Programa 15 – 10/4/2021: Empresa y familia: derecho laboral para la defensa de empresas pymes. Entrevistas a Leo Piccioli y Sergio Nunes.

Décimo quinto programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich.

En la primera parte, Leo Piccioli, dueño de una larga carrera corporativa y nacido en una familia emprendedora, que hoy asesora a empresas y nuevos empresarios. Y en el segundo bloque, el laboralista Sergio Nunes explica cuestiones fundamentales referidas al maltrato, acoso y violencia laboral y sobre la nueva Ley de teletrabajo.

Leo Piccioli: “Tenemos que liderar como lo hacen nuestros hijos, no como lo hacían nuestros padres”

Sergio Nunes: “Las pymes deben tener en cuenta que desde el 1° de abril ya tienen que contar con un reglamento de teletrabajo” 

BLOQUE 1 

Carlos Liascovich: Buenos días Leonardo Glikin.

Leonardo Glikin: Hola. Buen día Carlos.

CL: Una nueva emisión de Empresa y Familia: Modelo para armar.

LG: Exactamente. Y, como ya es costumbre, recordar que pueden también escucharnos a través de www.empresayfamiliaradio.com o Facebook, o Instagram, o también Spotify por nuestros nombres o también por el nombre del programa.

CL: Así que, Leonardo, creo que hoy va a ser un programa bien interesante, tenemos invitados diversos que nos van a ilustrar sobre realidades y evolución de carreras que hasta ahora no habíamos repasado en nuestro programa.

LG: Sí, efectivamente.

CL: Nuestro primer entrevistado es Leo Piccioli. ¿Estás en línea Leo?

Leo Piccioli: ¿Cómo les va?

LG: Hola Leo, ¿cómo estás tocayo?

LP: Leo, Leonardo, muy formal Leonardo para mí. (Risas)

CL: Muchas gracias por atendernos. Bueno, conversando en la producción, en la planificación del programa con Leonardo Glikin, con tu tocayo, nos llamó mucho la atención poder entrevistar a alguien con un perfil tan diverso y tan de reinvención permanente como el tuyo, que fue lo que nos convocó a llamarte.

LP: La verdad que me pone súper contento que haya sido eso, porque es por diseño esto, eso es lo que busco de alguna manera, reinventarme y que sea algo visible. Así que aquí estoy, ¿en qué los puedo ayudar?

CL: Mirá, yo creo que justamente me interesa, nos interesa, esta evolución tuya desde ser fundador, muy joven, de empresas exitosas, a pasar a ocupar puestos de gerenciamiento y de responsabilidad corporativa también muy sonoros, a pasar a dedicarte a la consultoría y a la motivación, de alguna manera, y a una especie de autoanálisis y a la evaluación de otros, en una trayectoria corta, porque sos una persona joven. ¿Cuántos años tenés?

LP: 49.

CL: Claro, has vivido como varias vidas ya. ¿Cómo fue toda esta evolución?

LP: En realidad, te faltó algo. Empecé en la empresa familiar que había creado mi mamá en el 56.

CL: Ah, eso me lo comí. Si querés arrancar por ahí sería súper interesante.

LP: De hecho, recientemente revaloricé la historia de mi mamá, de la que no me había dado cuenta. Por entonces no existía la palabra, pero se transformó en una súper emprendedora, y en casa, de chiquitos, se cenaba hablando de la empresa que teníamos, y era obvio que yo iba a trabajar ahí. Pero tuve una suerte tremenda, hoy lo veo, porque en el año 96 tuvimos una oferta de compra de la empresa y la vendimos, yo tenía 25, 26 años. Y digo suerte porque, más allá del tema económico, fue como que “me abrió el menú”. O sea, yo tenía el menú cerrado y era trabajar en esa empresa para toda la vida.

CL: ¿Y era una empresa de qué rubro, a qué se dedicaba?

LP: Una empresa de personal temporario. Mi mamá fue la primera, en el año 56, en proveer servicios de secretarias a otros.

CL: Claro, y eso te obligó a redefinirte.

LP: A ver… me obligó a redefinirme, me permitió, de alguna manera, pensar mi futuro no como una línea recta, sino como un árbol, que se abre y que uno va eligiendo por qué rama seguir. Tuve suerte, porque me quedé en la empresa comprada, con los que adquirieron la empresa, pero una noche de póker un amigo me dijo “che, ¿por qué no te venís con nosotros a vender papel de fax?”, y yo dije “no, pero yo no sé nada de eso”, “no, dale, venite igual, nosotros tampoco”. Y eso fue Officenet, donde me fue bien y que un día logramos venderla. Y la gente de Staples, la multinacional que la compró, me dijo “bueno Leo, ¿querés quedarte o querés irte?”, entonces yo les dije: “bueno, me quedo”. Como que una cosa llevó a la otra, pero siempre con decisiones, o casi siempre con decisiones conscientes.

CL: Y esos amigos, si querés nombralos, porque son muy conocidos públicamente.

LP: Claro. Bueno, Andy Freire, con quien fui al secundario, y Santi Bilinkis, con quien después trabajé siglos emprendiendo y en la corporación, muy buenos amigos.

CL: De modo que, a diferencia de ellos, vos te quedaste en Staples e hiciste un carrerón en Staples.

LP: Me fue súper bien.

CL: A partir de una pregunta que te decían “¿querés venir a vender papel de fax con nosotros?”.

LP: Pero, aparte, en una noche de póker, un lunes, lunes por medio jugábamos, y yo perdía siempre, y la pasaba bien, pero, digamos… económicamente fue hasta rentable perder tanto te diría. (risas)

CL: Claro, fue una inversión valiosa.

LP: Tal vez lloré mucho por perder y lloré porque no me gustaba lo que estaba haciendo o algo por el estilo y me dijeron “venite”. Pero sí, es como que aprendí que hay que estar disponible… no disponible, sino abierto a estas situaciones. Pero también no es casualidad, no es que vino alguien de la luna y me dijo “che, Leo, venite”, vino un compañero, hicimos el curso de ingreso juntos con Andy, entonces es como una construcción de marca que uno hace a súper larguísimo plazo, y que me tengo confianza con él y con mucha otra gente con la que fui interactuando, que es irreemplazable, uno no puede hacer eso levantando el teléfono y diciendo “confiá”. Es transitivo, esa confianza se puede pasar a otra persona en la que confiamos, pero requiere mucho tiempo, y de alguna manera no me lo habían enseñado, me fue pasando. Y después, en el año 2016, hice esta última locura, que fue mucho más consciente, que también uno con los años se va haciendo más protagonista, y ahí tomé la decisión de irme de Staples, aunque me estaba yendo súper bien, estaba a cargo de la región, más allá de que la Argentina es un país especial, me iba bien, tenía un sueldo muy bueno, tenía los beneficios y todo, pero había perdido… no sé si la palabra es la pasión, pero como que ya no me daban ganas de trabajar todos los días. A mí me gusta ser intenso en lo que hago, y necesito conectar con algún objetivo, y… a ver, yo siempre digo, para vender papel de fax, vendíamos muchos otros productos, pero como que el papel de fax es el ejemplo clarito de lo que también yo fui sintiendo. El papel de fax nació en el año 89, 88, tuvo un pico y después desapareció, y bueno, es lo que pasa con todo.

CL: Sí, si no entrabas a tiempo y no salías a tiempo, te calcinabas.

LP: Claro. Y no solo por el papel de fax, por miles de cosas, porque uno mismo tiene su energía limitada. Y me pasó algo muy loco, que es que cuando hice el cambio, que desde afuera parece un portazo, pero fue un cambio larguísimo de cuatro años de laburo, una vez que hice el cambio empecé a reconectar con esa pasión y empecé a hacer cosas absurdas… o sea, absurdas para el Leo anterior, para el Leo vicepresidente de una corporación.

CL: ¿Por ejemplo cuál?

LP: Y, por ejemplo, empezar a publicar… o sea, mi lugar de trabajo es LinkedIn, y empiezo a publicar cosas en LinkedIn para aprender y ayudar a gente a escala, y empiezo a publicar libros que surgieron por hacer una campaña de crowdfunding en LinkedIn. Y empecé a dar conferencias en empresas a las que admiro y me decía: “Pará, están todos locos, ¿cómo me van a llamar a mí para que los ayude a mejorar? Si yo soy el que los admira a ellos”. Me parece ridículo, entre comillas, ¿no? También me formé durante todos esos años… no sé si la palabra es como comunicador, pero me sale bastante bien el tema de escribir, el contar historias, el encontrar ese secretito, ese link que convierte una historia interesante en un aprendizaje. Y eso es lo que hago hoy, así lo defino.

CL: Evidentemente, además, tu oferta tenía una demanda insatisfecha. Digo, más allá de que no hubiera cálculo de tu lado, o había un cálculo aproximado, pero evidentemente hace falta esta mirada.

LP: Creo que encontré lo que los yanquis llaman un sweet spot, digamos, un lugar donde estaba la demanda pero no había oferta, en dos aspectos. Uno es que LinkedIn estaba como plataforma subvaluada, todos creían que LinkedIn era para buscar trabajo, como si fuera Boomerang, y yo lo empecé a usar como si fueraun libro abierto, en producción. Pero lo otro que faltaba y que, a los oyentes, a quien sea, siempre trato de recomendarlo, faltan voces honestas, faltan personas que no se paren en el lugar de experto más que de su propia vida. O sea, yo soy experto en lo que hice yo, en lo que me pasó a mí, pero trato de evitar presentarme como experto en liderazgo e innovación, porque en el momento que yo me digo experto en innovación o en liderazgo, que son dos cosas que evolucionan constantemente, siento que dejo de serlo. Entonces lo que hago yo para tratar de tener esa humildad, que a veces es difícil, es que hablo de mis errores. O sea, cuando alguien dice aprendizaje, en general, hay un error detrás. Entonces uso el eufemismo aprendizaje, pero estoy diciendo: mirá, cuando fui a Brasil la primera vez, en 2003, me fue pésimo, fracasé rotundamente, pero gracias a eso, en el 2013, 10 años después, me fue genial. Entonces faltan voces honestas que te digan, ser CEO, sí, re lindo, pero es horrible, porque estás solo y tenés que tomar decisiones difíciles, perdés a tus amigos, estás siempre tironeado. Y son cosas que nadie te dice sobre el poder y el liderazgo. Entonces yo trato de pararme ahí, de ofrecer contenido que no es tan habitual.

LG: Recién al escucharte, Leo, pensaba que tu mensaje es un mensaje esperanzador. Porque al empezar desde la falta, al empezar desde lo que salió mal, lo que estás marcando es que se puede mejorar, y que, en realidad, los errores no son el fin del mundo, sino que muchas veces son el comienzo de otra cosa. Y casi diría que esto es la antítesis de ese deber ser opresivo, tradicional, por el cual la idea es que los que vienen detrás tienen que hacer lo mismo que hicieron los de antes, y resulta que los que vienen luego no son los clones de los anteriores, y eso muchas veces es lo que hace fracasar un proceso, por ejemplo, de traspaso generacional.

LP: 100%. De hecho, estoy terminando mi artículo de mañana, que es sobre liderazgo, y hay una frase ahí súper afín a la empresa familiar, que es dura para escucharla, digamos, a mis papás no les hubiera gustado en su momento, creo que tenemos que liderar como nuestros hijos, no como nuestros padres. El liderazgo, de alguna manera, mira hacia adelante. Por eso es súper consistente con esto de que remarcás de que el error es un nuevo comienzo. Si nosotros nos abrazamos a estilos de liderazgo del pasado lo que tenemos garantizado es el techo, es como que lo que logró en el pasado es lo máximo que vas a lograr hoy con esto. Si vos realmente querés algo mejor, tenés que hacer cosas distintas, y eso implica fracasar, o sea, la posibilidad de fracasar. La ventaja… no sé si es el origen de todo esto, tal vez sí, pero seguro que es algo que nos abre la posibilidad, es que la expectativa de vida hoy es mucho más alta que hace 60 años, cuando mi mamá creo Actividad Personal, es mucho más alta. Entonces la posibilidad de equivocarse y reconstruirse es mucho mayor. No solo eso, hoy, por más que nos quejemos de que falta lugar donde vivir, comida, salud, etcétera, todo eso está mucho mejor que hace 60 años, en promedio y para todo el mundo probablemente, entonces el costo del error es cada vez menor. Esto que decís del optimismo, lo que trato de hacer en general para mantener ese optimismo, es alejarme del día a día. Por eso me encanta un programa de radio un sábado, en donde no tenés las interrupciones del accidente de tránsito o del dólar, o de lo que pasó en tal lugar. Siempre pienso con el largo plazo, nos falta meter ese pensamiento a largo plazo y ver que si miramos a largo plazo estamos geniales, la humanidad está cada vez mejor. Sí, hay que pulir cosas, hay un montón de cosas que no me gustan, pero…

CL: Leo, de esta coyuntura, de la gran coyuntura de la pandemia, ¿estás generando algunas ideas fuerzas, alguna mirada que pueda plantearse para el largo plazo como driver?

LP: Publiqué un libro el año pasado, en septiembre, se llama “El año en que nos volvimos humanos”. Y es lo que yo veo: que todos los procesos tecnológicos de automatización, robotización, que veníamos viendo, de repente, el año pasado, se aceleraron muchísimo. Ya sea la posibilidad de no ir al banco personalmente para hacer todo, o de pedir algo y que te lo traigan a tu casa, o de no ir a la oficina, miles de cosas se hicieron automáticas o remotas, se eliminaron tareas repetitivas. Como, por ejemplo, esta cosa de tener que sentarnos en un auto una hora o dos horas por día, para llegar a una computadora en otro lugar, igual a la computadora que tenemos en casa. Entonces creo que eso nos abre la posibilidad, nos da tiempo, la tecnología nos regala un tiempo enorme para dedicarnos a ser más humanos, para dedicarnos a conectar, para dedicarnos a pensar en el largo plazo, para dedicarnos a conocer otras ideas. Ahora, la paradoja es que la misma tecnología que nos da todo esto, compite con nuestra atención para quitarnos el tiempo otra vez, entonces de repente aparece Instagram, o aparece Netflix, o aparece una alerta diciendo “ey, mírame por favor, soy una App, necesito que me mires”. Entonces creo que un desafío que tenemos como humanos es ser más conscientes de eso y poder domar a este tirano, a la parte tirana de la tecnología…No tengo la solución mágica, pero trato de tener mis espacios en el que manda soy yo y no el celular, porque en los demás manda el celular y soy consciente y lo acepto, pero para pensar en el largo plazo, no veo noticias, o veo muy poquitas, porque no me agrega mucho. No sabemos vivir esta vida, me parece.

LG: Yo recuerdo que en plena crisis de 2001 contraté a un consultor que lo primero que me dijo fue “yo no leo los diarios, porque si leo los diarios me distraigo”. Y creo que es un mensaje muy interesante, porque a veces, tanto estar pendientes del día a día que no podemos modificar, nos impide concentrarnos en aquello que sí podemos.

LP: Totalmente de acuerdo. A ver, yo hace cinco años que no leo los diarios, a veces online sí, pero no tengo cable, por ejemplo. Me ayuda que no me gusta el fútbol, pero les agrego ahí un dato: yo soy licenciado en economía. Elegí mi carrera en junio de 1989, el mes en que hubo 196,6% de inflación, estaba súper pendiente de todo eso. Hasta que me pasó esto, que al consultor que mencionás le debe haber pasado: darme cuenta de que mis decisiones no cambian no mejoran por mirar la cotización del dólar.

CL: Claro.

LP: Pero me pasa hoy, discuto con amigos que me dicen “¿Cómo no vas a saber cuánto está el dólar? ¿Cómo puede ser?”. Y yo les digo que necesito saberlo cuando voy a comprar o voy a venderlos. Pero cuando voy al súper, o cuando voy a cotizar una conferencia, o cuando voy a escribir un artículo, no me cambia en nada, no me hace la vida más feliz. Pero eso requiere disciplina, porque vas por la calle y te dicen la cotización, entonces hay que seguir adelante. Pero para mí lo importante acá es saber que no sabemos ser humanos, que el cassette con el que vinimos, durante el siglo XX que nos formó, es un siglo que ya no existe más y que hoy las cosas cambiaron radicalmente. Y eso se aplica a todo, a la empresa familiar, al liderazgo, a la carrera, y a lo que leemos en los diarios o de qué hablamos en nuestro día a día.

CL: Leo, hay una cuestión que no puedo dejar de preguntarte, porque vos lo ponés explícitamente y de manera jocosa en LinkedIn, y que me llamó mucho la atención, que es tu pertenencia a TNT. Bueno, por supuesto, para lo que no saben, TNT era una agrupación en ciencias económicas que era Tontos pero no tanto, andá corrigiéndome Leo, porque vos lo conociste de primera mano, pero obviamente no puede no decirse que uno de los fundadores y factótum, fue nada menos que Axel Kiciloff, así que vos lo conocés desde cemento a Axel.

LP: Te diría que Axel y yo somos parejos en cuanto a fundar TNT. O sea, éramos hiper amigos, cursamos toda la carrera juntos, él era más de izquierda, yo era más de derecha, nos graduamos el mismo día, él summa cum laude y yo cum laude.

CL: Son como vidas paralelas de Plutarco.

LP: No hablo con él desde hace 15, 20 años, más que un mail, así, alguna cosa. Pero sí, hoy reviso eso para atrás y… no sé, hace poquito un amigo de ahí, de TNT… TNT era una agrupación política apartidaria, lo que queríamos era mejorar la universidad, entonces eso nos permitía… y mirá, qué interesante, no lo había pensado así… ese aprendizaje lo llevo hoy todos los días, que es la idea de que si vos y yo estamos en desacuerdo sobre el cambio climático igual podemos actuar juntos sobre, no sé, mejorar la universidad. Pero lo que pasa hoy en día es que hay tantos agentes a los que les conviene el conflicto, esta famosa grieta, que nos fuerzan a todos a elegir de un lado o del otro. Y no, a ver, no hablo con Axel, no soy amigo, pienso súper distinto políticamente… yo me hacía llamar Leonardo en esa época, cuando uno es chiquito quiere ser más formal y cuando es grande, quiere ser más informal. En una de esas listas, donde está Axel, estoy yo, está, no sé… Guido Sandleris, ex presidente del BCRA, también hay algunos periodistas, está Cecilia Nahón, embajadora en Estados Unidos. Pero lo que tenía de interesante es que hicimos una forma de marketing totalmente disruptiva. Todos los políticos… de hecho es paradójico, porque en aquel momento los políticos en la facultad, Franja Morada, lo que sea, vivían y morían por la política, y nosotros llegamos a morirnos de risa de ellos. Empezamos con Tontos pero no tanto, y el logo era el coyote, y estábamos todo el tiempo riéndonos de lo que pasaba… A mí me parece que el humor es maravilloso como una forma de decir lo indecible ¿no?

CL: Sí, de decir “el rey está desnudo”.

LP: Totalmente. Y lo decíamos, y les dolía muchísimo, nos fue súper bien, el tema es que no estábamos preparados para gestionar nada. De hecho, yo te diría, me parece absurdo que pongan de ministro de economía a un economista, porque yo como economista estoy cero preparado para gerenciar algo…

CL: Bien Leo, la verdad que fue una conversación muy estimulante, ¿no Leonardo?

LG: Sí, totalmente. Nos seguimos diferenciando, Leo, Leonardo.

LP: Lo que sea, no importa.

LG: Bueno, muchas gracias Leo. Y yo te sigo leyendo, porque yo recibo tu newsletter semanal, tus notas semanales. Alguna vez te propuse que no las difundieras los domingos, pero bueno, fue solamente un aporte desde mi punto de vista, pero las disfruto mucho.

LP: Buenísimo. Muchas gracias, me encanta que me lo digas porque, de verdad, yo me esfuerzo mucho para escribir algo de calidad y compartirlo, así que me sirve mucho de feedback. Y de verdad, muchas gracias por el tiempo, gracias por la generosidad con las preguntas, fue un placer.

LG: Ha sido un placer. Que sigas muy bien.

CL: Gracias por todo.

LP: Un abrazo, Carlos, Leo, chau, chau.

CL: Igualmente, hasta luego.

(Música)

 

BLOQUE 2

 

CL: Bueno, Leonardo tenemos otro entrevistado muy interesante.

LG: Sí, creo que es el momento para hablar un poco del derecho laboral y cuál es el impacto del derecho laboral en las pymes. Por eso hemos invitado a Sergio Nunes, que es un prestigioso laboralista. Me incumben las generales de la ley, porque estamos en un grupo Vistage, en un grupo de consultores. Yo personalmente lo conozco a Sergio desde hace muchos años y sé que es una figura clave en el derecho laboral, para la defensa de las empresas pymes.

CL: Sergio, ¿estás en línea?

Sergio Nunes: Estoy en línea, ¿cómo están?

CL: Bienvenido Sergio. Como ya anticipó Leonardo, uno de los temas eje en la agenda permanente, cuando se trata de empresas, es la cuestión del maltrato laboral. Es un aspecto que está muy ventilado en muchos aspectos, pero también muy sesgadamente planteado.

SN: Sí, mirá, lo que nosotros estamos viendo en las pymes es que hay muchas cosas en las que hay que ir tomando conciencia, que hay que ir trabajando, para aggiornarnos a las nuevas ideas. Lo que vos mencionás fue tratado intensamente por la OIT (Organización Internacional del Trabajo. Estuve (en la reunión de la OIT) en 2018 y 2019, ambos en el mes de junio, tratando lo que sería el convenio 190 de violencia y acoso en el mundo del trabajo. Esto significó 2 años de trabajo en la OIT, con intercambio de documentación, etcétera. Estuve participando activamente de la comisión que trató esto. Como saben ustedes, la OIT tiene algo muy importante, para hacerle saber a los oyentes, se trata del diálogo tripartito. En ese diálogo tripartito está por un lado los gobiernos, por otro lado los empleadores y por otro, los representantes de los trabajadores. Todos reunidos en una misma sala, divididos geográficamente en los asientos. Al centro, los gobiernos; a la izquierda  los trabajadores y a la derecha, los empresarios. Ahí, con respeto y con estricto uso de la palabra, van tomando intervención los representantes de uno y otro sector. En esa ocasión, en junio, se termina sancionando el convenio sobre maltrato, un instrumento que llevó mucho trabajo. Hacía muchos años que la OIT no estaba sacando un convenio general, y este convenio contó con un apoyo bastante importante. Es una novedad para todos los derechos laborales, porque abarca la protección de la violencia y acoso, tanto para los trabajadores como para los representantes del empleador. Esto fue algo muy importante que estuvimos trabajando y luchando mucho para poder instalarlo. Hemos logrado la protección del representante del empleador, o sea, los apoderados, los gerentes de recursos humanos y los jefes. Y además amplía la protección al mundo del trabajo, o sea, no es solo el establecimiento, es todo lo que tiene que ver con el mundo del trabajo. Entendiéndose por el mundo del trabajo incluso los mensajes no apropiados, por WhatsApp o por lo que quieras. Y además, haciendo pie en lo que socialmente estamos conociendo como violencia de género. Acá la violencia de género quedó como una de las posibilidades de violencia y acoso. Pero acá el género en la violencia y acoso no es exclusivo ni excluyente. El género, en la violencia y acoso, es una más de las posibilidades, pero está todo tipo de protección general, para todos los individuos. Traté de hacer esta introducción, no sé si fue un poquito larga. Los dejo con las preguntas que puedan ir surgiendo.

LG: Yo quería comentar que en realidad esta charla es un complemento de una entrevista que le hicimos a Eduardo Press, que es médico y psicoanalista y ha escrito mucho sobre el tema desde la perspectiva psicológica, de lo que implica el tema del maltrato en las relaciones laborales. Así que me parece muy útil para nuestros oyentes saber que este tema lo pueden complementar viendo también esa entrevista.

CL: Sergio, planteado este gran problema y este gran eje de las relaciones laborales actuales. ¿Cuáles serían las formas de prevenir? Por supuesto, hay situaciones que no se previenen, ¿pero hay estrategias para estar atento y limitar estas situaciones?

SN: Lo que yo creo es que hay estrategias y hay conductas. Lo primero que hay que hacer es tomar conciencia, en todos los estamentos de la empresa. Por pequeña o mediana que fuera la empresa, los mandos medios, los dueños y los trabajadores tienen que trabajar en este tipo de cuestiones. O sea, generar políticas, generar acciones. Algún buzón anónimo por ejemplo, mal dicho de denuncia, pero sí de comunicación. Lo que se habló mucho en la OIT es que todos somos responsables de la violencia y el acoso. Tanto el trabajador que no lo denuncia respecto de un compañero, como el propio agresor y el propio damnificado que no lo habla. Yo creo que hay que abrir el tema, hay que conversarlo abiertamente. Justamente, el martes que viene, en la OIT, tenemos un foro tripartito en el que vamos a estar analizando formas de poner en funcionamiento. En 2020 este convenio fue ratificado por el gobierno argentino, que fue uno de los primeros que lo ratificó en el mundo. Y esa ratificación implica que, en un año, va a estar vigente. Y, como los abogados saben, como ha decidido nuestra Constitución, en su reforma del año 94, se estableció que los convenios ratificados por ley iban a tener un reconocimiento supra legal. O sea, van a pasar a ser parte de la legislación operativa de la Argentina. Esto es muy importante pero también, por desconocimiento, puede ser muy peligroso para algunas estructuras empresarias, que no hayan tomado debida nota.

CL: Por ejemplo, yendo a un caso concreto, ¿esto cómo sería?

SN: Si un empresario toma conocimiento de que un jefe está acosando u hostigando o generando violencia contra un trabajador. Sea hombre, mujer o cualquier género que se designe, el empresario puede llegar a tener consecuencias que en otro momento no tenía, responsabilidades que en otro momento no tenía. ¿Por qué? Porque el límite de la responsabilidad del empresario está puesto en aquellos casos en que tenga el campo de control. O sea, está claro que si ocurre algo en un medio de transporte para ir al trabajo, no está dentro del campo de control, pero sí dentro del establecimiento. Eso hay que tenerlo en cuenta, muy en cuenta.

CL: Porque además supongo que, bajo el término maltrato, debe haber una variedad de situaciones que uno, desde afuera del derecho laboral, se preguntaría, ¿pero cómo?, ¿esto es maltrato?

SN: Sí. Además, te digo que la propia definición del convenio 190, que no es una definición feliz, por decirlo de alguna manera. Porque ha puesto en un mismo párrafo la definición de violencia y acoso en conjunto. Violencia es un acto repentino, que ocurre una vez o varias, pero es repentino. Acoso debería ser una conducta repetitiva que configura una mortificación en el trabajador o en el representante del empresario, que termina configurando la conducta de acoso, concretamente. Pero en el convenio no hubo manera de hacer entender que haya dos partes, dos definiciones y quedó todo junto. Un ejemplo concreto, si hay un jefe de un área, al que sistemáticamente se lo excluye de las reuniones con la dirección en la que se traten temas de incumbencia de su área, eso podría ser considerado un acoso, porque implicaría, como dicen los chicos ahora, un ninguneo. Por ejemplo, una desacreditación permanente frente a terceros, “no, ¿pero cómo me trajiste esto?, esto está incompleto, ¿no te diste cuenta, ¿por qué no viniste con un trabajo como yo te lo pedí?”. Todo eso, la repetición de esos actos, podría terminar en la configuración de un acoso. Y la violencia, bueno, si es un acto violento ya sea por vías de hecho. Si tengan en cuenta que esto está muy en boga hoy, como que ha explotado el tema de acoso y violencia, por la incidencia que tienen las redes sociales y los medios de comunicación tecnológica nuevos.

CL: Te llevo a otro campo, Sergio, que tiene que ver con el mundo de las pequeñas y medianas empresas y también con el mundo de las empresas familiares. ¿Qué características particulares tiene el derecho laboral y las relaciones laborales, desde el punto de vista jurídico, que valga la pena poner foco para diferenciarlo de relaciones en general, digamos?

SN: Se acaba de sancionar la Ley 27.555, que es la Ley de teletrabajo, que entró definitivamente en vigencia el 1º de abril de este año. Es una cosa muy novedosa, sinceramente, la ley debería haber tenido un rigor científico un poco más elaborado, con más tiempo, para una mejor técnica legislativa. Pero lo cierto es que está vigente y la tenemos entre nosotros. Y un tema de actualidad, que a las pymes, a las empresas de familia, que a lo mejor por no estar en el día a día con asesoramientos externos o con direcciones de recursos humanos y gerencias de recursos humanos, que tienen las grandes empresas, posiblemente les pase desapercibido el hecho de la entrada en vigencia el 1º de abril, porque desde esa fecha tienen que tener un reglamento de teletrabajo, establecido en forma bien concreta. Ya sea de las jornadas, de la entrega de los elementos tecnológicos, del pago de los gastos asociados que pueda determinar el teletrabajo. Y, adicionalmente, tener en cuenta que va a haber una pesada salida a algunas cuestiones. O sea, hay trabajadores que hasta podrían exigir la reversibilidad a la empresa, a la tarea presencial. Hay otros que no lo pueden hacer, si es que nace su relación como teletrabajo. Yo lo que creo es que hay que empezar a mirar un poquito todo esto y sacar un reglamento rápido, para que estén protegidas todas las pymes. Porque esto pasa a veces muy desapercibido, porque el empresario pyme está un poco como factótum, atajando todos los penales y todas las cosas. Y a veces es más importante el banco que esto, la verdad que tiene razón, pero las consecuencias pueden ser complicadas por no atenderlo, como podría ser el tema de la reglamentación del teletrabajo. Yo les aconsejo a todos que aborden este tema, ya sea con sus asesores externos o con quien tengan a mano.

LG: Y, el derecho laboral en general, ¿cómo incide en la realidad de una pyme argentina?

SN: Mirá, lamentablemente, hay mucha dispersión de criterios jurídicos, de jueces y de tribunales. Hemos y han sufrido las pymes, en un determinado momento, las consecuencias de la industria del juicio. Esa industria del juicio tiene su aspecto negativo porque 3 o 4 juicios de 7 dígitos, como se están viendo en algunos casos sentencias de 7 dígitos, puede llevar a una pyme a la extinción. Muchas veces, en las pequeñas y medianas empresas, observo en los empresarios que, en algunos casos, están analizando los juicios muy emocionalmente. Dependiendo del grado de aprecio o no que hayan tenido con ese trabajador o lo que le haya dolido la salida de ese trabajador, por las circunstancias que sea. Que el empresario haya considerado que obró mal o lo que fuera que pudiera estar desde lo emocional dentro de eso, a veces no deja racionalizar y nubla un poco la vista del pequeño empresario. Porque dice no, no quiero conciliar, de ninguna manera, y al final de la carrera termina con sentencias muy elevadas, que podrían haberse conciliado en el 20, 25%, durante el pleito, sin llegar a sentencia. Mi consejo sería que los empresarios que están en esto se saquen el vestido emocional o el traje emocional de cada circunstancia y que con sus propios asesores evalúen pros, contras, las pruebas que tienen, cómo están parados, para dónde puede ir el criterio del juzgado, respecto de su posición. Porque hay veces que se enfrascan así, en la emocionalidad y en la bronca que pudo haberle dado en el momento que llegó el juicio y no lo deja ver y analizar racionalmente un negocio. Como podría ser un negocio una conciliación barata y razonable, pagada en cuotas.

CL: Y, como para empezar a cerrar la conversación, Sergio, el tema de las familias en las empresas, los vínculos familiares en las empresas. ¿Cómo enriquece el análisis, desde la mirada del laboralista?

SN: Creo que las nuevas generaciones siempre enriquecen o nos enriquecen a las generaciones de los fundadores. Te podría contar un ejemplo mío, fundé el estudio en el año 1981 y de ahí en adelante, con diversas estructuras jurídicas y con diverso plantel, pude ir creciendo. Hoy en día, cuando vienen las nuevas generaciones, voy encontrando en mis hijos una visión distinta y un abordaje distinto a los temas. Incluso desde las temáticas a abordar, hoy estamos trabajando en criptomonedas, en teletrabajo y todos los métodos electrónicos. Yo creo que esto abre la cabeza del empresario y permite al fundador o al pequeño empresario ir generando nuevas estructuras de negocio y nuevos esquemas, que siempre son muy valorables, muy positivas.

CL: Sí, es un campo el del derecho donde las sucesiones de padres a hijos y a nietos es moneda corriente, muy frecuente. Con lo cual, hay todo un subtema, dentro de los estudios jurídicos.

SN: Sí y yendo a las empresas individuales, obviamente que también pasa lo mismo. Las empresas comerciales, por decirlo de alguna manera. Se puede enriquecer la generación de nuevos productos y la realización de nuevas actividades, con el abordaje de nuevas generaciones. Que es un rico elemento, que no hay que dejar de lado. Recuerdo un libro de Leonardo, el famoso libro Exiting, donde nos enseña a la primera generación a ir corriéndonos. Y la verdad que es de mucha utilidad, para dejar también crecer a los demás.

CL: Bien Sergio, muy rico tu análisis. Diferente a lo que estábamos habituados a tener sobre el derecho laboral en general. Creo que suma mucho para poder tomar decisiones.

SN: Sí. La verdad es que hay que abrir un poquito la cabeza y despojarse de ese traje o arquetipo anterior. Estamos en épocas de cambio, todo momento es oportunidad. Y creo que hoy tienen las pymes y los pequeños empresarios de abrir el juego y arrancar con otro pedestal de negocio, otro pedestal de opinión y de ideas, que siempre es enriquecedor. Y no encerrarse tanto en el problema del conflicto, del juicio. Atajarlo de entrada también tiene su valor y empezar una nueva rama de actividad también tiene su valor, que pueda hacer perdurar una empresa para el futuro.

LG: Bien, Sergio, muchísimas gracias.

SN: A tus órdenes. Y gracias por la oportunidad y por el llamado.

CL: Estuvimos conversando con Sergio Nunes, abogado laboralista.

Bueno, tanto Leo Piccioli como Sergio Nunes fueron muy valiosos, ¿no?

LG: Sí, absolutamente. Creo que fueron entrevistas muy ricas que, nuevamente, creo que nuestra función es expandir el horizonte. Poder pensar cosas nuevas o las mismas cosas, pero vistas de una manera diferente. Porque eso es lo que apunta a la posibilidad del éxito empresario, la felicidad familiar. Por eso, invitamos a todos a visitar www.empresayfamiliaradio.com, donde van a encontrar todos nuestros programas anteriores o en Spotify. También pueden mandarnos un mail a [email protected]; vernos en Facebook, en Instagram. O comunicarse con nosotros por WhatsApp al +5491166667519.

CL: Excelente Leonardo. Nos estamos encontrando el sábado que viene, a las 9 de la mañana, en Radio Perfil.

LG: Efectivamente, hasta entonces.

CL: Gracias.