Leonardo Glikin y Alicia Stivelberg

Leonardo Glikin: “Conviene iniciar el proceso de Protocolo cuando hay cambios importantes: un éxito no esperado, cuando se van a encarar nuevos negocios, o si algún titular empieza a pensar en su retiro”

Alicia Stivelberg: “Hoy, hay más mujeres de más de 55 años con roles activos, que ejercen posiciones de poder, ocupan mejores cargos y reciben mayores ingresos”

 17° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. En la primera parte, el propio Leonardo Glikin aborda ampliamente diferentes dimensiones sobre el Protocolo familiar: qué es, por qué es imprescindible, y cómo se construye. En el segundo bloque, la experta Alicia Stivelberg aporta las claves de su reciente libro “Manteniendo la familia y los negocios”. 

BLOQUE 1

Leonardo Glikin: Hola Carlos, buenos días, espero que estés bien. Sé que estás en un momento de aislamiento, espero que la familia esté lo mejor posible. Te saludo desde el estudio y espero que tengamos un excelente programa.

Carlos Liascovich: Buenos días, Leonardo. Exactamente, estamos guardados, porque estuvimos en contacto estrecho con alguien que puede haber sido caso positivo. Estamos cumpliendo con lo que hay que cumplir, tratando de preservarnos y no continuar esta cadena de contagios. Esperemos que pronto se restablezca la situación. Pero bueno, la tecnología viene al rescate y podemos hacer el programa, a pesar de todos los inconvenientes.

LG: Efectivamente. Hoy vamos a empezar con un tema que creo que a todas las familias empresarias les resulta muy significativo, es el tema que tiene que ver con el Protocolo familiar. De hecho, voy a tener a mi cargo, en la formación de consultores de empresa familiar certificados, la materia Protocolo Familiar, que es probablemente una de las materias claves. Diferencia al consultor de empresa familiar respecto a aquellos consultores de pymes que se dedican a temas de gestión, a temas de marketing, a temas en general, que tienen que ver con la empresa, pero que no abarcan a la familia. El Protocolo familiar, en cambio, es el instrumento que de alguna manera hace confluir los temas que tienen que ver con la empresa, con los temas relacionados con la familia.

CL: Perfecto. Para ordenarnos, me das un pie excelente con lo que acabás de decir. ¿Me podés definir, como para mí o para el oyente que no está familiarizado, qué es el Protocolo familiar?

LG: Tiene 400 definiciones, te voy a dar una de las 400. Para mí, es un instrumento formal, esto significa escrito, que tiene valor legal y moral. Contiene los acuerdos de una familia empresaria, respecto de los modos de participación familiar en el trabajo, los modos de dirección de la empresa, o sea, los dispositivos de dirección de la empresa, el régimen de propiedad de la empresa, actual y futuro; los mecanismos que se van a usar para prevenir y resolver conflictos y los ámbitos de autonomía e interdependencia entre empresa y familia.

CL: Entonces, como para ver qué nos espera en nuestra charla inmediata, son cinco elementos. La participación familiar, la dirección, el régimen de propiedad, la cuestión de los conflictos, cómo resolverlos y después el vínculo entre empresa y familia, digamos.

LG: Efectivamente. La autonomía y la interdependencia entre empresa y familia.

CL: Perfecto. Respecto del valor legal, sin que se transforme en una charla demasiado jurídica, son básicamente tres elementos del Código civil y comercial.

LG: Bueno, fundamentalmente, lo que se dice es que los pactos relativos a una empresa de familia, aunque no la menciona de tal forma, pero ese es el objetivo, que sean relativos a la conservación de la unidad de gestión empresaria o a la prevención o solución de conflictos, son válidos, sean o no sean parte, el futuro causante y su cónyuge, siempre que no afecten la legítima hereditaria los derechos del cónyuge y los derechos de terceros. Esto es una incorporación del Código civil y comercial de 2015 y es el artículo 1010 de este código. A su vez, también el Código establece que los acuerdos que se pactan en una generación son de cumplimiento obligatorio para la generación siguiente.

CL: Eso es como para explicar la primera parte del qué, que tiene que ver con el valor legal de este Protocolo, de este documento firmado. Pero además vos habías agregado la palabra moral, ¿no? Además de legal, había un valor moral.

LG: Y, esa es la clave, diría yo. Porque en realidad, el Protocolo se hace para evitar tener que ir a la justicia. Cuando nosotros hablamos de valor legal estamos diciendo; “si no cumplís, vamos a llevar esto a la justicia, para que alguien lo haga cumplir”. En realidad, lo que buscamos con un Protocolo es que el cumplimiento sea fruto de los acuerdos entre las partes y que cada uno entienda que cumpliendo con el Protocolo está haciendo un bien, no solamente a los otros, sino a sí mismo.

CL: Es decir, es una mezcla entre la palabra moral, no en el sentido de lo que usualmente se entiende como moral, sino del punto de vista más de vínculos, de afectos, de relaciones que exceden lo legal, digamos, ¿no?

LG: Exactamente. Todo lo que tiene que ver con lo no material. Todos los conflictos de dinero, en el marco de una empresa familiar, tienen un componente que va más allá del dinero. Tiene que ver con los celos, la competencia, la rivalidad, la historia, el haberse sentido “el protegido” o, al contrario, “el desprotegido”, por los padres o por los tíos. Es decir que lo histórico o los componentes vinculares tienen una enorme importancia en las cuestiones que luego se convierten en las cuestiones materiales.

CL: Está claro. Porque este sustento moral del Protocolo nace a partir de un diagnóstico que hace el consultor, ¿no?

LG: Claro. El diagnóstico es el punto de partida, para entender de qué estamos hablando. Y, generalmente, el diagnóstico implica la posibilidad de hablar con todos los involucrados. Todos los miembros de la familia, sea que trabajen en la empresa o no. Incluso, si es posible hablar con los miembros de la familia que en este momento no están ligados a la familia empresaria. Por ejemplo, porque han tenido una pelea feroz y no pueden volver. Porque ese hablar con cada uno de ellos nos va a permitir identificar cuáles fueron las raíces del conflicto y, por lo tanto, tratar de sanar esas situaciones. Y a veces, cuando no hay conflictos significativos, poder prevenir cuáles son aquellas situaciones que podrían llevar a que el conflicto exista. Esto siempre lo ejemplifico con lo que podría ser lo que lleva a un choque de trenes. A veces los trenes chocan porque están circulando por la misma vía, en sentido contrario. A veces, van por la misma vía, en el mismo sentido, pero a velocidades distintas. Entonces, el que va más rápido, se termina comiendo al que va más despacio. A veces, había que hacer un cambio de vía y el cambio de vía no se hizo a tiempo, entonces, lo que hay es un error humano. A veces, hay material que está desgastado, es el material el que genera ese accidente de trenes. Y a veces es el conductor, que se quedó dormido. Fíjense cuántas causas diferentes pueden existir para un accidente ferroviario, la clave para no repetirlo está en identificar cuáles han sido las causas del accidente en concreto. Entonces, lo que nosotros hacemos desde la consultoría en empresa y familia es, justamente, tomando en consideración nuestra experiencia, la clínica de otros casos, tratar de identificar en la situación concreta qué es lo que podría llevar a lo que ejemplificadoramente dije accidente de trenes.

CL: Hay una serie de preguntas, típicas de disparador de razonamiento, que es: ¿a qué se parece? Un Protocolo familiar, ¿a qué se parece, Leonardo? ¿Se parece a una Constitución, a una ley, un contrato? ¿Es un pacto de honor?

LG: Va a depender, en primer lugar, del momento histórico en que se hace el Protocolo. Porque una cosa son los Protocolos anteriores al 2015, que en realidad, por más efectos jurídicos que quisiéramos generarles eran, antes que nada, un pacto de honor. ¿Por qué? Porque la ley, que en ese momento prohibía cualquier pacto sobre herencias futuras, no ayudaba a que el Protocolo tuviera valor legal. Por lo tanto, el único valor que tenía era el valor moral. Por lo tanto, era antes que nada un pacto de honor. Y esto del honor era algo importante, se mantiene hasta hoy porque, como decía, lo que queremos es que el Protocolo tenga valor legal y valor moral. Pero hoy perfectamente lo podríamos asimilar, en general, a una Constitución. ¿Por qué? Porque lo ideal es que el Protocolo fije las grandes líneas en función de las cuales se van a tomar las decisiones en empresa y familia. Es como la norma fundamental que va a regir todo el resto de las decisiones. Por eso invitamos a revisar los Protocolos cada cierto tiempo, aunque no a transgredirlos. Porque transgredir el Protocolo significa quedarse sin esa herramienta. Entonces, cuando vamos bajando el Protocolo a cuestiones más concretas, podríamos decir que en general es como una Constitución, por ejemplo, cuando se habla de estrategia. Pero en temas concretos, es como una ley. Por ejemplo: nadie podrá entrar a la empresa si no tiene terminado el secundario. Eso es una ley. La norma general, constitucional digamos, sería que se busca la educación de los miembros de la familia que participan en la empresa. Pero luego, su aplicación, que dice “Nadie que no haya terminado tal carrera va a poder entrar a la empresa”, eso es una ley.

CL: Es la bajada a tierra de lo que establece la Constitución.

LG: Efectivamente. En algunos aspectos se lo podría ligar a un contrato. Bajamos un poco más y decimos: “las partes involucradas se comprometen de la siguiente manera”. Ahí se expone a qué se comprometen los que van a dirigir la empresa, a qué se comprometen los que van a participar, por ejemplo, en un órgano consultivo y a qué se comprometen los accionistas. Cuáles son los roles y funciones, más allá de lo que dice la ley, con que cada uno de ellos se compromete, en relación a esa empresa y a esa familia concreta.

CL: Además, hay elementos que tienen que ver con la cuestión estratégica de la empresa. La visión, la misión.

LG: Claro. Todo lo estratégico lo pongo más del lado de la Constitución. Porque son, como les digo a los empresarios, las líneas generales, en función de las cuales va a avanzar todo lo demás. Y a veces, en familias que tienen mucho conflicto, permanentemente, que podríamos decir se pelean por cualquier cosa, pero en las que al mismo tiempo nunca la sangre llega al río. Se puede decir que están en un estado de tensión permanente, pero en definitiva diría que no hay riesgo de ruptura, lo que hay es una vocación por transgredir en forma permanente. En esos casos, es conveniente que el Protocolo, en algunos puntos, se parezca a un reglamento. Es decir, que se establezca con claridad qué modelo de celular podrán comprar los miembros de la familia, con qué frecuencia, qué modelo de auto, cuánto tiempo se podrán ir de vacaciones. Por ejemplo, tuve el caso de una empresa donde se estableció que cuando volvieran de viaje, antes de pasar por su casa, tenían que pasar por la empresa. Porque así había sido en la época de los fundadores, cuando no había, obviamente, teléfonos celulares. Entonces, volvían de un largo viaje y tenían que pasar por la empresa, a enterarse de las novedades y a decir las cosas más importantes que habían ocurrido. Bueno, en la empresa habían decidido arrastrar esa práctica histórica a la realidad del siglo XXI.

CL: En definitiva, la enseñanza de esto es un poco lo que tiene que ver con el nombre del programa, “Modelo para armar”. No existe un Protocolo que vos lo tenés guardado en el archivo de tu computadora, lo imprimís y lo entregás. Se va armando, de acuerdo a cada cultura y cada tradición y a cada necesidad de la empresa en cuestión.

LG: Para ser absolutamente sincero, tenemos muchos modelos de Protocolo. No es que no tenemos ningún modelo. Tenemos muchos modelos y el “Modelo para armar” lo armamos en función de las características de esa familia y de esa empresa. Probablemente, no son iguales a otras familias y a otras empresas, pero se parecen a algunas. Entonces, la clave está en no elegir el modelo equivocado para cada uno de los consultantes.

CL: Pero para eso necesitás indagar, que participen todos.

LG: Efectivamente, es así.

CL: Otra cosa que tiene que fijar el Protocolo es nada menos que quiénes participan en la empresa familiar.

LG: Una de las preguntas es, justamente, a qué llamamos familia. Primero, por supuesto, los hijos, los nietos. Luego nos preguntamos si los sobrinos que son hijos de personas que no participan ni han participado nunca en la empresa, ¿los consideramos familia a los efectos del Protocolo? Luego viene el tema de los parientes políticos, ¿participan o no participan en la familia empresaria? Si no participan, no hay mucho más para pensar, entonces es un Protocolo de la familia consanguínea y nada más. Pero si lo abrimos a familia política, ¿a qué llamamos familia política? ¿Los que están casados con libreta? ¿Los que están conviviendo? Si están conviviendo, ¿después de cuántos años? Los que tienen una relación permanente, aunque no convivan. Ahí aparecen una serie de cuestiones, donde necesariamente vamos a tener que llegar a algo que sea, por un lado, a medida de esa familia y, por otro lado, que guarde cierta armonía. Es decir, que nadie pueda decir “a mí me están discriminando”.

CL: Después, más allá de quién forma parte y quién no, es cómo se integran, es decir qué requisitos se les pone. Por la edad, por el estudi…

LG: Ahí diferenciamos entre lo que significa formar parte de la familia empresaria. Entonces, si decidimos que estamos hablando de la familia consanguínea, todos los consanguíneos son miembros de la familia empresaria, desde su nacimiento. Pero luego viene la pregunta de cómo se integran y a dónde se integran. Por ejemplo, a una reunión de consejo de familia, todos los chicos mayores de 15 años, que estén en condiciones de atender a una reunión, si quieren, pueden participar. Y, probablemente, los mayores de cierta edad, quizás de 18, en algunas familias, mayores de 21, no va a ser voluntario, sino que directamente va a ser una obligación participar de las reuniones de consejo de familia. Luego está la cuestión de cómo se integran a la empresa. ¿Se integran porque quieren? ¿Se integran porque se lo considera un mandato? Esa es la pregunta básica. O sea, ¿es voluntario el hecho de participar en la empresa activamente, desde el trabajo? ¿O se está esperando que los miembros de la familia se integren? Y, si es voluntario, es decir, si se pueden integrar si quieren, ahí viene la voluntad de la empresa o de los que dirigen la empresa: ¿A qué edad se van a poder integrar? ¿Con qué nivel de preparación previa? ¿Van a tener que tener una carrera terminada? Y si la carrera va a tener que ser universitaria, terciaria, etc

CL: Si van a competir contra terceros no familiares.

LG: Exactamente. Si van a entrar en igualdad de condiciones, contra terceros no familiares, o si van a tener un beneficio automático, por el hecho de ser miembros de la familia. A veces no es ni una cosa ni la otra. Es decir, hay un beneficio, en igualdad de condiciones. O sea, si están en igualdad de condiciones un no familiar y uno familiar, entonces privilegian al familiar. En este tipo de cosas es clave no aplicar a nuestra realidad la realidad de los otros. Yo voy a contar una anécdota, va a ser una digresión pero va a ayudar para esto. Una vez estaba dando una charla, estábamos hablando de los bienes propios y yo decía que cuando ocurre un divorcio los bienes propios quedan para cada uno. Una señora levanta la mano y dice “a mí me dijeron que no, yo tengo el caso de una persona que no le pasó eso”. Como íbamos a tener una segunda charla, le pedí que fuera a averiguar. Finalmente, averiguó y resulta que le habían dicho mirá, si no me das la mitad de la casa me llevo a los chicos y no los ves más. Es decir que lo que había entrado en juego había sido una amenaza y la amenaza había llevado a una persona a tomar una decisión que no era lo que la ley decía. Ahora, a los ojos de quien había escuchado, el tema era más simple. Se había armado una fantasía respecto de cómo eran las cosas. Bueno, en este punto es muy importante no manejarse por fantasías, sino concentrarse en la propia realidad y en la realidad de la propia empresa.

CL: Vos mencionaste diferentes instancias de dispositivos de dirección y deliberación. Uno fue el consejo de familia, pero hay otras instancias donde también se deberían fijar en el Protocolo.

LG: Sí, digamos que en muchísimas empresas el desafío principal que tenemos, cuando empezamos a trabajar en un proceso de consultoría es, justamente, constituir los dispositivos de dirección de la empresa. Porque, en realidad, a lo largo de los años, quizás se fueron acostumbrando a que Fulanito se hace cargo de las finanzas, Menganito se hace cargo de la producción y Sultanito se hace cargo de la venta, y no hay ningún diálogo entre ellos, es como si fueran compartimentos estancos. Entonces, el primer paso, es poder constituir un Comité de dirección. Un espacio donde no vamos a hacer una evaluación de desempeño de cada miembro de la familia, sino al contrario, todos juntos vamos a pensar en qué necesita la empresa y cómo resolver lo que necesita la empresa. Este punto, la estructuración de un Comité de dirección y que se pueda mantener a lo largo del tiempo, es una de las claves para la sustentabilidad de una empresa pyme, en general, y una empresa familiar, en particular. Y para que este esfuerzo que significa el Protocolo pueda mantenerse a lo largo del tiempo. Pero resulta que a veces podemos constituir este comité de dirección, o quizás ya existe, y la pregunta es cómo integramos a la siguiente generación. En realidad, hay muchas cosas que la siguiente generación puede aprender en la universidad. Muchos miembros de la siguiente generación son licenciados en administración, abogados, contadores, ingenieros, ingenieros industriales, agrónomos. Pero lo que no tienen es la práctica de la empresa. Entonces, para poder adquirir esa práctica de la empresa, normalmente recomendamos establecer una Mesa de dirección. La Mesa de dirección es como el Comité de dirección pero ampliado, con los miembros de la siguiente generación, quienes van a integrarse en una primera etapa, para escuchar, no para votar ni opinar. Solamente para escuchar, para enterarse cómo opinan y deliberan los mayores, los que tienen el saber histórico de la empresa. Y, a veces, en algunas empresas muy operativas es conveniente tener un comité de gerentes. En este punto hay que tener mucho cuidado, para que el comité de gerentes no sea un comité de excusas. Es decir, que no sea hoy por ti, mañana por mí, de modo que yo no diga nada de lo que está mal en tu sector, porque espero que vos no digas nada de lo que pasa en el mío.

CL: Con vistas al tiempo que tenemos, Leonardo, me parece que es importante entrar en el tema de los mecanismos para prevenir y resolver conflictos que se fijen en el Protocolo.

LG: Como primera medida, prometo que hagamos una entrevista específicamente sobre el tema conflictos. Porque es un tema apasionante y diría imprescindible para muchísima gente. Pero a los efectos de esto que estamos conversando hoy acerca del Protocolo, lo que se hace es, en el proceso de armado del Protocolo, una práctica respecto de lo que significa identificar conflictos. A veces, conflictos del pasado o a veces conflictos potenciales, a futuro. Poder entender de qué manera se van a trabajar esos conflictos. Uno de los modos es tener establecidos en el Protocolo cuáles son los conflictos significativos. Es decir, aquellos conflictos en virtud de los cuales se puede generar realmente una situación desagradable, en el marco de la empresa familiar. Entonces, plantearse cuáles son esos puntos especialmente delicados, escribirlos en el Protocolo y decir, si ocurren algunas de estas cosas, nos comprometemos a encarar un proceso de mediación. Y si no llegamos a un acuerdo en la mediación, nos comprometemos a ir a un arbitraje y lo que sí juramentamos es que en ningún caso vamos a pasar por la justicia ordinaria. Porque entendemos que un juicio en relación a nuestra empresa nos va a hacer dilapidar un montón de energía. Pensemos que un juicio puede demorar siete años y que fundamentalmente lo necesario es encontrar una solución rápida, que nos permita seguir adelante.

CL: Para ir cerrando esta presentación general que estamos haciendo del Protocolo. ¿Cuándo recomendás que se inicie este proceso?

LG: Bueno, en general, el proceso de Protocolo conviene que comience en los momentos de cambio. Por ejemplo, cuando aparece un miembro de la familia que quiere entrar en la empresa, cuando hay una situación de éxito que no era esperada y de golpe eso cambia el desarrollo de la empresa; cuando se van a encarar nuevos negocios; cuando algún titular de la empresa empieza a pensar en su retiro. Cuando agobian los conflictos y no sabemos cómo salir de ellos, quizás la mejor manera de salir es decir paremos la pelota, demos un paso atrás, armemos una especie de paz provisoria y empecemos a armar un Protocolo, para ordenar las figuritas de una manera diferente.

CL: Excelente Leonardo. Fue una clase introductoria pero bien profunda, sobre qué significa el Protocolo y cuándo hacerlo. Por supuesto, dejamos el tema abierto, para profundizarlo. Cada tema da para un programa entero, me parece.

LG: Efectivamente. Si quieren volver a escucharlo www.empresayfamiliaradio.com o de lo contrario nos pueden pedir una copia al 549116667519.

CL: Y también está en Spotify, poniendo tu nombre y apellido o el mío. Y también las redes sociales, Instagram, Linkedin. Nos espera un segundo bloque, súper interesante, la vamos a tener a Alicia Stivelberg, muy valiosa.

LG: Y autora de un libro, que se llama “Manteniendo la familia y los negocios”. Así que un tema musical y nos encontramos con Alicia.

CL: Exactamente. El tema se llama nada menos que Agreement, es decir, acuerdo.

 

BLOQUE 2

 

CL: Segundo bloque, me parece que la tenemos en línea a Alicia Stivelberg.

LG: Sí, está Alicia Stivelberg en línea. Hola Alicia.

Alicia Stivelberg: Hola Leo, buenas tardes Carlos. Muchísimas gracias por la gentil invitación que me hicieron ambos, para presentar mi último libro, en este espacio tan lindo como es Empresa y Familia, modelo para armar.

CL: Al contrario, una alegría tenerte. El tema que escuchábamos recién se llama Agreement, que quiere decir acuerdo. Porque tu libro “Manteniendo la familia y los negocios”, tiene como subtítulo nada menos que “Transformar la zona de conflicto en zona de acuerdo”, justamente. Además, es un libro muy rico Leonardo, muy variado y con muchas aristas.

LG: Exactamente. Creo que da un panorama muy rico de todo lo que hay que tener en cuenta, el objetivo de las familias empresarias, de poder evitar y resolver sus conflictos.

CL: Alicia, a mí me llamó mucho la atención tu acercamiento en una encuesta que hacés en el libro, sobre la situación de las mujeres en las empresas de familia, en 1990 y la situación actual, ¿no?

AS: Sí. Vos sabés que me pareció muy importante generar una encuesta y fue un homenaje en realidad esta encuesta, a la doctora Matilde Salganicoff. Ella fue promotora de una asociación que era AMEFA, de la cual Leo conoce seguramente los antecedentes.

LG: Sí, exactamente. Asociación de Mujeres de Empresas Familiares, sí.

AS: Yo tuve el honor de presidirla durante cuatro años. Era una ONG pionera, cuya misión era estimular y capacitar a las mujeres, para el fortalecimiento y la continuidad de la empresa familiar. ¿Qué pasó? Yo tuve una experiencia como familiar política y especialista en consultoría y capacitación de familias empresarias. Mis estudios de base son como contadora y psicóloga clínica. Además, he tenido presencia muy activa en redes de profesionales y empresarias, desde hace más de 30 años. Eso me permitió y me permite conocer variados perfiles de mujeres de distintos grupos etarios y rubros de este tipo de empresa. Me pareció un lindo homenaje realizar esta encuesta, que es cuali-cuantitativa, y comparar resultados con el precedente que realizó en 1990 Matilde, que es argentina pero estaba radicada en Estados Unidos. Ella estaba en Filadelfia y hacía talleres para mujeres en empresas familiares. A partir de ahí me di cuenta de que los resultados que se registraron fueron muy significativos, que marcan una evolución de los roles y la inclusión de las mujeres. La idea, en principio, fue medir elecciones, desafíos, éxitos y dificultades de las mujeres en las empresas familiares, en la actualidad. Y la verdad que hay ciertos puntos, que son muy interesantes. Pero no sé cómo querés puntualizarlos, Carlos.

CL: A mi hay algunos indicadores que me llamaron bastante la atención, que intervienen en la función de las mujeres, pero a su vez influyen en decisiones que toman las mujeres en sus propias carreras. A ver, algunos puntos que me llamaron mucho la atención es la edad de la maternidad, porque la maternidad sigue siendo un factor muy preponderante. La edad de la maternidad se posterga mucho y esto permite que las mujeres se integren muy rápidamente. Los papeles de dirección de las mujeres en la empresa, que es un papel muy preponderante. La valorización de las mujeres mayores, mayores de 55 años. Antes eran prácticamente descartadas, ahora al contrario. Es decir, hay una cantidad de factores que lo tornan muy valioso al estudio.

AS: Sí. Sabés que tuve la oportunidad de hacer esta encuesta a 50 mujeres, en general, es a nivel nacional, de Argentina y también latinoamericanas. Te comento algo, un dato curioso. Matilde siempre decía que si la bibliografía y lo que está escrito en empresas familiares está en pañales, lo que está escrito para mujeres en empresas familiares está en estado de gestación. Me pareció un dato muy rico para ver, tiene que ver también con lo que comentabas del tema de las edades. Mi capítulo en ese caso de la encuesta se llama Mujeres Sociedad Anónima. Tiene implicancias, tanto económicas y empresariales como también la visibilidad que tenían las mujeres que participan en familias empresarias. Las edades que surgieron fueron entre 24 y 71 años. El dato muy interesante es que más mujeres que superan los 55 años tienen roles activos, atienden intereses familiares, experimentan posiciones de poder y toma de decisiones, trabajan más años, ocupan mejores cargos y reciben mayores ingresos, por primera vez, después de décadas. Este no es un dato menor. Aparte, dentro de lo que figura en el libro hay un porcentaje muy importante, 47,9% de hijas en la encuesta.

CL: Sí, ese es otro punto que me llamó mucho la atención. Yo esperaba encontrarme muchas esposas, pero es muy preponderante el lugar de las hijas.

AS: Las hijas en la actualidad están totalmente capacitadas. Tienen habilidades, talentos, información, que décadas atrás no tenían. O sea, están perfectamente capacitadas, para poder ocupar cargos directivos y a nivel de decisión.

CL: Además, lo que me despierta tu encuesta es la asociación respecto de cómo fueron criadas las chicas, ya desde niñas. Es decir, no las arrinconaron en la muñeca o el cochecito para pasear o los típicos regalos que se le hacen a las nenas, versus el mecano o el rasti o las herramientas que les regalaban a los varones. Es decir, ya las empezaron a formar para que acepten desafíos diferentes, ¿no? No es que a los 20 o 25 años, de repente, se pusieron a estudiar ingeniería, sino que ya tenían un lugar…

AS: Creo que esa es la complejidad que tiene la familia empresaria, porque a mí me gusta hablar de familia empresaria, más que de empresa familiar. Con un enfoque que es bio, psico, social, económico, cultural. Y todo lo que vos decís tiene que ver con lo cultural también. El título justamente se llama Mujeres Sociedad Anónimas, pero las mujeres son sincréticas. El sincretismo tiene que ver con que son tradicionales y modernas a la vez. O sea, no se pueden despegar de esos roles tradicionales. Pues hay una cuestión que es cultural y que influye, sigue influyendo, pero no solo por parte de la cultura, en algunos lugares o regiones de nuestro propio país o de Latinoamérica siguen vigentes ciertas limitaciones todavía, y no sólo por la familia, sino por ellas mismas. O sea, hubo una evolución y yo no me olvido de la participación activa de los complementarios, en este caso el varón, que necesita también ese rol de paridad y de complementariedad. No es que van las mujeres solas por un lado, sino que creo que son complementarios los varones y las mujeres. Y van ocupando, según los deseos, las motivaciones, esos roles. Pero sigue habiendo esto del rol tradicional, que aparecía en las encuestas antes, en las de los 90. Decía esposa, madre, hija, hermana, heredera. Y yo me encontré con la limitación de que no estaba la fundadora ahí. Entonces dije, agreguemos uno que diga otros, o sea, una pregunta abierta. Y muchas se quejaron, dijeron, ¿cómo?, ¿no existe la fundadora? Y sí, existe la fundadora. Es un nuevo camino, que se hace desde la cultura y desde la legitimación de sus espacios en otros roles, a partir de la información y la capacitación, que es algo muy importante, para destacar.

LG: A tal punto que este concepto del tema estaba menos que en pañales, ya está cambiando porque, bueno, vos has dirigido un libro del IADEF sobre el tema de empresas familiares, yo soy autor de otro libro que es “Iguales y diferentes”. Así que digamos que en la última década se ha prestado un poco de atención a la temática y hay, por lo tanto, bibliografía que legitima este concepto de la paridad. Aparte de todo lo que se está trabajando en el tema de la igualdad de género.

AS: Sí, totalmente Leo. Esto es algo que en el estado del arte de lo que es la literatura en management, no existía esto. Es importante esto que decía Leo de este libro del IADEF donde tuve el papel de codirigir, junto con Raquel Lucero y Marina Meijide Castro, en el cual Leo tiene también un capítulo muy interesante. Me parece que esto aporta a la posibilidad de esta discusión y a la visibilización de las mujeres que participan en las familias empresarias. Yo te decía antes que prefiero sustantivar familia, porque me parece que la empresa a veces es camaleónica y suele cambiar de rubros y demás, y me parece que la empresa se pierde. Pero en las familias, lo importante es la continuidad, creo que eso es de destacar también. Por eso me gusta hablar de familia empresaria.

CL: A mí me llama la atención una sección de tu libro que es una especie de mandamiento, decís: no procastinarás la sucesión. Eso te conecta mucho con lo que siempre hablamos en el programa. Poder planificar y poder ponerlo sobre la mesa en el momento que hace falta, no cuando ya es muy tarde o es muy dañino.

AS: Lo que pasa es que muchas veces los fundadores dicen, “después de mí, el diluvio”. Esto Leo lo sabe muy bien, lo hemos conversado, sabemos las dificultades que existen. Hoy por hoy hay un tema muy interesante que se suma a no dejar para lo último o no postergar la sucesión. Lo puse como un mandamiento porque hay mayor longevidad, mejor calidad de vida y, hoy por hoy, están presentes hasta cuatro generaciones de familia empresaria, que encontramos en algunas empresas y, próximamente, hasta cinco generaciones trabajando o conviviendo juntas.

LG: Y, al mismo tiempo, la contingencia existe. O sea, pueden trabajar muchas generaciones juntas, pero nadie tiene la vida comprada.

AS: Totalmente.

LG: Hay que armonizar esas dos cuestiones, ¿no?

AS: Totalmente. Por eso me parece tan importante que yo tomo como relevante saber diferenciar y poder distinguir cuáles son las etapas evolutivas de las personas, de las familias y de la empresa también. Porque la empresa también se vuelve madura y vieja. Entonces, habría que ver en qué etapa. Porque hay que atender, no solo al desarrollo de la familia y al desarrollo de la empresa, sino también a los desarrollos individuales y las motivaciones personales. Me parece que son temas para tener como un enfoque integrado de todas estas cuestiones tan complejas. Por eso, lo que decía Leo, es tan importante un equipo de planificación que prevea esto. Un medio indicado, y que yo recomiendo mucho es el Protocolo, pero un Protocolo profesional, que se lleve a cabo con profesionales expertos. Justamente con Leo compartimos un espacio en IADEF, él está a cargo de la certificación de consultores en empresas familiares, yo soy miembro de ese registro de consultores y me enorgullezco y agradezco a Leo que haya tomado la iniciativa de este tema. Creo que tienen que ser consultores que conozcan del tema, que conozcan los riesgos y que puedan acompañar a estas familias empresarias en estas cuestiones.

CL: Vos sabés que parece organizado, pero fue totalmente casual, la primera mitad del programa la dedicamos justamente a desarrollar el tema Protocolo. Hay una frase que me interesa mucho de tu libro, la voy a leer, textualmente: “La historia no es el pasado. La historia es el pasado, historiado en el presente. Integrando y resignificando acontecimientos transgeneracionales es posible lograr un efecto positivo en la actualidad”. Es decir, vos transformás el relato de la familia en una herramienta de cambio, ¿no?

AS: Lo que pasa es que yo siempre me hago esta pregunta. Yo tengo herramientas, instrumentos, con los cuales trabajo. Y me parece que siempre, en la tarea como consultores, nos preguntamos: “¿Quiénes somos, qué queremos ser, qué podemos ser, qué debemos ser?”, pero, en general, no preguntamos “¿quiénes fuimos?”. Y la historia no la vemos, pero la podemos interpretar, la podemos…

CL: Reconstruir.

AS: En realidad, construir. Porque la historia es lo contado y nunca es la historia en sí, es lo historizado. Esto me parece muy importante. Yo recurro a varias herramientas cuando trabajo con familias empresarias, si puedo, voy a anteriores generaciones. Por ejemplo, el telescopaje de las generaciones. Es un neologismo que creó una psicóloga. Imaginate un telescopio que va hacia adelante, bueno, el telescopaje va hacia atrás en las generaciones. Te voy a proponer algo, que no sé si es disruptivo para este espacio, pero me parece que por ahí lo podemos generar. Porque estamos en un espacio donde nos podemos imaginar que acá, en esta sala, así como estamos conversando, hay cientos de historias. Tal vez, de migraciones forzadas, tal vez de migraciones elegidas. Cerremos un poco los ojos y si nos podemos transportar. Puede haber cambios de idiomas, de culturas, de geografías. Yo hice lo que llame una oda transgeneracional, si me permitís… “Hay viajes cruzando mares, nuevas familias, otras, dejadas atrás. Despedidas desgarradoras, nuevos encuentros, secretos no contados, palabras no dichas. Pensamientos no pensados. Innombrables. Brechas, vidas, muertes, enfermedades, estafas, vergüenzas, miedos. Hay también alegrías, triunfos, peleas, discordias, expulsiones, repeticiones. Hay relatos, hay relaciones peligrosas, hay valores, sueños, mandatos, metas y mitos. Pérdidas, fracasos, logros, uniones, separaciones, olvidos y recuerdos”.  Si abrimos los ojos y pensamos cuántos Carlos hay, cuántos Leonardos hay, cuántas Alicias hay. O sea, cuántas cosas detrás nuestro, podemos construir con el relato. Bueno, no sé, se me ocurre que es oportuno para un espacio así como la radio, que uno puede imaginarse esas cosas dejadas atrás.

CL: Sí. Absolutamente, porque además es un ejercicio que no suele hacerse, pero cuando se hace y se hace bien, tiene efectos muy significativos y muy duraderos en los que participan.

AS: Sí. Y sanadores.

CL: No sé Leonardo si vos querés vincularlo con algo, pero me parece interesante.

LG: Yo creo que es poner las cosas en otra perspectiva y de pronto salir de lo que en el día a día nos impide avanzar y ver que lo que tenemos por delante es mucho más importante que algunas rencillas del pasado. Creo que todo esto que evoca Alicia es una invitación a poder ver la realidad en perspectiva y a partir de ahí resignificarla y poder seguir juntos. Eso creo que le da todo su sentido a este concepto que Alicia tanto reafirma, de la familia empresaria.

CL: Sí, es verdad.

AS: Muchas gracias.

CL: El tiempo se nos está terminando, por supuesto, queda la posibilidad de volver a hablar y tocar otros temas del libro. Pero me parece muy valioso y un momento también para reflexionar desde otro lugar.

LG: Creo que sí, que efectivamente, esa reflexión a la que invitan todas esas palabras que dijo Alicia, es muy movilizadora. Cada cual se va a enganchar con alguna o algunas de esas palabras. Pero lo importante es poder entender qué significación tienen en la realidad de cada uno y cómo pueden ayudar a reconstruir, a partir de entender de una forma diferente lo que pasó.

AS: Sí, tal cual. Si me permitís, quisiera dejar algo para la familia empresaria saludable, que es tan importante. Tener en cuenta el perdón, el amor, la unión y la libertad. Teniendo en cuenta que todo está interconectado. La familia, que es el sistema de los afectos y lo emocional, fundamentalmente, y la empresa, que tiene que ver los resultados. A veces, estos costos invisibles que recién comenté de la familia, arrastran y pueden ser solucionados, para que tengan continuidad y verse fortalecidas.

LG: Excelente.

CL: Muchas gracias Alicia, retomaremos más adelante, seguro.

AS: Muchas gracias Carlos, muchas gracias Leo. Un placer.

LG: Muchas gracias.

CL: Estuvimos conversando con Alicia Stivelberg, autora del libro “Manteniendo la familia y los negocios”.

LG: Bueno, fue un programa realmente intenso, con cosas que van a movilizar a muchos de nuestros oyentes, en relación a la realidad de su familia empresaria, de su empresa familiar. Y si quieren volver a escucharlo www.empresayfamliaradio.com, también en Facebook, en Instagram. En Spotify, pueden buscar Leonardo Glikin o Carlos Liascovich. Y pueden comunicarse con nosotros al +549116667519 o mandarnos un mail a [email protected] .

CL: Excelente Leonardo. Nos estaremos encontrando el sábado que viene, a las 9 de la mañana, en radio Perfil.

LG: Hasta entonces.