años. Pero bueno, una vez yo asistí al intento de un asesor de seguros de venderle este seguro a un empresario cordobés y cuando le dijo cuánto le iba a costar, el empresario dijo: por esa plata prefiero no morirme.

(Risas)

CL: Claro. Lo que pasa es que a uno se le escapa la importancia y las consecuencias del no sacar el seguro. Uno en general tiende a no mirar las pérdidas que no ocurren. Pero en este caso nunca mejor que mirarlas.

LG: Efectivamente, digamos que no vamos a poder contar la historia de nuestro arrepentimiento, o sea, si esto sale mal, no lo vamos a poder contar.

CL: Como resumen, ¿te parece volver a los principios? Como para terminar de cerrar los pilares y que quede clara en nuestra audiencia.

LG: La protección y cuando hablamos de protección, probablemente, el seguro de vida sea el instrumento principal. La armonía. Esto significa testear cómo está la situación en la familia, si alguien se ha sentido dañado por algo, si hay conflictos actuales o potenciales, si dos o más personas quieren ocupar un mismo lugar, sea de liderazgo o un lugar práctico en la empresa. Los temas que tienen que ver con la proyección. Esto implica la continuidad de la empresa y de nuestros  proyectos. Y la trascendencia que significa poder dejar una huella en este mundo.

CL: Bueno Leonardo, ha sido una clase completa sobre planificación sucesoria. Lo primero que voy a hacer después del programa es hablar con un asesor de seguros.

(Risas)

LG: A quien quiera profundizar en el tema, le recomiendo mi libro Pensar la herencia, que hoy lo tenemos como ebook, lo pueden conseguir en cualquier plataforma y está actualizado, la hicimos el año pasado, cuando se cumplieron 25 años del lanzamiento del libro. Esa actualización tiene dos grandes aspectos. Uno, la ley hoy es diferente a la de 1995. Otro, tiene que ver con determinadas costumbres, por ejemplo, en un capítulo cuento el ejemplo de cuando uno se va a comprar un traje. Por supuesto, en la versión actualizada está suprimida, porque pienso que hoy nadie se va a comprar un traje.

CL: Bueno, muchas gracias Leonardo por esta clase de planificación sucesoria. Después del bloque musical, nada menos que Astor Piazzolla y su Verano Porteño, para homenajear los 100 años del nacimiento del gran Astor Piazzolla y para despedir el verano. Después vamos a tener a una gran profesional en recursos humanos, Marcela Suris.

(Música)

 

BLOQUE 2

 

CL: Bueno, segunda parte Leonardo de nuestro programa de hoy. Tenemos en el estudio con nosotros a Marcela Suris. Bienvenida, Marcela.

Marcela Suris: Hola, buen día.

LG: Hola Marcela, qué gusto tenerte.

MS: Encantada.

LG: Con Marcela somos compañeros en un grupo Vistage, un grupo de consultores, desde hace ya varios años. Por eso en particular, por su capacidad profesional, por su humanidad, me pareció que iba a ser muy bueno tenerla en el piso con nosotros.

MS: Gracias por la presentación. Un gusto.

CL: Bueno, Marcela. Vos sos psicóloga, te has especializado en evaluación de personal. Nos interesaría una suerte de…una especie de clase, orientación, sobre algo muy puntual que es el test psicotécnico. Siempre me acuerdo, valga esto como una introducción un poco en broma, la caracterización que hizo el presidente sobre un funcionario del otro gobierno, que decía que no podía ni pasar un test preocupacional. Nos interesa mucho esta mirada tuya.

MS: Bueno, creo que en el mundo de las corporaciones hace años que el tema de la evaluación psicotécnica en procesos de ingreso, de promociones, está más que instalada y se ganó un lugar. Hay otras empresas, estoy pensando en las pymes, dentro de las que entran las familiares también, que es como un terreno que se está ganando. Por ahí a veces está acompañado de que es muy costoso, de que es una inversión que está más destinada a las grandes corporaciones. Erróneamente, porque no es económicamente un valor que vaya a mover la aguja a ninguna empresa. Y porque los costos que se evitan, producto de hacer un proceso de evaluación adecuado, son enormes. En términos económicos, en términos de cuánta capacitación se va a dedicar a una persona, si tiene potencial de desarrollo o no; en términos de problemas legales, que pueden llegar a suscitarse. Así que es una herramienta sumamente valiosa, que todavía está ganándose su lugar en algunas organizaciones.

CL: En las empresas de familia esto tiene una complejidad un poco mayor. Porque, si vas a evaluar el potencial de alguien, ese alguien tal vez tenga un rol familiar muy central o muy querido, entonces las miradas son más, entre comillas, preocupadas. Tenés un caso reciente que sería interesante contarlo, ¿no

MS: Pero antes quiero decir algo general, que siento que pasa en las empresas de familia. Es que por esto del parentesco, hay algunos lugares que se supone que necesariamente los sucesores van a poder ocupar. Y si esto no lo mediatizamos con algún tipo de evaluación, para ver si estas personas tienen los recursos, actuales o potenciales, para ocupar estas posiciones. El riesgo que corremos no solo es para la empresa, sino también para la persona, para la familia, de exponerlos a una situación de mucha exigencia que quizás no tienen los recursos para afrontarla.

CL: Con lo cual estás poniendo ahí una mirada doble, un poco es el claim de nuestro programa, el éxito empresarial y la felicidad familiar, que pasa por cada uno de sus integrantes. Eso, claro, en una empresa de familia, es súper importante.

MS: Lo que más observé, evaluando miembros de familias para ser promocionados o puestos en determinadas posiciones, es una gran brecha entre lo que se esperaba que esa persona pueda desempeñar en otro cargo o en una sucesión y lo que encontraba como recursos posibles de esa persona. Con lo cual, lo que encontraba normalmente es una persona con mucha presión encima, mucha exigencia familiar a ocupar determinadas funciones y roles, una persona que por ahí no se había detenido a pensar qué le interesaba para su desarrollo, porque su lugar ya estaba predeterminado dentro de la organización y dentro de esa organización familiar en particular.

CL: Y con un padre muy potente probablemente, muy difícil de igualar.

MS: Exactamente. Lo que genera distintas cuestiones. Porque cuando hay un padre muy potente, las personas pueden reaccionar de distintas formas, por ahí pueden identificarse, por ahí pueden ir por la contraria, por ahí es un padre que estuvo muy ausente familiarmente. Entonces, puede que la persona está con su estructura psíquica no tan estable o no tan bien constituida, para poder ocupar un puesto de poder y con las exigencias que puede tener gerenciar a una empresa. Y reemplazar a un padre que tiene toda una connotación fuerte…

CL: Más cuando es un socio fundador que, así como lo creó a él, junto con la madre, creó el lugar donde se va a desempeñar. Entonces, hay una doble creación, digamos, que tiene que cumplir con estándares muy altos.

MS: Exactamente. Y aparte esta cuestión de lo predefinido. Predefinido, más allá de los recursos de, supongamos, el hijo, el sobrino, quien sea, de los intereses, de las motivaciones. Y que muchas veces llevan a los mismos hijos, sobrinos, etcétera, de quien se trate, también, a no plantearse mucho si quieren ocupar o no ese lugar. Porque por ahí es un lugar que les garantiza cierta estabilidad económica…

CL: Un sentido de pertenencia.

MS: Sí. Y digo estabilidad económica por ahí a una edad que no la podrían lograr haciendo un desarrollo de carrera en otra organización. Con lo cual es tentador, sin dudas. El tema importante a evaluar, más allá de lo tentador que pudiera resultar, es qué otras cosas están atravesando ahí. Desde los mandatos familiares, desde los recursos de cada uno. Digamos, en cualquier organización estas cosas se ponen en juego, en las empresas de familia entran a jugar otras variables, que un poco complejizan el panorama o son para tener en cuenta.

CL: Volviendo al ejemplo que te preguntaba, vos tuviste una intervención muy buena y con muy buen resultado en una empresa, no hace falta que identifiques, ni que des datos, simplemente para mostrar el caso.

MS: Sí, básicamente me habían convocado para evaluar qué hacer con un hijo que estaba destinado a ser el sucesor de la tía, en ese caso. Describiéndolo como una persona con muchísimos recursos, con mucho potencial, que era extremadamente inteligente, con estudios de posgrado y demás. Lo que nos encontramos en la evaluación fue una persona que estaba sumamente inestable en el plano emocional. Con una carga de exigencia que estaba a punto de por ahí generarle una situación psicológica compleja. Y con una cuestión de presión inmensa. Digamos, este caso fue reciente, pero no es la primera vez que me pasó que la evaluación concluye en por favor, sáquenle la presión a esta persona, porque esto le está haciendo mal. La devolución de eso a la empresa, como al mismo postulante, terminó en un enorme alivio.

CL: Es decir, los directivos de la empresa, que era la misma familia, pudo leer eso, estaba preparada para aceptar eso.

MS: Yo creo que, de alguna manera, algo de esto se intuye, ¿no? Si bien había muchas expectativas respecto de lo que se esperaba de esta persona, no llega a ser sorpresiva la respuesta del psicotécnico, lo que devuelve. No llega a ser del todo sorpresivo, si fuera sorpresivo estaríamos frente a una patología grave.

LG: Hay una palabra, que me parece clave: legitimación. Parece que a veces un psicotécnico es legitimar algo que estaba en un pensamiento un poco disperso, entonces, cuando uno lo ve escrito empieza a tomar esas líneas, que ya tenía de alguna manera, en algún lado y lo convierte en algo sistemático.

CL: Hay una cuestión Marcela, que es un paso previo a la contratación del psicotécnico. Es a quién se va a evaluar o a quien se le detectan las posibilidades de hacer carrera y a quien no. Porque eso es algo que te excede o te antecede, en realidad. Me interesaría ver si en las empresas hay algún tipo de trabajo últimamente, para ampliar el marco de las posibles potencialidades. Pienso por ejemplo en algunas situaciones de género. En la charla previa que tuvimos, para de alguna manera identificar los temas, vos me decías que las mujeres estaban muy arrinconadas en ciertas áreas de las empresas y que empezaste a detectar que había más apertura, últimamente.

MS: Sí. Yo no me quiero alejar del tema de las empresas de familia. En las empresas de familia, tiene que ver con la cultura y muchas veces con el negocio de esa empresa. Lo que me encontré es que muchas veces las mujeres no son consideradas, por ejemplo, para un puesto gerencial, como sucesoras de una gerencia general. Sino que esto por ahí está más ligado a los hijos varones, aunque sean mucho menores. Las mujeres suelen quedar relegadas, no quiero generalizar con esto, pero muchas veces, a áreas de recursos humanos o tareas que tienen más que ver con las personas. Todavía creo que padecemos un poco este encasillamiento, pero creo que es algo que se sigue trabajando y que está en mucho movimiento.

CL: Volviendo al tema que mencionaste al principio, sobre los costos ocultos, los costos no medidos cuando no se utiliza este tipo de instrumento. Me interesa, de alguna manera, vincular esto con las diferentes alternativas que hay para una empresa que no tiene una gran envergadura y que tiene un nivel de dimensión medio, digamos. Vos decías que no tiene costos demasiado altos.

MS: No. La verdad que me parece que esa idea cae con solo pedir un presupuesto. Entiendo que en el mercado hay una brecha entre los presupuestos tan altos y otros, que no son tan altos. Pero nunca va a ser un costo que a una empresa que le esté yendo medianamente bien le vaya a impactar en sus números. Con lo cual, esta idea de que es una herramienta posible solo para corporaciones, me parece que no es así.

CL: En una entrevista que tuvimos la semana pasada, con otra metodología, PDA. Donde, también, hablamos de lo mismo, de costos y de que es mucho más costoso no hacerlo que hacerlo, digamos. Conocer un poco tu aproximación y tu complementación, si es que hay, con esta metodología de PDA.

MS: En general, lo que suele pasar en las empresas es que el PDA es una primera herramienta, que permite filtrar algunas cuestiones. Y como decía la licenciada que habló sobre el PDA, hay algunas cosas que el PDA deja por fuera. Creo que lo que deja por dentro es lo que la persona conoce de sí misma, lo que cree que los otros opinan de sí y deja por fuera cuestiones que nosotros no sabemos de nosotros mismos. Porque hay una vertiente de nosotros que va más allá, lo voy a poner en términos psicológicos: es cuando el yo habla. Yo hablo de mí mismo o yo hablo de lo que los otros dicen de mí. Creo que el PDA, con todo lo bueno que tiene como herramienta, tiene una limitación que tiene que ver con esto, está dentro de lo que la persona conoce de sí o supone que los otros piensan de sí. Nosotros, con las herramientas que manejamos, tratamos de ir sobre lo que la persona no sabe de sí mismo, cómo es su estructura de personalidad. Me interesa decir, si una persona es impulsiva o impaciente, eso qué tiene de fondo. Esto tiene que ver con una estructura personal lábil, incapaz de tener un mínimo manejo de los afectos, de los impulsos. O tenemos una persona con una estructura de personalidad bien estructurada y algunas reacciones que ocasionalmente pueden tener este carisma, impaciente o más ansioso o más impulsivo. Me parece que es una herramienta que veo que se administra en las empresas, a veces, después de un PDA, porque entiendo que el PDA requiere una vuelta más.

CL: Mencionabas un fenómeno que están detectando, profesionales que se postulan desde corporaciones a pymes. Esto a veces es subestimado o ni siquiera mirado, por algunas pymes y empresas no tan pymes, medianas en su dimensión. Es una tendencia que a vos te resultaba interesante, ¿no?

MS: Sí. Me resulta llamativa hace varios años. Y me parece que está bueno advertirla o comentarla en el punto de que las empresas familiares o pymes no desestimen currículums de alguien que viene de una corporación. Porque muchas veces la trayectoria de los postulantes, a través de la corporación, tiene que ver con hacer carrera, currículum, como lo queramos llamar.

CL: Claro, juntar marcas de prestigio en el currículum.

MS: Sí. Pero hay un momento donde esa carrera, en algunos casos, en algunos postulantes, necesita sentirse acotada y requiere buscar mayor proyección, mayor impacto con sus opiniones, con sus ideas, decisiones. Y la posibilidad de trabajar en una pyme, en una empresa familiar, a veces es llegar en forma directa a quienes toman las decisiones. Entonces, nos encontramos, para poner un ejemplo, con alguien que hacía procesos de selección para jóvenes profesionales dentro de una empresa inmensa a la posibilidad de circular o pasarse a una empresa con una estructura más chica, pero ocuparse de las políticas de recursos humanos de esa empresa e ir intercambiando ideas con el dueño, en forma directa.

CL: Claro. O el ingeniero de alimentos en Nestlé, que se encargaba de una subárea y acá tiene una línea completa a cargo o la producción de la mitad de la fábrica de una empresa de familia.

MS: Tal cual. O sea, a veces las personas dejan de estar tan preocupadas por esta cuestión curricular o de armar una trayectoria pintoresca. Porque muchas veces lo que pasa es que eso va en detrimento de cuestiones salariales. Hay más de una empresa grande, conocida, que a la gente la enorgullece decir que trabaja ahí y que, cuando uno averigua cuánto están pagando, en función a la exigencia, están totalmente desfasada una cosa con la otra. Pero tiene el currículum, digamos.

CL: Me quedo pensando en el dueño de una empresa, acá se postula este ingeniero de alimentos de Nestlé, piense: “me va a tomar como un ave de paso”. Y, por ahí, no. Además, me parece que un psicotécnico puede detectar si hay una cosa de improvisación y simplemente hacer un  salto a otro lado o si realmente hay una cosa de búsqueda de otra proyección, más compromiso.

MS: Sí. En general, es una pregunta obligada cuando uno recibe a un postulante, ve su currículum y dice viene de trabajar acá, ¿qué hace postulándose? Por lo tanto, es un tema que se aborda en seguida en el psicotécnico, en la entrevista. Y, en general, los argumentos por parte de los postulantes tienen que ver con esto, necesito…

CL: Desplegarme.

MS: Tal cual. No doy más acá, estoy ganando muy poco, estoy resignando mucho de mi vida personal, porque son empresas que muchas veces se dicen picaderos de carne, porque la exigencia es bestial. Y entonces, están a la búsqueda de otra cosa.

CL: Está clarísimo. Es una buena señal para quienes nos escuchen, sobre abrir los ojos a estas posibilidades, a gente que se postule desde empresas muy grandes a la empresa familiar.

MS: Sí, con todo lo que van a tener para aportar. Porque seguramente vienen de experiencias de trabajar con cuestiones mucho más profesionalizadas, con lo cual, el aporte que pueden hacer a una empresa de una estructura más chica o familiar es inmenso, si se está pensando en profesionalizar.

LG: A veces hay que tomar en cuenta que, si no se está pensando en profesionalizar y hay personalidades muy fuertes, que no tienen resueltos los temas de poder, lo único que va a generar esa persona va a ser malestar y conflicto. Eso hay que graduarlo de alguna manera, para que el remedio no sea peor que la enfermedad.

CL: Sí, es verdad. Porque a veces se toma como un pedacito de algo que tiene en realidad modificarse mucho más ampliamente.

MS: En ese sentido, en general, en mi experiencia de evaluar postulantes para grandes corporaciones, si uno lee la descripción del puesto, es muchísimo más acotada a cuando viene una descripción del puesto de la mano de una empresa familiar o de una pyme. Ahí nos cuentan la cultura, lo que está pasando, lo que tenemos que tener en cuenta y una pyme es control de gestión, esa es la descripción del puesto. La realidad es que al momento de evaluar es importante, para que la evaluación sea asertiva, tener en cuenta en qué cultura y en qué marco esa persona se va a incorporar, más allá de los recursos con los que cuenta.

LG: Bueno, Marcela, muy interesante. Muchas gracias por lo que has compartido con nosotros. Contanos un poco cómo se llama tu consultora y cómo te pueden ubicar.

MS: Mi consultora se llama Psicotécnicos-NET. Es una consultora que hace unos 25 años que está en el mercado, conformada por psicólogos. Porque nos dedicamos puntualmente a lo que tiene que ver con la evaluación psicológica en procesos de selección, ingreso, de promoción. Y hace años empezamos a trabajar interdisciplinariamente con grafólogos. Con lo cual, las producciones que salen de la consultora es el interjuego de estas dos herramientas.

CL: Mil gracias por habernos visitado en el estudio. Más adelante te comprometemos para una nueva entrevista, para profundizar en algunos de estos temas, que son muy valiosos para quienes nos escuchan.

MS: Gracias a ustedes.

CL: Estuvimos hablando con Marcela Suris, especialista en evaluación de personal y nos visitó en nuestro programa de hoy.

LG: Terminando el programa quiero invitar al público a que nos encuentre en www.empresayfamliaradio.com a [email protected] o que se contacten por WhatsApp a +5491158574717.

CL: Así es, nos estamos viendo y escuchando el próximo sábado.

LG: Sí y en la columna del jueves a las 15 horas en radio Perfil.

CL: Hasta el sábado.

LG: Chau.