Décimo cuarto programa de Empresa & Familia, modelo para armar. Entrevista a todos los profesionales del equipo de CAPS ConsultoresAdriana ZamarJuan Carlos ValdaAndreína TramannoniCarina VázquezLiliana Hers y Eduardo Larriera.

 

Leonardo Glikin, Adriana Zamar, Juan Carlos Valda, Andreína Tramannoni, Carina Vázquez, Liliana Hers y Eduardo Larriera.

 

 

Título:

Edición especial de “Empresa y Familia – Modelo para armar”: El equipo completo de CAPS Consultores aporta las claves de su trabajo.

 

Bajada:

14° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. En esta ocasión, los seis consultores que integran CAPS Consultores -Adriana Zamar, Juan Carlos Valda, Andreína Tramannoni, Carina Vázquez, Liliana Hers y Eduardo Larriera- desarrollan los principales problemas de las empresas de familia, y sus estrategias para solucionarlas.

 

 

BLOQUE 1

Carlos Liascovich: Buenos días Leonardo, una nueva emisión de Empresa y Familia, modelo para armar.

Leonardo Glikin: Buen día Carlos. Sí, una emisión muy particular, por lo que vas a contar ahora.

CL: Así es, se trata, nada más y nada menos, que del despliegue de todos los expertos de CAPS Consultores, ¿no es así?

LG: Sí, efectivamente. Para mí es un gran placer tener la oportunidad de presentar a quienes son mis compañeros de ruta en CAPS Consultores. Primero, una explicación de por qué. ¿Por qué somos CAPS Consultores? ¿Por qué no es Leonardo Glikin y asociados? Porque, bueno, Leonardo Glikin y asociados era mi estudio jurídico, cuando yo me dedicaba a la abogacía. Pero en algún momento llegué a la conclusión de que, para dar servicios que pudieran abarcar lo que tiene que ver con la planificación del patrimonio; la planificación de la continuidad, en una empresa familiar o no; con la salida de un fundador; con la consolidación del proyecto empresarial, no alcanzaba con una persona. Alguna vez se me ocurrió la frase “estamos buscando un gurú que nos enseñe a trabajar en equipo”, un poco para mostrar la ironía de esta cuestión. De cómo una persona no puede tener todo el conocimiento necesario para atender a las necesidades de procesos tan complejos. Por eso es que armamos una consultora interdisciplinaria, que pretende ser transdisciplinaria. Cuando digo transdisciplinaria, es todos detrás de un mismo objetivo, que es la seguridad de estos procesos que tienen que ver con las empresas y con las familias. Esto abarca 3 grandes campos. Un campo es el campo de la estructura, de la empresa. Otro, es el campo de las personas. Y otro, es el campo de los acuerdos. Más allá de que históricamente yo haya sido la cara visible, principal, de esta movida que implica CAPS Consultores, creo que es el momento de que nuestro público conozca a cada uno de ellos. A cada uno de los que hacen hoy realidad este desafío de poder tener empresas más exitosas y familias más felices.

CL: Así es. Realmente creo que es un aporte sustancial para todo lo que es la comunidad de empresa y familia. Y me parece que es una gran oportunidad para conocer a cada uno de los integrantes de CAPS Consultores.

LG: Así que empezamos con la primer entrevista.

CL: La primer entrevista es a Adriana Zamar.

Adriana Zamar: Hola, ¿cómo están?

LG: Hola Adriana, ya te tuvimos en algún programa anterior, pero hoy es de una manera diferente. No es para hablar de un tema en particular, sino para hablar de tu función, de tu gestión, de tu misión en CAPS Consultores.

AZ: Bueno, ¿cómo empezar? Desde que tengo memoria, mi pasión siempre fue la psicología, que es mi profesión de base. Yo hace 26 años que soy psicóloga, me especialicé en psicología organizacional, pero con una fuerte impronta humanista. Otra cosa de la cual aprendí muchísimo es que fui nieta del fundador de una pyme familiar, pero de las que no lograron sobrevivir a la tercera generación. Eso entiendo que también forma parte de mi currículum, porque es una experiencia de la cual he aprendido muchísimo y aún lo sigo haciendo. Yo siempre tengo una reflexión de que aunque una empresa luego se disuelva, una pyme, especialmente cuando es familiar, las condiciones en que esa empresa se disuelve…la empresa no sigue más, pero los efectos, los objetivos, duran muchos años en la familia. Esto tiene un impacto muy importante.

CL: Vos tenés un concepto, que me parece que resume y condensa todo esto, que es capital emocional.

AZ: Totalmente. Por eso, digamos, la misión, el aporte que hacemos es atender y cuidar este capital emocional de las familias y las empresas, durante el proceso de consultoría, para que ese proceso fluya. Especialmente si se trata de un proceso de protocolo familiar, donde hay muchas, pero muchas, emociones en juego. ¿Por qué nosotros hablamos de capital emocional? Que es un concepto que parece más económico que otra cosa. Porque cuando, por ejemplo, una familia, una pyme, nos contrata, hay mucho trabajo por hacer. En principio, tienen que ocuparse de dos capitales. Uno, es conservar el capital económico, patrimonial, financiero, donde se juegan hasta aspectos legales. Son temas muy tangibles, que se miden.

CL: Que están en el balance de la compañía, aparecen en el balance.

AZ: Exactamente. Pero después hay otro capital, que es intangible, que es mucho más difícil de medir y que las familias saben que ese capital existe. Y, créanme, la mayoría de las familias quieren conservarlo. Es aquel que se construyó a través de las relaciones durante la historia, por ejemplo, de esa familia. Cuando nosotros vamos a las empresas y les preguntamos, a la familia o a ese grupo, que nos cuenten la historia de ellos, de esa empresa en particular; esa historia contiene muchos hechos, muchos eventos, pero también es una historia plagada de emociones. Emociones de todo tipo.

CL: A mí me llamó la atención dos menciones que has hecho en otras oportunidades, sobre errores muy comunes. Por un lado, abarcan a los hijos y, por otro lado, a los hermanos. Vos hablás de que suele haber una gran idealización de los hijos por parte de los fundadores. Y, a su vez, cuando hay hermanos en la empresa familiar, hay un gran enojo entre los hermanos. Idealización por un lado y enojo, por el otro.

AZ: Sí. Esto suele pasar en las pymes familiares y en las no familiares también. La cuestión de los enojos entre los integrantes de las empresas y de las familias también y después, la cuestión de la idealización. Yo creo que los dos errores más importantes que se cometen, en primera instancia, es que se tiende a negar la existencia de la emoción en sí. A que nosotros podamos estar observando un enojo entre dos socios, entre dos hermanos, pero ellos no tienen conciencia de esto, pero tiene un efecto en la toma de decisiones. Y después, la otra cuestión es reconocer la emoción, muchas personas reconocen que tienen una emoción que está en juego en ese momento de proceso de consultoría. Pero hacen absolutamente de todo para tratar de dejar estas emociones fuera del juego, creyendo que con eso se protege la gestión del negocio. La intención en sí es buena. Uno no dice que está mal intentar, de vez en cuando, dejar las cosas en el tintero. Pero el tema son los métodos que a veces se utilizan, son cosas que no son trabajadas. Y eso, tarde o temprano, genera un impacto e influye en el destino de las empresas y de la familia. Nosotros trabajamos en la construcción de protocolo familiar, y sobre eso tiene un impacto muy importante. Porque pone en riesgo también todo el proceso de armado del protocolo. Nosotros lo que de alguna forma buscamos es que, cuando la persona llegue, por ejemplo, al momento de la firma del protocolo, se sienta representado en ese documento. Porque eso también va a garantizar la implementación, después de la firma. A mí se me ocurre dar siempre el ejemplo de los procesos de certificación de ISO: quedan muchas cosas escritas en las empresas, de las cuales después nadie se hace carne. Entiendo que la función que nosotros ocupamos cuando trabajamos este capital emocional, de alguna manera, lo hacemos para que el protocolo familiar tenga alma.

CL: Que no sea solamente papel escrito.

AZ: Absolutamente, y que cambie el orden de relaciones entre ese grupo familiar.

CL: Está clarísimo. De manera que el capital emocional encuentre su lugar, más allá de que el capital real esté en los balances.

AZ: Exactamente. Porque, de hecho, hay dos causas de mortandad de las pymes en general y ni hablar en las pymes familiares. Una, es la deficiente gestión de los recursos y la otra es cometer errores o utilizar metodologías erróneas en la gestión de las relaciones, que entiendo son las que de verdad trascienden.

CL: Adriana, excelente. Muy completo tu análisis, en el poco tiempo que te dimos estuvo muy bien. ¿Nos estás hablando desde dónde?

AZ: Desde Avellaneda, Santa Fe. Bien al norte de la provincia de Santa Fe.

CL: Eso es muy meritorio también, que tenga presencia federal.

LG: Efectivamente. Muchas gracias Adriana.

AZ: No, por favor, me alegra mucho haber estado.

CL: Fue una entrevista interesante, porque nos mostró un aspecto poco visitado.

LG: Efectivamente. Con este concepto del capital emocional, que es absolutamente clave para entender esto que decía Adriana que es hacerse carne del protocolo, comprometerse con el proceso y muchas veces con ese proceso de cambio y quizás de ordenamiento y sanación de las relaciones personales.

CL: Tenemos al segundo consultor de CAPS Consultores en línea, es Juan Carlos Valda.

¿Nos estás escuchando Juan Carlos?

Juan Carlos Valda: Sí Carlos, buenos días, ¿cómo están?

CL: Bien, muchas gracias Juan Carlos por atendernos. Nos gustaría conocer desde dónde venís y cuál es tu mirada al respecto.

JCV: Bárbaro. Primero, les comento, más allá de lo que uno estudió y los logros que consiguió a nivel académico, yo me considero un digno representante de segunda generación de empresas de familia. Por lo tanto, he aprendido y he transitado todas las etapas que normalmente encontramos en nuestros clientes de CAPS Consultores. Es decir, fui hijo, fui estudiante mirando la empresa desde afuera, fui empleado, fui gerente, fui director. Eso, básicamente, me permitió vivir muchas de las situaciones que actualmente vemos en nuestros clientes. O sea, aprendemos a reconocer las ansiedades, las angustias y los dolores, tanto  de una generación como de la otra. Y nuestro objetivo es siempre tratar de colaborar para mejorar el negocio en un ambiente de armonía.

CL: Mencionaste la palabra dolores. Me parece que eso dispara mucho de tu aporte en las empresas de familia y en las empresas en general.

JCV: Sí, es correcto. Tenemos una metodología que normalmente utilizamos. Se orienta, básicamente, a contextualizar y a tranquilizar, previo al trabajo de campo propiamente dicho, que es un poco más técnico. Los dolores tienen que ver con la contextualización. Cuando el cliente nos llama, nos plantea una situación que se le va de las manos. Lo primero que buscamos es conocer realmente al cliente, porque no utilizamos recetas genéricas, y darle también la tranquilidad de que sabemos de lo que estamos hablando, porque lo vivimos. El segundo paso, la contextualización, tiene que ver con el hecho de ayudarlo a entender que todas las empresas tienen un ciclo de vida, que se cumple en forma inexorable. Es el del nacimiento, el crecimiento, la madurez y la declinación. Ahora, cada uno de esos cambios implica dejar de lado cosas que se venían haciendo, para poder seguir avanzando. No son cambios cuantitativos, no es solamente que facturamos más o tenemos más clientes o producimos más. Necesitamos tener distintas herramientas y distintas visiones, para poder llevar adelante el negocio. Nuestro aporte es ayudarlos a entender que lo que les pasa no es consecuencia de una falta de capacidad, sino que es probablemente una falta de anticipación y de comprender la realidad de la empresa en su dinámica.

CL: Hay un dolor, que vos siempre mencionás como bastante peligroso, que es el dolor del envejecimiento. Ocurre cuando hay líderes muy afirmados, pero que tiene como consigna, pegada en el escritorio, “equipo que gana no se cambia”.

JCV: Exacto. Y les duele mucho no entender por qué no pueden reeditar los éxitos anteriores. Si siguen haciendo lo que siempre hicieron, no dan los mismos resultados. Es decir: ¿por qué no pueden comunicarse bien con los más jóvenes? ¿Por qué no tienen el mismo compromiso de las generaciones nuevas? Es el que obtenían hace unos años, cuando necesitaban solamente dar una orden, y se cumplía. Hoy en día las órdenes se piensan, se cuestionan. Uno tiene que ayudar a comprender al empresario, cuáles son los cambios que se están viviendo y cuál es la consecuencia de no cambiar. Siempre les decimos que cambiar duele, pero no cambiar mata. Ese es el gran riesgo que tienen las pymes en este proceso de cambio de tamaño o de cambio de necesidades de trabajo.

LG: Qué buena frase, Juan Carlos. Cambiar duele, no cambiar mata. Realmente muy movilizadora y creo que es para tener en cuenta permanentemente. Vos esto no lo practicás solamente en Argentina, vos tenés vínculos con otras empresas y otros consultores en Latinoamérica.

JCV: Sí Leonardo. Afortunadamente, tengo la posibilidad de interactuar mucho con empresarios en México y en Centroamérica fundamentalmente, a través de plantear estas ideas. Lo que se puede ver es que no hablamos de problemáticas que son coyunturales de un país determinado, porque tienen que ver con el modelo de creación y de crecimiento de cualquier pyme. El contexto condiciona y pone algunos matices. Pero se mantienen las problemáticas del empresario que fue un buen emprendedor y no pudo manejar el crecimiento de su empresa y le empiezan a aparecer los dolores de crecimiento.

CL: Hay un concepto que me parece súper esclarecedor en tu metodología, es empezar a detectar en qué momentos, cuáles son las señales que marcan estos dolores.

JCV: Sí, parece mentira pero el empresario, que tiene un oído tan atinado para entender el mercado, normalmente no tiene el mismo oído para escuchar hacia adentro. Cómo va crujiendo la metodología de trabajo de la empresa y cómo va pidiendo esos cambios. Por ejemplo, para alguno, mandar pero no liderar, es un dolor; la comunicación ineficiente, es un dolor de crecimiento. Otras situaciones: pensar que la solución de la empresa es vender más, en lugar de vender rentablemente o de hacer buenos negocios. O que no tenga clara una estructura, ni una clara división de tareas y que todos piensen que pueden hacer de todo en todo momento. Esos son dolores de crecimiento. Correr detrás de lo urgente y dejar de lado lo importante porque, entre comillas, no tienen tiempo. Son muchísimos dolores de crecimiento, que los vivimos todos los días, pero lamentablemente los incorporamos y en un momento se nos tornan invisibles. Por eso es importante la mirada del consultor externo, porque los identifica muy rápido y puede empezar a trabajar y lograr resultados, en un lapso bastante acotado de tiempo.

CL: Esa perspectiva que al empresario le falta, digamos.

JCV: Claro, porque es parte del problema. Y si sos parte del problema, podés ser parte de la solución.

LG: Juan Carlos, muchas gracias por tu participación. Seguiremos viéndonos en cada desafío que nos presenta la realidad de las pymes, sean de familia o no, pero que tienen en común esto que vos estás llamando los dolores de crecimiento y los dolores de envejecimiento. Gracias Juan Carlos.

JCV: Muchas gracias, Leonardo.

CL: Tenemos a una tercera integrante de CAPS Consultores, para conversar con nosotros. Estamos a punto de completar el primer bloque y después vendrá el segundo bloque. Esta tercera integrante es Andreina Tramannoni.

LG: Efectivamente, Andreina Tramannoni, de Rosario.

Andreina Tramannoni: Buenos días, Carlos, Leonardo.

LG: Buen día Andreina.

CL: Es inevitable, por tu pasaje en el programa y porque sos vastamente conocida, vincularte con una sigla que se denomina PDA. ¿Querés comentar de dónde venís y por qué llegaste al PDA?

AT: Bueno, yo soy psicóloga, especializada en psicología organizacional. Dediqué toda mi trayectoria profesional a aportar valor a las empresas desde el rol de consultor y en temáticas relacionadas al desarrollo humano en las organizaciones. Y, además, soy analista certificada en PDA, Personal Development Analysis, que significa análisis del desarrollo personal. El PDA es una valiosa herramienta, que describe las tendencias de comportamiento de las personas, identifica el estilo natural, que sería el estilo que tenemos más arraigado, más de base o conocido de cada uno. Y también el estilo adaptado, que está más relacionado a su actual función o puesto de trabajo.

CL: Es decir, es un instrumento que permite conocer, lo pregunto en lenguaje muy llano, conocer la destreza, la capacidad, incluso, la felicidad, de quien está trabajando en determinado puesto. Y, a su vez, la posibilidad de aplicar esas mismas capacidades y destrezas en otros puestos.

AT: Sí. Exactamente. Porque con el PDA podemos identificar las habilidades, las fortalezas, las áreas de mejora, las competencias más desarrolladas o las menos. Así como el estilo de toma de decisiones, el estilo de liderazgo, la capacidad de análisis, el estilo de ventas y el nivel actual de motivación, entre otros aspectos. Y también brinda recomendaciones sobre cómo liderar a esa persona e identificar también los principales motivadores de ese profesional.

LG: Sí, yo siempre cuento esta anécdota, que en una oportunidad no podía viajar al interior, para atender unos clientes y le pido que fuera a una consultora que estaba en el equipo en esos tiempos. Y ella me preguntó, “¿qué tengo que hacer?” Yo le contesté, “Vos andá y fijate qué onda”. Claro, dos años después ella me seguía echando en cara esa situación que le había generado tanta angustia. Y recién después hicimos el PDA, del PDA surgió que ella tenía una aceptación muy baja del riesgo. Entonces lo que yo le había dicho a ella le había generado un estrés enorme, por toda la incertidumbre que estaba planteada en la situación. Así, el PDA sirve muchas veces para no pedirle peras al olmo y, al contrario, poder aprovechar las mayores habilidades y oportunidades que generan las características de una persona.

AT: Claro, exactamente. Una de las cuestiones es ésa, poder identificar cómo es la persona y cuáles son sus principales virtudes. Y otro beneficio de utilizar el PDA, es que yo percibo en toda mi trayectoria que muchas pymes no ponen mucha atención a la preservación de los vínculos. O sea, no se dedican a prever como un mal comportamiento, una mala contestación o una conducta agresiva, que puede generar un roce en la relación, va a impactar en el futuro. Entonces, de esos roces entre los integrantes actuales generan un desgaste importante, que impacta en la continuidad de la relación y de la empresa. No cuidar los vínculos, las relaciones, realmente es un grave error. A través del PDA podemos fortalecer los vínculos entre los integrantes de la empresa y de la familia. Y despertar y expandir el potencial de cada persona en su puesto de trabajo. Así podemos colaborar en generar la empatía entre las personas, tan necesaria, ¿no? Colaborar al entendimiento, a la comprensión de las diferencias de los rasgos conductuales individuales. Porque no hay un perfil bueno o uno malo, hay diferentes perfiles.

CL: ¿Y es muy difícil la implementación del PDA? ¿Implica demasiados pasos intermedios?

AT: Es muy sencilla, es una herramienta online. La persona recibe una invitación y consta de tres sencillos pasos. El primero es que aparecen una serie de características, por ejemplo, sociable, extrovertido, prolijo, ordenado. La pregunta es “indicame cómo considerás que las personas te ven, cómo te definen”, y la persona que está completando elige todas las características. En una segunda instancia, aparecen el mismo listado de características y ahora la pregunta cambia: “ahora contame cómo vos te ves”. Y, nuevamente, la persona elige todas las características que considere. Por último, una autodescripción. No hace falta que sea nada extenso, sino que la persona escribe lo que quiere sobre ella misma. En general, algunas personas lo completan en 10 minutos, otras en media hora, depende de cada uno. Lo que yo sí recomiendo es elegir un momento en el día en que esté tranquilo y que le pueda dedicarla atención a esa actividad, para que realmente sirva la información. Completarlo de la forma más honesta y espontánea posible.

CL: Excelente Andreina, creo que fue un panorama muy completo de esta herramienta central. ¿No, Leonardo?

LG: Sí, efectivamente. A nosotros nos sirve tanto en los procesos en que tenemos que pensar en las personas de la empresa, como en las relaciones entre la familia. Porque muchas veces el hecho de conocer a los miembros de la familia es una de las claves para poder mejorar la interacción entre ellos. Así que, Andreina, muchas gracias por tu participación.

AT: Gracias Carlos, gracias Leonardo. Aguardo participar en una próxima edición.

LG: Va a ser un placer. Para los que están escuchando, pueden también escuchar este programa en www.empresayfamiliaradio.com, donde también van a encontrar los programas anteriores y van a encontrar los diferentes podcast. También nos pueden encontrar por el nombre del programa y por el nombre de Carlos Liascovich o de Leonardo Glikin en Spotify. Y también nos pueden encontrar en Facebook y en Instagram, todas formas de escuchar, de manera asincrónica, Empresa y Familia, modelo para armar.

CL: Ya tenemos a la cuarta consultora de CAPS Consultores. ¿Carina Vázquez nos estás escuchando?

Carina Vázquez: Hola, ¿qué tal? Muy buenos días, los escucho, saludos para Leonardo y para vos, Carlos.

LG: Hola, Carina.

CL: Nos gustaría saber de dónde venís y por qué llegaste a este rol de consultora.

CV: Yo soy licenciada en Administración de empresas, con una especialización en coaching organizacional. Mi trayectoria tiene un recorrido más por el gerenciamiento de empresas pymes, industriales y de servicio. Y, por otro lado, me desarrollo en el ámbito académico, enseñando en las universidades. En este momento estoy enfocada en poder investigar sobre las formas estructurales y culturales de las pymes familiares. Mi aporte desde CAPS Consultores, es este acompañamiento, esta cocreación de las formas en que van organizándose las pymes, familiares o no familiares, para poder avanzar hacia etapas de mayor madurez. En general, en las pymes, las etapas iniciales tienen la característica de que toda la organización está centrada en el fundador. Con mucho éxito, pero muy centralizado.

CL: Es decir, son todos brazos del fundador, de alguna manera.

CV: Exacto. A medida que va transmitiendo el tiempo, junto con el éxito llegan momentos en que la dependencia es tan fuerte del líder fundacional. Las cosas ya no se pueden manejar como en los inicios y es necesario dar un paso. Hay dos momentos que son como claves. El primero, es cuando aparece esta crisis, que impulsa un proceso de madurez, para que comience a tomar una identidad organizativa, en la que ya no sea dependiente del fundador, sino que se incorporen otras herramientas  que son efectivas, eficientes, que siguen profundizando esa idea de negocio.

CL: Hay alguna situación típica en que ocurra esta necesidad. A ver, se me ocurre, abrir una nueva sucursal o exportar por primera vez, ¿hay situaciones que un empresario pueda decir aquí voy a necesitar otro tipo de estructura, porque lo que vengo haciendo hasta ahora no me va a alcanzar.

CV: Claro. Esos momentos, que podemos denominar momentos de madurez de la organización, implican que el fundador necesita hacer un proceso de delegación. Y esto es algo muy importante, porque la oportunidad se puede volver limitación, si no se da ese paso. Después, hay otro momento, que podemos llamar clave, que es cuando después de toda una vida dedicada al negocio, con éxito, el fundador ya siente que es un momento para pensar qué es lo que va a dar continuidad o de qué manera puede darle continuidad a ese negocio, cuando él salga de la empresa, pero sin que se caiga ese proyecto tan importante para su vida. Esos son dos momentos claves en los que desde CAPS Consultores podemos acompañar el rediseño de esa pyme, familiar o no familiar, que necesita una estructuración para que las cosas puedan funcionar y que realmente se logre el bienestar del fundador que quiere salir.

CL: Hay un error que vos solés mencionar, el de aquellas empresas familiares que afirman no necesitar una organización estructural…

CV: Claro. En realidad, por ejemplo, en las firmas familiares, sucede que cuando toda la familia está haciendo (y todos hacen todo porque, por supuesto, tienen esa vocación y ese deseo de que ese proyecto siga creciendo con éxito), tarde o temprano, el no poder determinar cuáles son las tareas o las funciones de manera más formal, va a traer un conflicto. Por solapamiento, por desautorizaciones entre los miembros que están a cargo de la pyme, etcétera. La empresa tiene que dar ese paso. Esta es una de las cuestiones que en general traen conflicto y se traslada, tanto a la empresa como a la familia.

CL: Porque no advertir ese tipo de error puede traer consecuencias, a mediano plazo, importantes.

CV: Totalmente. Incluso, muchas veces hay creencias de que, si estamos frente a una pyme en donde hay entre los socios una confianza muy grande o en una empresa familiar, la idea de estructura, de sistemas de control, parecería un acto de desconfianza en esos vínculos que se crearon a partir de este sueño. Pero esto, en realidad, es algo que es importante revisar, porque la empresa se está perdiendo de usar herramientas que le permitirían seguir superándose día a día.

LG: Carina, desde tu experiencia, ¿cuál es la principal dificultad que vos ves en un proceso de cambio?

CV: Yo creo que uno de los puntos más importantes es en la toma de conciencia de los beneficios que nos trae esa decisión de cambio. A veces se generan muchos temores por esa pérdida de control sobre lo que se sabe, sobre lo que se viene haciendo. Y el pensar que hay que hacer las cosas de otra manera puede llegar a generar miedos. Y el miedo nos paraliza. El miedo a no saber, el miedo a cómo delegar, el miedo a no poder conocer de qué manera puedo controlar cuando delego. Son algunas de las cuestiones que son claves en esto. Y es importante que se entienda que hay herramientas, para que las pymes, sean familiares o no, puedan implementar sistemas de organización y de control. Que permitan lograr cosas mayores de las que ya vienen trabajando en esa pyme en su etapa más fundacional.

CL: Clarísimo. Me parece que es un aporte central, para poder gestionar con otra perspectiva, las empresas familiares.

CV: Es importante, porque en realidad cuando hablé de la cocreación de esta forma organizacional, es porque desde CAPS Consultores nosotros trabajamos entendiendo y respetando la identidad que tiene cada pyme. No es un manual que se implanta, sino pensar juntos de qué manera lograr la mejor organización de la pyme, para el bienestar de todos, de la empresa y de la familia.

CL: Bien, Leonardo, me parece que el aporte de Carina ha sido sustancial.

LG: Sí, yo creo que hay que señalar que esta pasión que evidencian todos los integrantes de CAPS Consultores es un ingrediente fundamental para estos procesos que implican generar cambios y lograr que ese cambio sea sostenido en un pacto entre generaciones. Yo diría que la pasión es probablemente lo que sustenta la posibilidad de sostener en el tiempo estos procesos, que son complejos, pero que son absolutamente posibles.

CL: Carina, muchas gracias por tu aporte.

CV: Bueno, muchas gracias a ustedes.

CL: Estamos con una distribución de temas y de expertos realmente muy abarcativo, ¿no, Leonardo?

LG: Sí, efectivamente. Siempre lo que hemos querido es que los profesionales que trabajan en CAPS Consultores, por un lado, estén alineados en función de un principio, que es en principio el interés del cliente primero. Esa es una pauta ética para nuestra gestión, para nuestro funcionamiento. Y, en segundo lugar, esto que decíamos recién con Carina. La pasión con la que cada cual toma estos temas, que tienen que ver con el traspaso generacional, con consolidar la empresa, con ayudar a mejorar las relaciones familiares. Todo esto requiere, como decíamos al comienzo, de personas, de estructuras y de acuerdos.

CL: Así es, para volver al comienzo y entender la totalidad, de alguna manera.

LG: Efectivamente. Ahora, sobre este tema que tiene que ver con los acuerdos, vamos a entrevistar a la doctora Liliana Hers.

CL: ¿Estás en línea Liliana?

Liliana Hers: Sí, estoy en línea, buen día.

CL: Liliana es integrante de CAPS Consultores, una pieza fundamental, ¿verdad Leonardo?

LG: Sí, porque Liliana se ocupa de los aspectos que tienen que ver con lo legal, con la estructura de los acuerdos en el marco de la relación empresa-familia.

CL: Hay dos palabras unidas que la define: seguridad patrimonial, ¿no?

LH: Sí. Es asegurar el acuerdo, darle estructura y hacerlo presentable ante la sociedad, y de ahí en más operativo. Es una estructura que le da sustento, a lo largo del tiempo. Esto significa también incluir acuerdos de gobernancia. Eso es el encontrar los espacios, los vehículos, los caminos de información, los circuitos de información, la dinámica de llevar agenda. Todos los procesos que permiten que los integrantes de la estructura empresaria desarrollen su mayor potencial y lo expresen y hagan crecer a la familia con eso. Y que individualmente crezcan, aportando su vocación y su pasión al proyecto familiar y empresario. Así que es dar forma, articular con el derecho, eso tiene su costo, su dificultad. Ya que la familia se maneja en función de la tradición de otros órdenes, otras normativas que están, que son muy fuertes, pero no son las mismas que el derecho, con lo cual, muchas veces, hay pugna. Eso tiene que ver con grandes fortalezas de la familia empresaria y con las grandes dificultades de la familia empresaria.

CL: Sí, además supongo que el gran cuco que aparece en estas circunstancias es cuando se enfrentan a un tercero, a una situación externa y los definen como flojos de papeles, entonces, cómo prever todo eso.

LH: Claro. En las familias empresarias suele pasar que todos son dueños de todo y nada es específicamente de nadie. Con lo cual, algún patotero se apropia o la autoridad jerárquica de la familia lo establece, pero funcionan como bloque. No se contienen las individualidades, no se aprovechan los potenciales. Y las expectativas individuales no se cubren, con lo cual hay una debilidad estructural que si no se manifiesta inmediatamente en la facturación, se manifiesta a la larga y tiene mucho que ver con la sustentabilidad del proyecto. Flojos de papeles y flojos de derechos.

CL: Nada menos. Porque se le suma, a los problemas de gerenciamiento, los problemas de patrimonio.

LH: Claro, se suman los problemas de patrimonio que los hace hostiles en el campo de los derechos subjetivos. Son aliados, se aman y, por otro lado, lo tuyo es tuyo y lo tuyo no es mío y quién tiene qué. Y somos todos un grupo de frustrados, las relaciones se desgastan, los aportes se van diluyendo y el valor de la empresa se pierde, se atomiza.

CL: A mí lo que me interesa mucho de tu enfoque es que vos tenés una categoría, una batería de análisis sobre cuestiones empresarias, que tienen que ver con la productividad, con la posibilidad de seguir creciendo, de invertir. Y tenés otra dimensión, que tiene que ver con las categorías que hacen a la familia.

LH: Justamente, es empresa y familia, no es cualquier empresa. No son cualquier grupo de asociados. Y hay muchas paradojas envueltas en esto, y también muchos potenciales. Porque la particular empatía, la solidaridad, la relación con la identidad que tiene el proyecto empresario familiar es muy fuerte y la hace muy competitiva, en la medida en que todos estos factores puedan capitalizarse. Esto tiene que ver con la organización de los recursos y con canalizar los conflictos a lo largo del tiempo, con la flexibilidad para el cambio. Toda empresa tiene que cambiar. No cambiar no es garantía de sustentabilidad.

LG: Perdón, no cambiar es garantía de no sustentabilidad, diría.

LH: Claro, no cambiar es garantía de mortandad, en materia empresaria. Sin perjuicio de que las formulas propias y establecidas y que la identidad empresaria es un capital, hay que preservarla. Y para preservarla, hay que actualizarse.

LG: Siempre usamos un dicho campero que dice que “en esta selva, cocodrilo que se duerme, es cartera”.

LH: Sí, ahí está. Y no siempre es cartera de marca, a veces la falsifican, a veces termina siendo mochila gastada. De modo que es necesario saber capitalizar los recursos. Y esto es organización pura, es la parte dura del trabajo de contención en empresa y familia. Hay mucha resistencia del cliente a trabajar en estos sectores, por eso nosotros acompañamos el proceso, yo acompaño el trabajo de los otros consultores de CAPS. No entro al principio, normalmente, porque el proceso de acuerdo, de elaboración, de llegar a madurar a lo largo del acuerdo, para que el acuerdo efectivamente contenga y funcione, es un trabajo que logramos a través de CAPS Consultores con los clientes, en el trabajo común. El trabajo de todos los distintos aspectos que abarcan a esta entidad de empresa, familia, de forma jurídica, son muchas cosas juntas que, bueno, vivirlas implica un proceso y nosotros, desde CAPS Consultores, ayudamos. Es muy satisfactoria la tarea, realmente muy rica.

CL: Además, me imagino que una vez que se termina con todo el trabajo, el cliente debe pensar “Todo lo que me faltaba lo tengo listo”, digamos. Como que hay una sensación de tarea cumplida.

LH: Por un tiempo. Justamente, una de las cosas que tiene garantía de éxito, cuando comprende, es que su actitud cambia. Hacia el cambio, hacia los papeles, hacia el reconocimiento de las dimensiones que acompañan a la empresa de familia. Y no nos vemos por última vez, seguramente. Con los años se vuelve, se ve desde otro lado y quedan relaciones muy lindas también.

CL: Bien, Leonardo, otro aporte muy interesante de Liliana.

LG: Sí, totalmente. Muchas gracias Liliana por tu participación. Creo que es muy valioso entender que son las personas, la estructura y los acuerdos que para ser sustentables tienen que tener también una pata técnica, para que no sean solo buenas intenciones sino algo que en la práctica pueda perdurar.

LH: Efectivamente, que se sostenga.

LG: Gracias, Liliana.

LH: Igualmente, gracias.

CL: Y ahora tenemos a quien va a cerrar esta reunión cumbre, digamos, múltiple, con todos los consultores de CAPS Consultores. Es Eduardo Larriera.

LG: Eduardo Larriera, él se va a presentar pero, fundamentalmente, es un profesional que logra acuerdos difíciles, que logra superar conversaciones difíciles y que muchas veces lleva un sentido de salud a personas que a veces están priorizando solamente los intereses o una historia de desencuentros.

CL: Finalmente, tenemos al sexto consultor de CAPS, es una personalidad muy importante en el equipo.

LG: Sí, es coach, es autor de un método de coaching, que es el coaching mayéutico. Es el que, de alguna manera, genera lo necesario para lograr acuerdos a veces muy difíciles, llevar adelante conversaciones muy difíciles. Priorizar quizás la salud y los buenos vínculos, en algunos casos, frente a intereses que son de mal pronóstico. Vamos a escucharlo a Eduardo.

CL: ¿Eduardo, estás en línea?

Eduardo Larriera: Sí, estaba escuchando a Leonardo.

CL: Mucho gusto tenerte nuevamente en nuestro programa. Hay una palabra, que me parece que dispara mucho de tu intervención, que tiene que ver con la pasión, ¿no?

EL: Así es. Para mí es un eje importante el de la pasión, porque tiene que ver con el deseo. Es lo que vulgarmente decimos, tengo ganas de hacer o no tengo ganas de hacer. Si no tengo ganas de hacer no hay deseo, quiero decir, nadie se va a apasionar por algo que no tenga ganas de hacer, esto es así. Quiero decir que este es como el motor interno, lo que nos pone en marcha, lo que enciende todas las luces. Lo que nos permite desarrollar la inteligencia, el talento, habilitar la creatividad. Solamente cuando estamos en contacto con algo que realmente nos gusta, que nos interesa. Y sí, la palabra pasión, para el mundo del trabajo, resulta un poco grande… pero a mí no me parece grande, de todas maneras. Utilizo habitualmente, para ilustrar esto, como ejemplo, grandes personalidades que se han destacado en la historia de la humanidad, que eran personas que estaban apasionadas por lo que hacían. Voy a nombrar a tres. En primer lugar, alguien de mi campo, que es Freud. Luego, vamos a poner a alguien de las llamadas ciencias exactas, Einstein. Y una dama, Marie Curie. En cualquiera de estos tres y otros que podríamos seguir mencionando, siempre vamos a encontrar que tenían un elemento común: eran personas totalmente apasionadas por lo que hacían. Esto es lo que les permitió desarrollar al máximo su talento. Además, tenían talento y esto les permitió trascender la historia en siglos. Este es un tema. ¿Cuál es a veces el inconveniente? A una persona que está funcionando dentro de una empresa familiar, suelo preguntarle: “Si no estuvieras en esta familia, ¿elegirías trabajar en esta empresa o en otra?” Esta es una respuesta interesante como para luego seguir trabajando y ayudarlo en su proceso de reflexión. Para que pueda ir identificando lo que son áreas de coincidencia. Entre lo que le gusta, lo que le apasiona y lo que la empresa necesita de él.

CL: Y me imagino que te encontrarás en tu trabajo como consultor con muchas respuestas que dicen no, preferiría trabajar en otra empresa, porque aquí no me valoran, no canalizan mi potencial. ¿Es común eso?

EL: Sí, hay casos así. Y justamente, la tarea, a través del proceso de coaching mayeútico, que está basado en las preguntas (por eso la denominación de mayéutico, por la importancia que tienen las preguntas), es ayudarle a que pueda ir generando un estado de reflexión sobre lo que son sus propias convicciones, sus propios deseos y opiniones. Porque a veces esto no está perfectamente alineado, pues hay una serie de factores, a veces familiares, la relación interpersonal, que hacen que determinados miembros valoran tal aspecto que quizás no es el más fuerte en el sujeto en cuestión. Y también, cuando uno entra a ver la trama familiar, es muy importante ver la opinión de mamá y de papá. Estos son todos elementos que determinan. Lo que hay que hacer es ayudarle a ir despejando la paja del trigo y encontrar lo que está en su esencia, qué es lo que a él o ella más le gusta, para que finalmente pueda utilizar lo que sería el proyecto de desarrollo empresario. Que lo pueda percibir como un andamiaje útil, que le pueda ser beneficioso, para construir su propio proyecto; personal, laboral y profesional. Esta es la búsqueda para que aparezcan estas coincidencias y esto va a potenciar la inteligencia y el rendimiento de estas personas. La otra cosa que me apasiona es lo que tiene que ver con las situaciones de conflicto que se dan inevitablemente. A ver, no se dan solamente en las empresas, tenemos situaciones de conflicto en nuestras propias familias, que son las personas que más queremos, entonces ¿cómo no se van a dar situaciones de conflicto en el ámbito empresario? Entonces, a través del proceso de coaching, mi tarea consisten en ayudarlos a que vayan transitando lo que serían estas situaciones de cambio que suelen generar los conflictos. Para poder ver cuáles son las áreas de interés común, que son las que van a llevarles necesariamente a lograr un acuerdo. El objetivo, básicamente, consiste en que se den cuenta de que ambos tienen algo por ganar y algo por ceder, en esta necesidad de establecer los acuerdos. Y que tienen que evitar, en todo lo posible, que alguien quede como ganador y alguien quede como perdedor. Porque, quien queda como perdedor, obviamente, ahí estaría plantada la semilla para el próximo conflicto, pues le va a hacer la vendetta al que quedó como ganador. Eso no se termina nunca. La idea es lograr espacios de raciocinio, superar los inconvenientes de tipo emocional, recuperar la inteligencia, ver qué es lo que realmente cada uno puede aportar y qué es lo que la empresa necesita. Y ese tiene que ser el norte, el punto que ancla la visión común.

CL: Realmente muy completo y valioso, Eduardo. Porque quiere decir que hay solución a este tipo de crisis, que a veces parecen terminales en las empresas.

EL: Sí, hay solución. A ver, es como todo en la vida, también hay situaciones límites. Pero, en general, con este enfoque, uno tiene realmente la satisfacción de haber ayudado a mucha gente que, de lo contrario, se hubieran separado mal o se hubieran fundido. Ayudarles a recuperar la inteligencia, el talento, para poder potenciar la búsqueda de soluciones útiles, para lo que es la vida de la empresa y de la familia.

LG: Un poco para cerrar, voy a incorporar la palabra liderazgo. Yo creo que una de las cuestiones que te distingue es ese liderazgo para resolver situaciones complejas, ¿verdad?

EL: Sí. Es un temazo el liderazgo. Pero voy a poner un pequeño parrafito. El líder es quien logra que sus colaboradores hagan lo que tienen que hacer, pero que además estén contentos. Entonces, para lograr eso, es interesante y útil que el líder pueda tener la capacidad de percibir dónde está la pasión de cada uno de ellos. Nadie se va a poner contento de hacer algo que no le gusta, lo va a hacer por obediencia. Y lo que hacemos por obediencia es lo que estamos haciendo porque no nos queda más remedio que hacerlo. Digamos que, si nos ponemos obedientes, no nos vamos a poner creativos, no nos vamos a poner muy lúcidos, no vamos a poder desplegar nuestras capacidades para lograr una resolución de buena calidad. Las soluciones de buena calidad solamente las vamos a lograr si estamos alineados con nuestro deseo.

CL: Eduardo, es un cierre brillante este, porque nos permite encontrar una clave fundamental, como es el tema del liderazgo.

LG: Gracias Eduardo.

EL: Gracias a ustedes, me encantó y quedo a disposición.

LG: Yo creo que nuestro lema que es “cuidamos el futuro de empresas y familias con historia”, es un poco lo que unifica los discursos de cada uno de los integrantes de CAPS Consultores. Hay una frase que usamos en el pasado, pero que está totalmente vigente: ordenar el caos, para vivir mejor.

CL: Excelente cierre. Nos vemos el próximo sábado, tenemos varias vías para que nos escuchen.

LG: www.empresayfamiliaradio.com, en Spotify, en Facebook, en Instagram. Nuestro celular +5491166667519 o [email protected]

CL: Nos estamos viendo el próximo sábado.

LG: Gracias.