Arq. Alejandro Blitstein

Alejandro Blitstein: “Un amigo, también empresario y de mi misma edad, me preguntó: ‘Ale, ¿cuántas vacaciones nos quedan?’ Ese fue el motor principal que me llevó  a vender mi empresa” 

19° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. En este segundo bloque,  Alejandro Blitstein explica la exitosa venta de sus dos empresas, tras un intenso proceso de cinco años de búsqueda y preparación.

CL: Bueno, Leonardo, escuchamos un gran tema de Gustavo Cerati, “Adiós”. ¿Por qué? Porque nuestro segundo entrevistado del programa de hoy es un empresario, a quien vos conocés bien y que realmente es alguien de quien se puede aprender muchísimo.

LG: Sí. Es alguien a quien no solo conozco bien, sino que admiro y es un gran amigo, es Alejandro Blitstein.

Alejandro Blitstein: Buen día para los dos.

LG: Qué gusto escucharte Alejandro. Estuvimos hablando con Coti y Pablo Loyola, de Córdoba y tiene algo que ver con vos, porque también estás en Córdoba, en otro lugar.

AB: Exactamente.

LG: Contanos un poquito dónde estás y por qué estás ahí.

AB: Estoy en San Javier, hace ya unos 10 años me construí esta casa, en este pueblito maravilloso. Solo venía una vez por mes, cuatro días, porque la actividad no me lo permitía. Pero bueno, se produjo la venta de las empresas y yo invertí mi modo de vida donde, básicamente, vivo en Córdoba y viajo a Buenos Aires cada dos meses, aproximadamente.

LG: Cuando vos decís me construí, lo estás diciendo por algo que yo sé pero que me gustaría que todo el público conozca, tu profesión de origen.

AB: Sí, me parece muy bien. Mi profesión de origen es arquitecto. Trabajé 10 años en la profesión, muchos de ellos en relación de dependencia, con experiencia en distintos mercados y envergaduras de obra. Después me dediqué a una empresa familiar, unos siete años aproximadamente, con productos como pararrayos o productos eléctricos de alta tensión, fue una empresa familiar. Y finalmente armé mi empresa, Dodecaedro, en 1994. Estuve con ella 25 años y en el 2001 abrimos Brasil y en 2003 abrimos en Barcelona, en España.

CL: Vos Alejandro, para dar otra orientación temporal, tenés 69 años, actualmente.

AB: Exactamente.

CL: Tu vida es prácticamente un manual de recursos humanos. Porque has pasado por profesional independiente, después relación de dependencia, después empresa familiar y después tu propio emprendimiento.

AB: Tal cual.

CL: Bueno, yo creo Leonardo que si el operador se quiere quedar hasta las 21 horas podemos contar toda la historia de Alejandro, pero no puede quedarse y nosotros tampoco. Vamos a tirar los títulos por lo menos. Esta empresa que Alejandro menciona al pasar, que se fundó en 1994 y después abrió en Brasil y en España. Es una especie de firma superpoderosa de lo que tiene que ver con la construcción de stands para exposiciones. Todo aquel que fue a una exposición, desde la Feria del Libro, hasta Expoagro y cientos de exposiciones más, seguramente se encontró con inmensas construcciones hechas y diseñadas por las empresas de Alejandro Blitstein. ¿Lo resumí bien?

AB: Perfecto.

CL: ¿Cómo es el proceso de tu salida? Del exiting, para usar los términos de Leonardo.

AB: Mirá, en primer lugar, la empresa familiar en la que estuve no terminó bien, eso para mí fue como una alerta de vida. Y, por otro lado, el otro elemento digamos, es una pregunta que me hizo un amigo hace mucho tiempo, tiene la misma edad que yo. Me dijo: “Ale, ¿cuántas vacaciones nos quedan?” Esa pregunta de alguna manera fue el motor principal. Yo estuve en Vistage 15 años, hasta el año pasado, cuando se produjeron las ventas de las empresas. No sé si lo puedo decir pero, digamos, Leonardo Glikin fue de alguna manera el que me hizo ingresar al tema del exiting. Yo me leí todo su libro y a mí eso me sirvió de guía en mi planificación. O sea, yo planifiqué mi salida, aproximadamente cinco años antes de la venta. Traté de organizar primero mi cabeza, para ver cómo abordar todo esto. Y, no sé si entro en tema, decime vos.

CL: Sí, hay una cosa que me interesa, en el comienzo de tu decisión. Tuviste este intercambio con este colega y amigo, que era también empresario, que te preguntó existencialmente cuántas vacaciones nos quedan. En el sentido de somos finitos, no por flacos, sino que vamos a terminar algún día. Y que tenemos de alguna manera que vivir y disfrutar, supongo que por ahí venía el planteo. Y no es que vos habías tenido un aviso de salud o que alguien cercano a vos había tenido un problema de salud y eso te hizo reaccionar. Fue esa pregunta, digamos.

AB: Y, esa pregunta fue un motor importantísimo. Otro motor que me vino muy bien, en una charla de esas generales que había en Vistage. Era un empresario de Estados Unidos, me acuerdo que la dio en el Sheraton y hablaba sobre este tema. Él dijo, si te ponen una valija con 10 millones de dólares, ¿qué harías al día siguiente? Hubo ejercicios, en los cuales cada uno de nosotros tenía que escribir lo que le gustaría hacer o qué haría en ese tiempo libre que tendría de un día para otro. Eso también para mí fue un motor. Porque yo el listado que tenía era grande, de tareas muy diversas, que tienen que ver con los gustos de vivir. Esos gustos me fueron acompañando el proceso y fueron la zanahoria para llegar. También llegué a decir que uno de mis sueños era dormir la siesta, porque era una cosa que me salía del cuerpo, personal. Tuve varios motores que me impulsaron a esta planificación. Y con tanta capacitación en Vistage, es obvio que uno no tiene ninguna razón como para trabajar hasta el día que se muera. Lo cuento así porque tengo amigos que tienen empresas y que ellos mismos me han contado que no sabrían qué hacer. Por lo tanto, a ellos les encanta el trabajo que tienen y no tienen ningún problema en morirse trabajando. Yo, eso, no es lo que quería hacer, la actividad que yo hice a mí siempre me apasionó mucho. Pero también siento que todos los objetivos que me había puesto en la empresa, estaban cumplidos. Cuando cuente más sobre la empresa se van a dar cuenta porqué estaban cumplidos.

CL: Ahora, cuando vos dijiste quiero armar el exiting, tengo que organizar la salida. A vos se te abría un menú con varios verbos. Uno era suceder, en el sentido de vos tenés cuatro hijos. Otro verbo era vender, otro verbo era…no sé…. ¿Cómo fue ese mapa?

LG: Un empresario argentino podría decir quebrar también.

CL: No quería entrar en el humor negro, pero acá Leonardo me dio una mano. (Risas) ¿Cuáles eran las alternativas?

AB: Yo tengo cuatro hijos, pero ninguno quiso, quizás porque la actividad era de mucho estrés y a ninguno le interesó la actividad para su futuro. Yo soy muy respetuoso en promover que ellos tengan el trabajo que quieran, con toda la libertad que quieran y que se lo armen ellos. Y yo ayudarlos, en el sentido de guiarlos o de lo que ellos necesiten. Por lo tanto, este punto quedó descartado, inclusive hubo otro pariente que se acercó, pero no tenía el perfil. Por lo tanto, salí de pesca. Para eso tuve que preparar y tener los números bastante al día, para un eventual due dilligence. También me preparé en cuanto a los números, sin tener un postor. Luego, a medida que iba pasando el tiempo, a un colega mío de Colombia le interesó, pero no tenía el perfil. Porque yo la verdad que era exigente con el tema.

CL: Eso te iba a preguntar, ¿qué quiere decir tener el perfil? Porque vos no era solamente que querías hacer te entrego mi activo, me das la plata, vos querías otra cosa. No solo quería otra cosa, sino que en realidad lo que quería era que la empresa siguiera, que la gente siguiera, que la marca siguiera, que todo siguiera. Por lo tanto, la capacidad del management de la persona que lo comprara no podía ser un inversor, no podía ser una persona que viniera del mundo de los fideos, por ejemplo.

AB: Más o menos. Porque yo ya aprendí que uno cree que el negocio de al lado, por más que sea una panadería o una venta de fideos, tiene sus propias dificultades, y para abordarlas tenés que tener ganas, te tiene que gustar. Entonces, el tema del cariño por el producto era importante. Y el otro tema era la capacidad de management. Es una empresa compleja para abordar. Por lo tanto, es importante, para vender una empresa, que no solamente la persona que compre tenga como una mínima experiencia de management. Sino que también la propia gente, la que yo había desarrollado, y lo que se llama procedimientos internos de la compañía, con la norma ISO, como ocho años de norma ISO. Con lo cual, la norma y todo eso entrenó a la gente como para autoprofesionalizarse, digamos. Entonces cada vez era menos necesaria mi intervención, salvo el control de los números. Porque el resto, por lo menos, llegue a que funcionara. Y otra oferta que tuve también, de otro colega de la actividad, pero tampoco sentía que tenía el management suficiente. La venta se produjo finalmente con quien yo confiaba que tenía más don de mando, que era lo primero que yo miraba. Es la persona que yo después nombré como gerenta general; ella me llamó un día para comprar la empresa. Se iba a juntar con su cuñado, que venía del mundo empresario, así que ahí ella completaba su dominio técnico, con el dominio comercial del actual socio, que también es su cuñado, así que ahora de verdad es una empresa familiar.

LG: Mirá qué forma interesante de llegar a armar una empresa familiar, por vía de la venta.

AB: Sí, la venta era como la zanahoria. Yo decía que la empresa tiene que andar lo mejor posible, no solo por el comprador, sino para provocar la unidad de la gente con el comprador. Yo siempre le preste atención a ese tema. No puedo decir que todo el tiempo pensé que iba a tener éxito con la venta. Pero en algunos momentos, cuando flaqueaba mi ímpetu, recuerdo que en Vistage les pedía a la mitad de los empresarios de mi grupo hacer un caso crítico, una reunión especial, para que me ayudaran a darle más fuego al proceso de la venta. Con lo cual ahí se me terminó de redondear lo que es la voluntad propia, la voluntad interna, por decirlo de alguna manera.

LG: Yo recuerdo haber participado en una de esas jordanas particulares que vos generabas. Donde, efectivamente, yo ya no era miembro, pero vos me invitaste especialmente. Todo tu grupo fue muy activo en las recomendaciones y de alguna manera en el apoyo, para que vos pudieras llevar esto adelante. En este sentido, recuerdo también que compartimos el grupo Vistage, donde nuestro coordinador era Pepe Conforti. Una de las cosas que decía Pepe es que toda empresa debe existir para ser vendida. Era un paradigma, que estaba instalando en todos nosotros. En algunos se ha aplicado, como es tu caso, y otros lo tenemos en cuenta.

AB: Tal cual, me había olvidado, pero es tal cual. Se ve que me quedó grabado ese tema.

CL: Hay otra observación, pero probablemente de para la segunda entrevista que querríamos hacerte. Es el momento en que se concreta la venta, es un momento muy auspicioso, en el sentido de la comparación respecto del año anterior, pero a la vez, después se desencadenó la pandemia.

AB: Bueno, es una pregunta que contiene varias cosas. La primera es que la venta, primero, no es una venta sino que son dos ventas. En enero se vende la empresa de Buenos Aires y en octubre se vende la de España.

CL: Enero de 2020 y octubre 2020.

AB: Exactamente. La venta de España fue en plena pandemia. Obviamente, a mí me tocó vender la de Buenos Aires antes de la pandemia. Primero, si bien era un grupo, porque yo era el dueño de las empresas y yo lo miraba como grupo, las razones sociales eran diferentes. Yo decidí, por alguna razón, que la empresa española tenía que tener su razón social en España y obviamente la argentina, en la Argentina. Con lo cual yo tenía dos desafíos impositivos y algunos trabajos se compartían por una conveniencia de la tipología de clientes. Porque los clientes eran empresas privadas, que exportaban, o bien eran países, que también exportaban sus servicios. O cámaras, que estaban en el mundo del petróleo, en el mundo del turismo, del libro, en fin, diversos mercados. Y había soluciones locales y soluciones internacionales. Así, como situación especial, cuando veníamos a los países, como en el caso de República Dominicana en turismo, tenía stands en 30 países. Los más grandes tenían 500, 700 metros cuadrados. Después había stands más chicos, de otros mercados o más grandes. La verdad que el grupo hizo stands en 147 ciudades del mundo, en 45 países y en los 5 continentes.

CL: Estás tirando unos números que parece que estuvieras hablando de Amazon.

AB: Claro, es que recién yo me doy cuenta ahora de que es como una multinacional. Si bien era una pyme multinacional. Porque la facturación no tiene nada que ver con esas compañías, pero los desafíos son importantísimos. Yo siempre digo que un stand sería el sueño de cada empresario para sus próximos dos años. Nadie va a poner un stand si no está promoviendo servicios de aquí a dos años. O sea, es un acto profesional de una máxima magnitud, para un país, para una empresa. Sea nacional o internacional. Por ejemplo, cuando les hacemos los stands a empresas como Toyota o Volkswagen, obviamente, la atención es local. Pero cuando le hacemos los stands al mundo del turismo, la atención puede o no, ser internacional. Y el petróleo es normalmente internacional. Tuvimos un cliente, que era la compañía de gas de Yemen: el primer stand lo hicimos en el Congreso Mundial de petróleo y gas en Argentina. Pero después lo hicimos en Malasia, en Corea, Houston. Atendíamos clientes de otros países y los stands los hacíamos en otros países. Y nuestros proveedores eran, a su vez, de otros países. Esa melange era la logística nuestra, para la venta, para la construcción y para el diseño.

CL: Sí, es un nivel de complejidad alto… Y además, muy atado el negocio y el rubro a la presencialidad. Con lo cual, las ventas estuvieron cruzadas, antes de la pandemia y la segunda, en plena pandemia, por ese factor.

AB: Claro, la venta durante la pandemia fue diferente. En España había tres posibilidades y, por el perfil que tenía mi gente, que eran un poco menos desarrollados que en Argentina, elegí un comprador español. Pudo haber sido la misma compañía argentina que estaba interesada en comprarlo. Pero me pareció que la crisis, que empezó en marzo, con la anulación de los stands en la Feria del Vino, la anulación de los stands en el Mobile Congress, en Barcelona… O sea, todas esas anulaciones, todas las ayudas estatales, que eran totalmente distintas las ayudas estatales en Argentina. Todo eso lo tuve que aprender y me pareció que era mejor para la compañía que la comprara este empresario español. Eso también habla bien, en el sentido del posicionamiento de la marca que tenía. Porque nosotros también participábamos de la asociación mundial de nuestra actividad y de la asociación americana, que son los dos grandes organismos de cámaras empresariales máximos en el mundo. Especialmente la de Estados Unidos, por el alto nivel de capacitación que brinda a los asociados.

CL: Y, volvemos al presente, ¿cómo te sentís ahora? Después de tantos años, del 94 hasta el 2020, estamos hablando de 26 años sin tregua a San Javier, la siesta. ¿Qué te pasó?

AB: Mirá, yo me siento espectacular. Justamente, quería tocar algo de lo que llamo el “post way out” o “post exiting”, en el lenguaje de Leonardo. Yo estoy muy agradecido con todas las ayudas, empujes, autoayudas, lo que sea, para dedicar esta secuencia de mi vida a actividades que realmente me importan… El gran peso para mí era la mochila de ser empresario. O sea, vos sos empresario y tenés objetivos que cumplir y en todo lo que te vaya mal no se lo podés explicar a nadie y en todo lo que te vaya bien, no se lo podés explicar a nadie. Es muy de la soledad del empresario. Eso yo lo llamo una mochila.

CL: ¿Es una mochila que pasa por no saber si vas a pagar los sueldos a fin de mes, por ejemplo?

AB: Bueno, esa sería una sola. Lo que pasa es que en nuestra actividad, todas las ferias empiezan los días lunes, más o menos, como genérico. Entonces los montajes son de viernes a lunes. O sea, el fin de semana, es un fin de semana que, cuando tenés trabajo, aunque el stand esté en China, en Japón, en Alemania, en Buenos Aires o en Córdoba, en todos los casos, no podés estar desconectado del tema. Porque son cosas que tienen que terminar con día, hora y segundo, con precisión. Porque sino tenés problemas legales, pérdida de dinero, conflictos, juicios, un montón de cosas. Entonces, llevar la mochila como empresario, como empresario responsable. Hay empresas que vos te podés ir todos los días a las 6, 5 de la tarde, los aplaudo, no me meto en los otros negocios. En el mío yo no podía decir que me podía ir a tal hora y eso que toda la vida trabajé en la delegación, que realmente tenía la empresa toda delegada. Pero tenía un nivel de ocupación altísimo y, aunque no hiciera nada, no podía estar desconectado de mi propia gente, si no la está pasando bien en el montaje, por ejemplo.

LG: Como dice nuestro común amigo, Anibal Carmona, que lo entrevistamos el otro día: siempre el jardín del vecino es más verde. Entonces, siempre nos imaginamos que el otro tiene menos problemas, menos obligaciones, que cobra más rápido. Pero bueno, de mi parte Ale, felicitaciones por esta gran vuelta de tuerca que diste a tu historia, a tu actividad, a tu empresa. Y, tal como dice Carlos, te vamos a invitar para seguir conversando sobre estos temas apasionantes, sobre esta historia que creo que es muy útil para nuestro público.

AB: Yo les agradezco a ustedes, porque jamás se me ocurrió que iba a hablar sobre este tema. Me alegro, muy constructivo. Y me encantaría que los empresarios tengan en cuenta la planificación de este tema. Porque no es justo para la gente que necesite trabajar hasta el último día de su vida, pudiendo hacer otras cosas que también son atractivas.

LG: Muchas gracias Alejandro, gran abrazo.

AB: Gracias a ustedes.

CL: Estuvimos hablando con Alejandro Blitstein, fundador de Dodecaedro y Dylunio. Ahora contándonos sobre su experiencia de salida de las empresas. Bien Leonardo, ya estamos sobre el final de este programa. Como habíamos prometido, muy variado y muy nutritivo.

LG: Efectivamente. El próximo sábado, lo anuncio, van a estar Flavia Valgiusti, hablando de neurociencias y Roberto Martín, que es mi predecesor como director del registro de consultores del IADEF y titular de la consultora Tramas. Así que, recomendación, no se pierdan el próximo programa. Y, si quieren ver o escuchar los programas anteriores, en empresayfamiliaradio.com, pueden mandarnos un mail a [email protected], buscarnos en Spotify por Carlos Liascovich o Leonardo Glikin, también en Facebook, en Instagram. Y, eventualmente, mandarnos un WhatsApp al 5491166667519.

CL: Y los jueves está tu columna Leonardo, que toca un tema en particular, que siempre viene bien escuchar.

LG: Así es. Nos vemos el próximo sábado.

CL: El sábado a las 9, por Radio Perfil.