Aníbal Carmona – Gonzalo Jiménez Seminario

Aníbal Carmona: “Transferir propiedad es fácil, pero transferir gestión y pasión lleva mucho tiempo, mucho trabajo con los chicos, y mucha comunicación”

Gonzalo Jiménez Seminario: “En vez de buscar el retorno esperado, cuánto voy a ganar, o intentar maximizar la ganancia, ¿por qué no preguntarse cuánto estoy dispuesto a perder, cuál es mi pérdida aceptable?”

 18° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. En la primera parte, Aníbal Carmona describe paso a paso las claves que le permitieron construir Unitech, una empresa de 30 años sólida y atractiva para trabajar, en un mercado tan competitivo como el de IT. En el segundo bloque, el consultor chileno Gonzalo Jiménez Seminario  desarrolla los principios de la efectuación, como modelo para concebir la gestión empresarial.

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Carlos Liascovich: Buenos días Leonardo, una nueva emisión de “Modelo y Familia: modelo para armar”.

Leonardo Glikin: Buen día Carlos. Dicen que soldado que huye sirve para otra guerra. En este caso no es soldado que huye, sino soldado que se queda en casa. Esperemos pronto tener por acá. Pero, efectivamente, es una nueva emisión de “Modelo y Familia: modelo para armar”. Y hoy tenemos a Aníbal Carmona y luego vamos a tener Gonzalo Jiménez. Te dejo a vos que los presentes.

CL: Excelente. Sí, la verdad que dos invitados de lujo hoy en el programa. Bueno, Aníbal Carmona, ¿nos estás escuchando?

Aníbal Carmona: Sí, perfecto. Un gusto estar con ustedes, Leonardo, Carlos y con toda la audiencia. Muchísimas gracias.

CL: Igualmente. Bueno, ¿cómo contar tu curriculum y tu historia sin usar el programa entero, Aníbal?

AC: No exageres, Carlos.

CL: Porque tenés mucha historia. Pero bueno, vamos a arrancar con lo que podamos. Centrémonos en la cuestión empresarial propiamente dicha. Vos hace más de 30 años…

AC: Este año cumplimos 30 años de compañía, así que estamos en el trigésimo aniversario con el mismo CUIT, como decimos nosotros, que no es poco. (Risas)

CL: En la Argentina es casi un milagro.

AC: Así que muy contentos de la trayectoria.

CL: Contanos un poco sobre la empresa y después ya vendrán las preguntas sobre la cuestión de la familia en ella.

AC: Bueno, Unitech, la compañía que fundé en 1991, digamos, empezamos a trabajar… somos una empresa tecnológica, dedicada a la transformación digital de grandes organizaciones. Para los que no saben lo que es una transformación digital, a nosotros nos gusta mucho la palabra transformación porque es cómo cambiar sin perder la identidad y cómo cambiar, si todo el ecosistema se llenó de Bit & Bite hay que tener branquias digitales para respirar en ese sistema.

CL: Está buena la metáfora.

AC: Claro. Ayudamos a las compañías a crear esas branquias y a subsistir y estar en el medio ambiente, porque, como dice Darwin, cuando cambia el ambiente uno tiene que… no poner resistencia y adaptarse a ese nuevo ambiente. Así que ayudamos a muchas compañías a que no se pierdan la economía del conocimiento, que no se pierdan en la economía digital, que no se desesperen, que no abandonen, sino que, muy por el contrario, un montón de empresas familiares, que por ahí nos están escuchando y que se sienten abrumadas por la velocidad del cambio… digamos, si bien la tecnología cambia a una gran velocidad y estamos frente a un tsunami tecnológico, los grandes valores que sostienen a las compañías familiares son milenarias, así que hay una buena oportunidad para ponerse esas branquias digitales y seguir respirando y dando al contexto.

LG: Empezaste muy joven, Aníbal, ¿verdad, con la empresa?

AC: Claro, sí. Yo recién ahí tenía mis 27 años, pero ya unos cinco de emprendedor, de muchos fracasos que dieron lugar a un emprendimiento de más sustentabilidad.

CL: Y vos, cuando te convertiste en fundador, no sé cómo fuiste conformando tu familia, porque en general, las empresas familiares son de rubros, no sé si llamarlos convencionales, pero de otro tipo, donde las mutaciones y los mercados no son tan dinámicos como en el ambiente tecnológico. Es decir, es difícil encontrar una empresa con el mismo CUIT de tecnología, que llega a los treinta años sin haber sido vendida, absorbida, repartida entre los socios. Entonces nos encontramos, con vos, con un caso de continuidad y también de integración de los hijos, de la segunda generación.

AC: Tal cual. La verdad que el entusiasmo que uno les pasa a los hijos, de un “hijo” que para ellos es adoptado, aunque para uno es propio, pero para ellos es un chico adoptado.

CL: Y que además “les afanó” al padre durante muchas horas, muchos días.

AC: Claro. Yo, cuando fundé mi primer emprendimiento… yo tuve a mis hijos a los 23 años, hoy tengo 58 recién cumplidos, y a los 27, 28, cuando creé la compañía, esta compañía con la que seguimos, ya había pasado por un montón de idas y vueltas que mis chiquitos, Lautaro ya tenía 5 años, Lucia tenía 4, y los llevaba mucho a la empresa, porque como había videojuegos y otras cositas, estaban muy contentos. La tecnología en eso, Carlos y Leo, es muy rockera, en el sentido de que podemos ir a ver el recital de Paul McCartney juntos, o el de U2, o el de algún grupo más conocido. ¿Por qué? Porque sabiendo que en la tecnología lo único que no cambia es el cambio, digamos que lo único permanente, lo único estático es el cambio, eso nos permitió de entender que, a los chicos, transmitirles una pasión tecnológica, tenía que ver con ser prosumidores de la tecnología y no solo consumidores, o sea, productores y consumidores de la tecnología. Y cada uno fue estudiando cosas diferentes, porque uno estudio sistemas, el otro estudio industrial, el otro estudió electrónica, una de las chicas dijo “a mí me importa saber cómo vamos a soportar esto”, y estudio economía y contaduría, que es Lucía. Pero la pasión fue siempre la misma, fue basar una compañía en valores, o sea, por más que seamos tecnológicos, lo que la sostiene es que, en vez de ser una empresa familiar, somos una familia empresaria, y en eso hay un diferencial enorme. Porque el centro es la familia, no la empresa. Y a partir de ahí, de respetar los proyectos propios y poniendo como primera condición la comunicación, que antes era muy poco estructurada, porque eran chicos. Pero hoy tenemos reuniones de directorio todos los lunes a las nueve de la mañana, dos horas repasando, todos en la misma página, tanto el que está en un puesto alto como el que está en un puesto de menos jerarquía, o el que tiene su propio emprendimiento pero es parte de la reunión de accionistas, que es permanente… Entonces, si yo tuviera que decirles qué es lo que amalgama nuestra relación, es la comunicación desde el amor. Y gestionar a través de valores, no a través simplemente de objetivos para el accionista. Que está muy bien, porque en general, cuando a las empresas les va bien, a la familia les va mucho mejor.

LG: Absolutamente.

CL: ¿Cómo integran ahí dos cuestiones: por un lado, los profesionales no familiares, y después, que quizás ya empezó a aparecer, los parientes políticos y los nietos, la tercera generación?

AC: Siempre es complejo… Leo es un gran especialista de los protocolos, para nosotros los protocolos son las reglas que dejan las cosas claras, como que uno se pone colorado una vez y no rosado todos los días en la familia. Y para eso hay que dejar claras las políticas salariales de los miembros de la familia, en funciones ejecutivas o en funciones de gobierno, o en políticas de dividendo, en mecanismos de compra-venta de acciones, o qué va a pasar con la transición y la propiedad. Si uno pone esas cosas claras y las discute con un asado, queriéndose, cuando no hay un conflicto, no cuando se murió el dueño, y entendiendo que uno a los 58 quiere jugar más al golf que estar en la compañía, entonces tiene que pasar de un liderazgo de sol, de estar en el medio del sistema, a hacer un multiliderazgo. Y eso tiene mucho que ver con el dueño, con realmente querer hacer un pasaje de segunda generación, como el que nosotros estamos ahora experimentando, dejando esa política clara. En esa política, cualquiera se puede integrar con reglas, todo lo demás es selvático, es doloroso. Si uno las escribe, y dice “sí, la verdad que como padre soy muy malo, pero gestionando el dinero soy mejor”, dejando esas cosas claras, amalgaman mucho y aparecen profundamente el amor y el proyecto. Y cuando yo digo gestionar por valores, pienso en la generosidad, la lealtad, el amor, la sangre, el propósito sobre la sociedad, porque somos la célula de la sociedad. Y si además damos un triple impacto social, económico y sustentable… Nosotros somos una empresa certificada B internacionalmente, y ser B en este momento es una cosa compleja, que nos hace cambiar el estatuto, que nos hace hacer un montón de cosas…

CL: Sí, no es maquillaje ser B.

AC: Lleva un trabajito. Si yo quiero mantener una empresa en el tiempo, si quiero ser una empresa perpetua con valor presente, no estar a perpetua con mi empresa, que no es lo mismo… (Risas)

CL: Parece un juego de palabras, pero…

AC: Claro. Entonces digo, si quiero tener una empresa de valor perpetuo con valor presente, lo que tengo que tener es un propósito. Y el propósito es el para qué, y el para qué es muy profundo. Y acá, el profundo nuestro, en una época de pandemia, sobre todo una pandemia que es la primera con WhatsApp, donde la tecnología ha sido un actor relevante para que todos nosotros podamos seguir en una suerte de nueva normalidad, donde los afectos y donde toda la tecnología nos permite hacer un montón de cosas, somos muy responsables, debemos tener clara esa responsabilidad de la digitalización.

LG: Al mismo tiempo, lo que yo sé es que Unitech ha sido durante mucho tiempo uno de los mejores lugares para trabajar en la Argentina.

AC: Así es. Porque acá hay un factor relevante: yo estoy en la economía del conocimiento. Si en todas las empresas la gente es esencial, en una de la economía del conocimiento, la gente es el diferencial. Y nosotros hemos estado en el Great Place to Work seis años, este año que pasó no lo hicimos, por la pandemia, pero sí lo hemos medido internamente. Y tiene que ver con formar a la gente para que se vaya y dar un montón de beneficios para que te elija. Parece contradictorio ¿no? Donde uno tiene que estar dando una capacitación permanente, y eso los pone mucho mejor en el mercado laboral, pero cuando ponés el énfasis en las motivaciones intrínsecas que mueven a la persona, más que las extrínsecas, es decir el estatus, la maestría, la pertenencia, la estabilidad, el saber que no hay esquizofrenia comunicacional dentro de la compañía, que lo que se dice y lo que es, es real… eso hace que el talento te elija todos los días. Entonces es una seducción permanente de ese talento y también un agradecimiento enorme en que se alineen en un pedacito de su plan de vida con nuestro plan de compañía. Entonces, los que se van, para nosotros, se van con red, se van como embajadores de nuestra compañía, y han vuelto muchos. Ese es el camino, las pymes tenemos que retener desde ese lugar.

LG: ¿Y qué pasa en tu mercado? ¿Qué pasa con tus competidores, con tus aliados? ¿Tienen estas características también, tienen esta problemática?

AC: Mirá, la industria del software está pasando por un momento durísimo de rotación, y a veces de competencia desleal, con ofertas de empleo pagando afuera (del país) y en negro, que no se puede competir. Porque, a ver, el arbitraje del mercado existe desde que está el capitalismo, nadie se queja de que arbitre el mercado y la gente gane mejor, bienvenido sea, el problema es cuando no se arbitra con las mismas reglas. Hay una rotación, para que te des una idea, del 30%. O sea, si vos tenés 100 tipos, 30 se van. Entonces la estrategia que estamos haciendo es, primero, como industria, uniéndonos para capacitar más, queremos meter 5.000 personas más por año, digamos, queremos llegar a medio millón de personas en 10 años, hoy somos ciento veinte mil, y seguramente va a ocurrir por todo lo que está haciendo la industria. Pero, por otro lado, el día a día es muy cruel, porque hay, no una pelea, sino una guerra por el talento. La nueva moneda no es el bitcoin, es el talento, estamos yendo del capitalismo al talentismo. En ese trabajo, las pymes que gestionan por valores tienen mayores niveles de retención que las pymes que no gestionan así. Y acá aparecen todos los temas que ustedes hablan cotidianamente en su programa, como los esenciales de la retención.

CL: Está clarísimo. Me llamó también la atención, en tu trayectoria, que fuiste a presidir la CESSI (Cámara de la Industria Argentina del Software), un lugar muy complejo, justamente por todo esto que estás contando. ¿Cómo hacés para acordar con tus competidores, cómo hacés para que haya “coopetencia”?

LG: Perdón, aclaro para el público, la CESSI no es una mujer que se llama Cecilia (risas), porque está la mujer de Aníbal escuchando y demás, entonces mejor aclararlo. (risas)

AC: Es una gran institución que amamos todos los profesionales y que “hacemos la colimba” de ir a dar el servicio, porque si nadie se involucra como empresario dirigente… Porque el país lo construimos entre todos, desde el lugar que mejor nos sale. Y si bien yo le quite tiempo a mi familia y a mi empresa y demás, creo que el dar, la ley del dar, se da en todo en la industria. Fue una experiencia de cuatro años muy profunda, y ahora dejarle a los más jóvenes que sigan el camino, como hace 35 años lo hace la institución.

CL: Porque, justamente, ir a las cámaras, en general, en otros sectores, o lo hacen ejecutivos que no son empresarios, o lo hacen empresarios muy senior que ya están en otra etapa en sus propias empresas, entonces los hijos ya manejan la empresa y ellos se van a la cámara a coordinarla. Y en tu caso, vos fuiste y volviste.

AC: Sí, claro. Porque, a ver, por esto del cambio. Vos, cuando le dabas un tip a un colega, no sé, en la industria agroquímica, por ahí la practicabas y en 10 años tenías que ver si el campo realmente rotó en la tierra y ocurrió lo que tenía que ocurrir, y el clima hizo lo que tenía que hacer. Acá le das un tip a la competencia y te quedaste sin un negocio, o sea, se juega a las escondidas con los aviones, como decimos nosotros. Pero más allá de esto, somos 99% colegas y 1% competencia. O sea, el aprendizaje tiene una cosa maravillosa, que a mayor demanda mayor oferta, o sea, no se da la normal ecuación, acá mientras más enseñas a otros más aprendés, es una cosa rarísima. Y el compartir conocimiento, lo que se llama wiki economía, la quick económica, que Wikipedia sea más que la enciclopedia británica, te habla de que la colaboración es el centro de la creación de valor de una manera brutal, como la economía de la reputación o la economía de la atención, que son economías colaborativas. Entonces, desde ese lugar, nosotros dijimos, si no estoy acá me estoy perdiendo la mitad de la película, estoy viendo en mi caverna las sombras que proyecta la industria y lo que yo pueda interpretar. Y no es así, hay que salir de la caverna. Por eso decimos: está el empresario caverna, el empresario networking, que va y medio se relaciona, y el empresario dirigente que se involucra. Y siempre tenemos que tomar al empresario dirigente, que es empresario, no es político, es empresario, lo que exige la nueva dinámica y la nueva economía es que seas empresario dirigente y después vuelvas a ser empresario, porque tu rol es ser empresario y no hay muchos. Así que un poco ese es el concepto: todos disfrutamos de la cámara, de lo que aprendemos mutuamente.

CL: Leonardo, no te estoy viendo, no sé si querés intervenir vos. Pero hay una cuestión de la CESSI, que también la diferencia de otras cámaras… disculpame que te lleve al tema CESSI, porque a mí me parece que es interesante ver tu ida y vuelta. En las cámaras el principal interlocutor son los sindicatos, y acá el principal interlocutor son ustedes mismos viendo cómo generan más trabajadores, y al mismo tiempo hablar con el gobierno para, por ejemplo, generar la Ley de Economía del Conocimiento, o prolongar primero la Ley de Software. Es decir, es una gimnasia muy distinta a la de otras cámaras.

AC: Sí, sobre todo por el momento, Carlos. Pasan muchos trenes en las historias de las oportunidades de los países… Se festejó hace unas semanas el Día del Investigador, la economía del conocimiento se basa en un país que invierta en I+D, porque la diferencia entre saber y no saber, si a alguien le parece cara la ciencia, le contesto que la ignorancia es carísima… Entonces, la diferencia entre los países ricos y pobres, y los que producen un PBI per cápita 10 veces superior al nuestro, tienen que ver con su conocimiento, no con su materia prima. Es fantástico lo que la Argentina tiene en materia prima, es fantástico lo que ha hecho con la soja y toda la agroindustria, no estoy despotricando para nada. Pero lo que digo es que nosotros tenemos que superar lo que la naturaleza nos dio, eso es un más pero no nos podemos quedar con eso, de ninguna manera. Y eso está ocurriendo por suerte, está habiendo una transformación enorme con la industria del conocimiento en general.

LG: Pensando un poco en los empresarios que hoy están mal frente a los cambios, frente a los desafíos que a veces piensan que no van a poder superar… Yo recuerdo una frase que dijo Aníbal cuando le dieron el premio al empresario Vistage del año, y yo luego le pedí prestada esa frase y la puse en mi libro, Exiting. Aníbal, ¿recordás esa frase?

AC: Imagino que es la del miedo.

LG: Claro, exactamente.

AC: Nosotros definimos al miedo, como empresarios, como el coraje que uno tiene que tener para enfrentar tiempos pandémicos, por decir así, el coraje no es ausencia de miedo, es que hay cosas mucho más importantes que el miedo por las que uno tiene que luchar. Y esto son los valores familiares, las segundas generaciones, esta gran red que formamos las empresas familiares, que históricamente hemos superado el 80% desde que nació el capitalismo, las redes que superan todos los ups and downs del mercado, los sube y baja del mercado… ¿Por qué? Porque te unen otra cosa, te gerencia el valor, no te gerencia simplemente la oportunidad. Ahora, para aquel que no desarrolla una estrategia de crecimiento del negocio sobre el amiguismo o el familiarismo, lo endógeno no lo va a salvar. Tenés que conseguir nuevos mercados, nuevos productos, una mezcla de ambas, crecimiento orgánico, no orgánico, ir a buscar. Entonces no se trata de abordar crecimiento o sustentabilidad, sino ambas. Las empresas pymes siempre somos el 90% del total, pero no somos las mismas pymes, porque aquellas que no se reconvierten realmente pagan un precio muy duro. Entonces yo, en este momento pandémico, les digo a todas: saquen esa energía enorme que produce el amor de la familia, para saber que no importa lo que pase, que la pandemia es un túnel y no un pozo, porque de los túneles se sale. Y ahora que tenemos vacuna, al final del túnel la luz no es un tren que viene, sino que es realmente una salida. Lo que digo es que hay que aferrarse, pasar este túnel. Pero sin pisotear a nadie en el túnel, porque la gente se acuerda cómo te portás en el túnel, así que a tus proveedores, a tus empleados, a tus amigos, a todos los que puedas ayudar, ayudalos, porque la fortaleza que da el dar adentro de un túnel, se cosecha con muchísimo placer a la salida. Lo que les digo es: tengan el coraje que han tenido para crear una empresa en nuestra economía, que es bien desafiante, para pasar este túnel. Que la vida, seguramente, nos va a premiar de muchas maneras.

CL: Una pregunta que quizás te desacomoda: ¿Cómo te ves a vos mismo y a tu empresa dentro de 10 años?

AC: Qué buena pregunta. Nosotros, en estos cinco años que pasaron, empezamos un proceso de internacionalización, a partir de una reunión familiar. Yo les dije, “chicos, yo con Argentina, la verdad, en estos 25 años hice un montón. Pero la empresa de hijos no va a alimentar con Argentina a la empresa de primos, de ninguna manera”. Además yo tengo cinco hijos, un montón, así que la empresa de primos, multipliquen, si cada uno hace lo mismo, ¡es un montón de gente! Entonces ya habíamos empezado la internacionalización, pero ahora la empezamos muy fuerte. Empezamos con Chile, después con Perú, Colombia, Brasil, que es muy difícil, y ahora estoy abriendo en Europa, en España, y un hijo mío en Estados Unidos. Entonces lo que me imagino es: hijos del mundo, hijos globales, con un gran arraigo nacional, a eso voy. Porque sin un proteccionismo, lo que estoy diciendo con un gran arraigo nacional, donde nuestro ADN como argentinos, de talento, se pueda expresar a nivel mundial, porque todos lo que la han hecho, les está yendo bien. Y lo que hay que demostrar es que una empresa familiar puede llevar adelante una estrategia de internacionalización donde todos los días elija crear valor, elija poder poner su sello internacional sin moverse de su casa. Es una cosa increíble lo que produce la pandemia, porque yo puedo estar laburando realmente para cualquier mercado estando con mi familia y con mis olores, y con mi mate, y con mi vuelta de la esquina, y si decido ir a vivir afuera es una decisión personal. Entonces, por eso, me parece que dentro de 10 años yo me veo con eso bien consolidados. O sea, vamos a tener 15 años de internacionalización, con los primos tomando las decisiones y cambiándome la cerradura de la llave, la clave del Zoom te diría. (Risas) Así que me imagino ya con haber cumplido la misión de haber transferido, no solo la propiedad, sino la gestión. Porque trasferir propiedad es fácil, transferir gestión y pasión lleva mucho tiempo, mucho trabajo con los chicos y mucha comunicación. Pero es un trabajo divino, que estoy disfrutando enormemente.

CL: Sería bueno que lo escribas, ese trabajo, porque puede resultarle útil a mucha gente.

AC: Ojalá. Ya ser escritor es otra cosa. Arboles planté, escribir un libro es una gran historia, pero bueno, te lo tomo. Vos sos un gran escritor Carlos, así que por ahí te llamo… y Leo también, otro. (risas)

CL: Lo que me inquieta es la transmisión del conocimiento y de la experiencia.

AC: Obvio. Pero claro, es muy personal.

CL: Bueno, Leonardo, estoy a ciegas yo, pero vos procedé, que estás ahí en la radio.

LG: Yo creo que ya estamos con el horario, porque nos espera Jiménez. Así que muchas gracias Aníbal por tu participación. Realmente fue una entrevista muy intensa, creo que nos quedamos con muchos conceptos para procesar, para pensar. Y probablemente para seguir tu ejemplo, creo que sos un gran empresario, que has logrado armar algo que vale muchísimo. Y, fundamentalmente, ese valor al que llamás el valor de los valores.

AC: El valor de los valores, así es. Qué buen resumen. Gracias Leo por la invitación, gracias Carlos. Les mando un gran abrazo.

CL: Muchas gracias a vos Aníbal.

LG: Gracias, saludos.

CL: Estuvimos conversando con Aníbal Carmona, presidente y fundador de Unitech y expresidente de la CESSI. Bueno, Leonardo, vamos a seguir en el segundo bloque con Gonzalo Jiménez Seminario, nuestro entrevistado desde Chile, que también tiene mucho para decir. Y vamos a ir con un tema musical, como un homenaje y una preparación para nuestro vecino invitado.

LG: Adelante.

(Música)

 

 

BLOQUE 2

 

CL: Hola Leonardo, estamos otra vez comunicados.

LG: Efectivamente. Y estamos comunicados ahora con Gonzalo Jiménez Seminario, desde Chile. Hola Gonzalo, ¿cómo estás?

Gonzalo Jiménez Seminario: Hola Leonardo. Muy bien, acá, en la mitad de un asadito familiar, pero feliz de conversar con ustedes.

LG: Muchas gracias entonces por la conexión. Quiero decir que Gonzalo es colega también desde el punto de vista de la radio, porque tiene su propio programa en Chile.

GJS: Exactamente. Un programa de empresas familiares e innovación, que tenemos desde el año pasado. Así que la pandemia nos ha puesto en las redes de comunicaciones y nos ha convertido en colegas, querido Leonardo.

LG: Efectivamente. Si querés, Carlos, presentarlo formalmente a Gonzalo y empezar con la entrevista.

CL: También es otro entrevistado que para presentarlo haría falta un programa entero, solamente para contar el curriculum. Pero vamos a decir, apenas para enunciarlo, que es el fundador y director de la consultora Proteus, una consultora señera en Chile en cuanto a asesoramiento empresario y de gestión, y también tiene una larga actividad académica y de asesoramiento durante muchos años. Y ha desarrollado, Leonardo, también muchos conceptos y muchas visiones muy interesantes.

LG: Sí, yo creo que es un lujo tenerlo en nuestro programa a Gonzalo, así que agradezco mucho tu presencia. Y no solo aquí, sino que también vamos a contar con la presencia de Gonzalo en nuestro programa de formación de consultores de empresa familiar certificados. Gonzalo va a dar la materia número ocho, que tiene que ver con la práctica de la consultoría de empresa familiar.

GJS: Tal cual. Un honor participar en ambas actividades.

CL: Bueno, Gonzalo, entrando ya más concretamente en las preguntas y respuestas… Para no salirnos totalmente del contexto en el que estamos viviendo, nos gustaría tener una primera mirada tuya sobre el panorama que estás viendo durante este tsunami que nos arrasó a todos, y lo que se viene en el ámbito de las organizaciones de familia y lo que se puede esperar para la etapa de la post pandemia.

GJS: Bueno, primero trato de no predecir mucho. De hecho, mi modelo de toma de decisiones apunta más bien a tratar de ver lo que podemos controlar más que lo que podemos predecir. Y te respondería desde esa mirada Carlos, en términos de ¿qué es lo que vemos ahora? Que estamos controlando nuestro tiempo propio, nuestra casa, nuestra forma de funcionamiento, nuestros horarios, etcétera, y yo creo que ese control que hemos ganado sobre nuestras vidas, para hacer deporte, cuando nos dejan salir, por supuesto, pero por lo menos en nuestro espacio, en nuestro metro cuadrado digamos, está para quedarse. Creo que de cara a las familias empresarias… las familias empresarias hace mucho rato que todas tienen, son muy pocas las que no tienen, algún componente internacional. Entonces creo que, de cara a eso mismo, ese elemento de una mayor interconexión, un mundo plano, como decía el libro de Thomas Friedman, creo que está presente, y creo que eso implica un cierto desafío, una tensión, de cara al modelo patriarcal, que dice “al ojo del amo, engorda el ganado”, cuando ahora son los ojos pero a través de la pantalla. De hecho, con algunos clientes argentinos y de otros lados, que están ahí, desde la Pampa manejando sus negocios, y antes no se movía una hoja sin que ellos lo supieran y ahora por cuidarse, por lo que fuera… entonces va creando una nueva configuración en la manera de trabajar, de entenderse, de entendernos. Entonces creo que la famosa administración por objetivos, que debe ser como de abuelitos nuestros, en la administración, yo creo que se empieza a poner en efecto a esta altura. Entonces creo que eso las nuevas generaciones lo tienen mucho más comprendido que las antiguas, que persisten en modelos un poquito más tradicionales en esa línea.

CL: Está claro. Con Leonardo conversábamos sobre un concepto que vos insistís y desarrollás mucho, que en la Argentina no es tan conocido, por lo menos yo no lo he escuchado circular demasiado, que es el tema de la efectuación o efectuation, que me parece que puede ser muy rico y esclarecedor que lo expliques y que lo contrastes contra, si se quiere, la visión más de planeamiento, más estructurada.

GJS: Perfecto. Bueno, estás yendo justo al callo, como decimos los guasos acá. En términos de que efectivamente es una mirada que complementa. La verdad que algunos sienten que los desafía, o sea, a todos nos desafía pensar, ampliar nuestra mirada, pero complementa la mirada tradicional en términos de decir que siempre nosotros hemos construido el planeamiento sobre dónde esperamos estar, cuál es tu plan de objetivo de vida o empresarial, a cinco, diez años, o lo que fuera. Y, por lo tanto, en ese sentido, esto apunta a decir: “Mira, yo no puedo predecir cuando hay verdadera incertidumbre, por lo tanto, lo que tengo que tratar de hacer es ver qué puedo controlar”. Piensa, por ejemplo, los famosos diseñadores de moda: no pueden predecir la moda que viene, pero ¿qué hacen? Controlan, a través de los fashioners, los influencers, las redes, etcétera, y por lo tanto pueden imponer la moda que están haciendo ellos más que intentar adivinar, predecir, la que viene. Entonces yo invito a los amigos que nos escuchan, en el fondo, a pensar qué es lo que puedo controlar, a lo mejor puedo controlar más de lo que creo. Y, de alguna manera, no necesito predecir, si puedo predecir, maravilloso, fantástico. Pero a lo mejor ni siquiera necesito, porque me puedo equivocar. Y en eso yo creo que ustedes en la Argentina tienen una experiencia, por todos los cambios que les toca vivir, en el fondo, por algo son tremendamente innovadores y creativos. Pero no es solamente ser adaptativo, ojo, porque adaptativo es simplemente, ok, el rayo que me cae, salto, me muevo para el otro lado, sino que es, en el fondo, controlar a priori, y de esa forma aparece este primer criterio. El segundo criterio es muy poderoso: en vez de buscar el retorno esperado, el santo grial, la marmita de oro al final del arcoíris o lo que fuera, el retorno esperado, qué voy a ganar, o intentar maximizar, es decir cuánto estoy dispuesto a perder, cuál es mi pérdida aceptable. Que incluso, aunque lo perdiera todo, hiciera que valió la pena haber invertido un cierto tiempo, una cierta cantidad de energía o de recursos. Y lo bonito de eso es que cuando yo pienso, y eso nos da el tercer criterio, yo pienso en que lo que puedo hacer no es lo más atractivo desde el punto de vista de rentabilidad o posibilidades, sino en base a lo que yo tengo, a mi identidad, y la identidad es un medio, no un recurso. La copa de vino que me acompaña en mi asado es un recurso que se va agotando, evaporando rápidamente, pero mi identidad, mi conocimiento, mis vínculos no se agotan, al contrario, se multiplican, en la medida que los ocupo. Entonces también tiene que ver con este concepto de pájaro en mano, trabajo con lo que tengo y sobre eso proyecto. Entonces, como se puede ver, hay varios criterios. Y voy a agregar uno más, para no agotar, son cinco en total. Es el hecho de que, en vez de intentar protegerme de toda contingencia, que te proteja de todo mal un manto sagrado de algún tipo, es más bien, aprovecha las contingencias, sacales partido. Si la vida te da limones y estás en Chile o en Argentina, haz pisco sour, o por último limonada en la Argentina.

CL: Está clarísimo. Es decir que, además, corregime, pero me parece que tiene que ver también con una especie de vuelta a los orígenes. Porque muchas empresas pequeñas nacen también con este don de la oportunidad, estos recursos tan escasos y esta cuestión de no estar todo el tiempo mirando cómo cierran el mes, sino apostando a instalarse, a crecer y a proyectarse.

GJS: Tal cual, y desde lo que tengo. Y déjame darte un ejemplo precioso, que me encanta. Una mujer china, estaba en Hong Kong en realidad, pero era de China continental, y se había muerto el marido, tenía niños que alimentar, estaba en una situación tremendamente complicada, y empezó a decir, bueno, voy a preparar una especie de sopaipillas, o estas masitas, para venderlas fritas a la salida, a la gente que toma el metro. Y se instaló ahí, y de repente dijo, bueno, en realidad podría agregarle esta salsa que hacían en mi pueblo. Y empezó a hacer esta especie de chimichurri, le vamos a llamar, y le ponía encima. Y se vio vendiendo más con esa salsa… En una oportunidad se le acabó, o no la tenía, o se le olvidó llevarla, y le empezaron a reclamar los clientes, “si nosotros venimos por la salsa acá, el secreto está en la salsa”. Y se dio cuenta de que esa contingencia positiva le permitió convertirse en una tremenda compañía de alimento, a partir de esa salsa, de recetas de su pueblo de origen, etcétera. Entonces creo que, efectivamente, para pequeños emprendimientos, es muy valioso. Ahora, lo lindo de esto es que, con los tiempos que estamos viviendo, ya no hay negocios estables, asegurados, yo puedo estar en un tremendo negocio vinculado con el petróleo, vinculado con lo que fuera, pero el petróleo está siendo sustituido, hay cambios en el proceso. Por lo tanto tengo que empezar a pensar, incluso al nivel de las grandes corporaciones y compañías, a usar estos principios. Y a eso es a lo que más me dedico yo, tratar de ayudar a esas compañías a usar esos conceptos más modernos de cara a desafíos que tienen hoy en día, cuando sus fronteras, el espacio en que se mueven, se les empieza a desdibujar. Cuando ya los superhéroes no pueden volar, ahí hay que ocupar estos conceptos que eran tan valiosos en la época fundacional.

LG: Sí, que de pronto tienen que ver con la improvisación, es decir, con que no todo esté escrito, sino que algunas cosas queden libradas a lo que pasa en el momento. Y también yo estoy viendo un espacio para todo esto, que tiene que ver con el acuerdo entre generaciones. O sea, cómo muchas veces una nueva generación necesita hacer cosas diferentes, o las mismas cosas de una manera diferente, porque eso tiene que ver con su estilo y tiene que ver con su lugar en el mundo, de alguna manera.

GJS: Qué bien Leonardo, tal cual. Yo creo que, efectivamente, de hecho, en este concepto se ocupa del concepto de lo intersubjetivo. Está lo subjetivo tuyo, lo subjetivo mío, lo de cada uno, sin embargo, en ese diálogo, y ese diálogo intergeneracional, es particularmente fecundo, como tú lo anticipas, y, por lo tanto eso hace, cuando ponemos los valores de una generación con los de la otra, en ese mix que se va formando, surgen cosas nuevas. Y por eso no es casual que cuando más innovación hay en las empresas familiares es justamente en los procesos de sucesión. Idealmente, cuando todavía están traslapadas, están conviviendo, porque efectivamente se juntan unos elementos con otros.

LG: Exactamente.

CL: Justamente sobre esa convivencia te quería preguntar, porque yo asocio la búsqueda de estabilidad, o la búsqueda más conservadora o de plan, con las generaciones anteriores, las fundadoras, y la búsqueda de salir al mundo y de trabajar desde cero, con las nuevas generaciones. Entonces, ¿cómo hacen ambas generaciones para convivir y acordar, dentro de una misma empresa, para que las dos visiones de alguna manera puedan confluir? La pregunta en concreto sería, ¿se puede hacer planeamiento y efectuation al mismo tiempo?

GJS: Sí. Mira, voy a contestar las dos partes de tu pregunta. Primero, en la respuesta, te lo voy a decir como lo dice mi quería colega argentina, Alejandra Cicarelli, que trabaja con nosotros, sí y no. (risas) En términos de que, por un lado, las nuevas generaciones se lanzan al mundo y a veces pueden ser un poquito arrogantes, soberbias, en términos de esa cosa que todos hemos vivido más de adolescentes, que creemos que podemos con todo el mundo, y es una cosa maravillosa, porque nos motiva a movernos. Sin embargo, las nuevas generaciones normalmente vienen mejor educadas que las viejas, que las antiguas, y en ese sentido, el exceso de educación hace que haya más planeamiento formal. Entonces, en ese sentido, la chispeza, como dicen en el futbol, la chispeza que han tenido los fundadores, a veces inmigrantes, sin ninguna educación o muy mínima, a veces son más efectuales naturalmente, y por lo tanto llegan los jóvenes “mi papá no entiende nada”, y en realidad el papá desde la experiencia lo percibe todo, entonces dice “mi hijo, no sabes dónde estás parado”. Por eso yo creo que efectivamente, lo bonito de esto es que este dialogo permite cierto espacio, para ciertas decisiones, turbulencia, volatilidad, ambigüedad, incertidumbre, ocupa estos elementos. Y en otro espacio, o dimensiones o ámbitos del negocio, en los cuales tienen más seguridad, ocupa el planeamiento. Pueden convivir, pero esto requiere una cierta ambidextría mental. Me gusta más decir que, en vez de usar solamente el hemisferio izquierdo, usemos también el hemisferio derecho, que es más holístico, reconoce la complejidad de las relaciones, tiene una mayor riqueza, el otro es más eficiente, llega más rápido, pero a un punto el otro puede llegar más lejos. Así que creo que hay un complemento.

CL: Está clarísimo. ¿Leonardo?

LG: Me interesa saber tu práctica con tu programa de radio. ¿Qué objetivos tenés con el programa? ¿Qué tipos de personas invitás? ¿Y cuál es tu vivencia con todo eso?

GJS: Qué bonita pregunta. Bueno, primero, es una experiencia que tiene menos de un año en realidad, entonces todavía es muy reciente. Pero primero apareció como una forma de compartir casos, experiencias de gente que conocíamos, valiosas, en algunos de ellos habíamos estado involucrados nosotros. Pero después también se convirtió en una oportunidad de conocer otras historias, otros casos, otras experiencias y de reflexionar en conjunto, como las preguntas que hacen ustedes acá, preguntas reflexivas, en que uno se cuestiona, ve, bueno, cuándo me falla esto, cuándo no me resulta. Entonces se convierte en un espacio de reflexión, no solamente de transmisión de experiencias pretéritas, sino de reflexión sobre la marcha, y que entran también temáticas como la de los desafíos covid, universales, locales y particulares que estamos viviendo. Eso también se vincula con algo que tu dijiste hace un rato, Leo, respecto de lo local, lo contingente. Es muy relevante, porque eso es como lo que te entrena la capacidad de eso que tu llamabas la improvisación, o del bricolage, el bricolage de construir con lo que tenemos, que puede ser muy poderosa en esa combinación. Y creo que la radio se ha convertido en un medio de eso… yo al final soy un educador, soy casi más un profesor que un consultor u otras cosas. Entonces también es una forma de educación. Me imagino que debe ser muy parecido a la experiencia como lo viven ustedes.

LG: Sí, nosotros acá también pensamos que con la empresa familiar no se trata de decirles lo que tienen que hacer, sino de ayudarlos a pensar, y que, para que puedan pensar, lo primero que tienen que tener es un plexo de oportunidades, de información respecto de cómo normalmente han funcionado las cosas en la historia, para no repetir las cosas malas y para encontrar las mejores prácticas.

GJS: Sin duda. Fíjate, a mí me encanta, por ejemplo, cuando te he escuchado y leído mucho, tus artículos y observaciones y análisis, esa capacidad de estar investigando permanentemente, que nosotros tratamos de hacerla también. Aprovechamos un poco la masa crítica, que tengo un equipo de 10 personas que me acompañan, de profesiones muy diversas, entonces es muy rico en ese sentido, pero, claro, está el tema de investigar, reflexionar, compartir, cuestionar. Entonces creo que eso nos entrega una posibilidad en que no somos menos técnicos, en que vamos a repetir las recetas que están en los libros, que muchas veces no sirven tal como están en los libros, porque están contadas no necesariamente de la forma como ocurrieron, sino que simplemente están contados los hechos, entonces genera una reflexión propia en ese sentido.

LG: Sí, yo muchas veces destaco, frente a la ansiedad que tiene alguna gente para que le digamos qué es lo que tienen que hacer o cómo lo tienen que hacer, un poco para comprender esta cuestión, que hay dos grandes métodos. Uno, el método deductivo, que es al que estamos más acostumbrados, y otro es el método inductivo. Y respecto del método inductivo, yo desde hace muchos años cuento la anécdota de las plazas chinas. Resulta que, en la China, en lugar de que un estudio de arquitectura, urbanismo, diseñe una plaza y se pongan a fabricarla, construirla, lo que hacen es dejar el terreno vacío para que la gente camine por donde quiere caminar. Entonces la plaza luego se diseña según donde camina la gente. Es decir que la función del estudio de arquitectura es captar el deseo y la práctica de las personas para hacer algo sustentable, y tiene como base esa inquietud y ese deseo inicial.

GJS: Qué maravilloso ejemplo, me encantó. Eso es lo inductivo a pleno. Fíjate que estaba pensando en los lugares donde instalamos la parrilla nosotros. Antes de construir la casa, los maestros que estaban trabajando tenían un rinconcito donde comían, y ellos pasaron muchos meses ahí, como lo que toma la construcción de una casa, y ahí mismo nos instalamos. Como que dijimos, aquí hay algo, y de hecho ha resultado ser un lugar muy bueno. Entonces lo inductivo es muy poderoso. A los amigos que tienen una orientación más de investigación, y aquí apelo a la tremenda cultura que siempre ha caracterizado al pueblo argentino, los invito a reflexionar y a buscar literatura sobre Barney Glaser, junto con Anselm Strauss, que en algún momento desarrollan lo que en español llaman la Teoría fundamentada, o grounded theory, teoría aterrizada. Y que justamente apunta a lo que dices tú. Es solamente ver pasar a los chinos por la plaza. Es absolutamente inductivo, en vez de imponerle teorías a la realidad, dejar que la propia realidad te vaya mostrando los senderos que hay que seguir.

LG: Efectivamente. Y esto se entronca con el concepto de empoderamiento. Porque, en realidad, si yo soy capaz de ayudar al diseño de la plaza, entonces yo también tengo un cierto poder y eso me hace más responsable al mismo tiempo, no me quedo esperando que los otros me digan lo que tengo que hacer.

GJS: Qué sabiduría hay en tus palabras. Efectivamente. De hecho, cuando hice mi seminario como parte mi doctorado, con Barney Glaser, en San Francisco, él claramente nos cuestionaba cómo salíamos de empoderados, y ese era exactamente el tema, yo puedo. Entonces él decía, “cuidado con los capitalistas intelectuales, que en el fondo tienen su idea y te hacen labrar su tierra”, (risas) solamente para llevar agua para su molino, en cambio, en el fondo, empodérate respecto de lo mismo. Y lo mismo de cara a la ciudadanía y a la comunidad. Me encanta. Creo que te voy a citar en varias columnas.

LG: Va a ser un gusto, cómo no.

CL: Como para ir cerrando, me queda una duda, una pregunta una curiosidad, Gonzalo. ¿Por qué Proteus?

GJS: Linda pregunta. Proteus, esta empresa que tiene ya 26 años, y que la fundé… a mí me encanta la mitología, la mitología de varios lados, en particular la griega, y Proteo era como el pastor de las criaturas marinas. Pero tenía dos características muy lindas, una era que podía ver el futuro, justo que ahora digo que no hay que predecir. (risas) Era más joven que ahora, así que era más inocente. Entonces él podía ver el futuro, por lo tanto, los caminantes clásicos, la Ilíada, la Odisea, en realidad más bien la Odisea y en otras historias, sale de repente Proteo. Querían ir donde Proteo para que les dijera su futuro, pero Proteo les pedía una condición, les decir “yo te voy a decir tu futuro, pero para eso tú tienes que atraparme de alguna forma”. Y con Proteo, el problema era que tenía un segundo don, el don de la metamorfosis, entonces, de repente, era un árbol, después un pez, después un gigante, entonces atraparlo era muy difícil. Entonces yo pensé que, para un consultor, intentar ver el futuro, en aquellos años de inocencia, y por otro lado tratar de ser agente de cambio, ayudar a la transmutación, la metamorfosis, en la transformación era un espíritu muy inspirador. Antes poníamos mucho más énfasis nosotros en la predicción, y esa es la forma como he aprendido de errores, de experiencias, de lo bueno y de lo malo. Hoy en día ponemos mucho más énfasis en la transformación, con mis queridos colegas de Proteus.

LG: Maravilloso.

CL: Excelente cierre me parece, además, Leonardo, porque deja traslucir además la propia evolución del nombre y de la percepción del nombre.

LG: Efectivamente. Yo me quedo pensando también que en el mismo concepto de que Proteus podía decir el futuro, pero que era muy difícil atraparlo, también hay un mensaje, y el mensaje quizás sería, quizás no tenemos que poner tanto tiempo en querer saber cómo es el futuro, sino ponernos a caminar.

GJS: Qué bueno, genial.

LG: Bueno, muchas gracias Gonzalo, y nos estamos viendo pronto en el seminario para los consultores de empresa familiar certificados.

GJS: Muchas gracias Leo, muchas gracias Carlos, un placer. Y cuando quieran, feliz de seguir conversando, me quedaría por horas conversando con ustedes. Un abrazo a la distancia.

LG: Abrazo transandino.

CL: Gracias. Hasta luego, gracias.

GJS: Que estén muy bien. Chau.

CL: Bueno, Leonardo, estuvimos conversando, por supuesto, con Gonzalo Jiménez, de Chile, que es el fundador y director de la consultora Proteus. Y, Leonardo, ya estamos cerrando nuestro programa.

LG: Efectivamente. Simplemente invitar a quienes quieran volver a escuchar el programa, a entrar en www.empresayfamiliaradio.com, escribirnos a [email protected], mandarnos un WhatsApp al +549116667519, o seguirnos por Facebook, Instagram, o buscarnos en Spotify por Carlos Liascovich o Leonardo Glikin.

CL: Exacto. Y, además, los jueves, acuérdense que está la columna de Leonardo, también aquí, en radio Perfil.

LG: Bueno, muchas gracias.

CL: Bueno, Leonardo, entonces el sábado que viene a las nueve de la mañana nos volvemos a encontrar también aquí, por radio Perfil.

LG: Y espero tenerte por aquí.

CL: Sí, ojalá. Un abrazo grande.

LG: Abrazo.