Programa 22 – 29/5/2021: Empresas familiares longevas. Entrevista a Diego Nunes y a Raúl Serebrenik

Raúl Serebrenik: “En el mundo hay 9.000 empresas con más de 200 años de antigüedad; casi la mitad están en Japón”

 Diego Nunes: “Recomiendo a los jóvenes de las empresas familiares que se acerquen a participar en la cámara de su sector”

 22° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. En la primera parte, el consultor colombiano Raúl Serebrenik, actualmente residente en Miami, se centra en los rasgos de las empresas familiares longevas, de 100, 200 o más años de antigüedad. Y en el segundo bloque el abogado Diego Nunes explica su experiencia gremial empresaria al frente de Fecoba Joven, así como de las implicancias de integrar la segunda generación profesional en el estudio jurídico fundado por su padre hace 40 años.

 

BLOQUE 1

Carlos Liascovich: Buen día Leonardo, nueva emisión de “Empresa y Familia, modelo para armar”.

Leonardo Glikin: Carlos, buenos días. Es un gusto estar aquí y compartir las entrevistas muy interesantes que vamos a tener hoy. El primer entrevistado va a ser el consultor, actualmente residente en Miami, de origen colombiano, Raúl Serebrenik. Va a hablar sobre las empresas familiares longevas. Y luego vamos a entrevistar a Diego Nunes, que es hijo de Sergio Nunes, a quien ya entrevistamos. Va a hablar de su experiencia gremial empresaria, de lo que implica una segunda generación en una empresa de servicios profesionales, como es el estudio Nunes y asociados. Si te parece, empezamos con nuestra primera entrevista, que después van a poder todos volver a escuchar en www.empresayfamiliaradio.com.

CL: Sí. Creo que ya está en línea Raúl.

Raúl Serebrenik: Sí señor. Carlos, Leonardo, muy buen día, un honor estar aquí con ustedes.

CL: Muy buen día, gracias por sumarte, un placer conversar contigo. Leonardo, vos lo conocés bien a Raúl.

LG: Yo lo conozco desde hace muchos años, porque coincidimos por primera vez en la Financial Planning Association, había un foro internacional y ahí hemos coincidido, en la ciudad de Filadelfia, en el año 2003, año muy especial para nosotros, después de la enorme crisis del 2001-2002. Raúl en ese momento ya era un experimentado consultor, no solamente en planificación financiera, sino en general de empresas familiares.

CL: Tiene mucho para aportarnos y con una vasta experiencia en diferentes mercados de América Latina, cosa que siempre nos resulta muy útil desde Argentina, para poder compararnos.

LG: Efectivamente.

CL: Hay un libro de Raúl, del que me has hablado muchas veces y que a vos te ha impactado mucho.

LG: Exactamente, tiene que ver con las dinastías familiares. Esto implica pensar en las empresas longevas, las empresas que han pasado la centuria. Bueno, Raúl ha hecho un estudio muy profundo que permite identificar cuáles son los rasgos dominantes de esas empresas.

CL: ¿Cuáles son esos rasgos, Raúl?

RS: Bueno, primero decir que hemos identificado alrededor de unas 9 mil empresas de más de 200 años y alrededor de unas 74 mil de más de 100 años.

CL: A ver, repitamos estos números, porque son bastante llamativos. 8 mil de más de 200.

RS: Casi 9 mil de más de 200 años en 60 diferentes países. Y 74 mil de más de 100 años en 139 países.

CL: Notable este número, sorprendente.

RS: Es un número muy interesante Carlos, ya que la gran mayoría de ellos, por encima del 90%, siguen siendo empresas familiares. Lo que quiere decir que el mejor modelo para alcanzar la longevidad de una organización es ser empresa familiar. Esto desmiente un poco esa mala fama que tenemos las empresas familiares de ser muy vulnerables, sobre todo en las primeras generaciones. Entonces, sí, somos vulnerables en realidad, pero también somos el mejor modelo de longevidad. Este es un tema bien importante, porque nos hemos ganado una mala fama de que la gran mayoría no alcanzan más allá de la tercera generación. Por eso fue ese interés, porque las estadísticas son tremendas. ¡Menos del 5% alcanzan más allá de la tercera generación! Imagínate tú como médico, que del 100% de los pacientes que estás viendo, sabes que el 95% se te van a morir en la mesa de operaciones… debe ser muy frustrante. Eso es lo que me pasó a mí, era muy frustrante ser consultor de empresas de familia y en un momento dado algunos amigos y parientes me decían “mira, con esas estadísticas no vale la pena ser consultor de empresas de familia”. Yo entré en un problema existencial y a partir de ahí dije bueno, momentito, ¿vale la pena o no vale la pena? Ahí empezamos a hacer una serie de estudios. ¿Quién en el mundo tiene esta información? ¿Dónde están las empresas más antiguas del mundo? Y ya llevamos casi 20 años en este recorrido.

LG: ¿Y dónde están las empresas más longevas del mundo?

RS: Definitivamente en Japón, Leonardo. De las 9.000 empresas de más de 200 años, 4.000 están en Japón.

LG: Qué número significativo. ¿Y qué lo explica?

RS: Son varias cosas. Primero, esa proyección de largo plazo. No es fortuito que una empresa familiar ser longeva. Porque más allá de una voluntad política, es una planificación. Que la familia decida que esto es parte del legado familiar y que este legado debe perdurar, no sólo para esta generación, ni para la siguiente, sino más allá de la siguiente generación. Ahí acuñamos un término, la llamamos la “propiedad impersonal”. Esto es mío, pero a la vez no es mío. En realidad, lo tengo prestado por las siguientes generaciones, para mantenerlo, crecerlo, educar la siguiente generación y transferirlo. Esa es la mentalidad con la que ellos lo ven. Ven esto con un una responsabilidad fiduciaria, que en realidad este es un patrimonio que nos beneficia pero principalmente deben beneficiar a las siguientes generaciones con ese nivel de responsabilidad, que deben ser formadas las siguientes generaciones.

CL: Para analizar este fenómeno, no estamos hablando de empresas necesariamente pequeñas.

RS: Ese es otro gran mito, no se necesita ser una empresa grande, en términos de venta o en términos de número de empleados, para ser una empresa longeva. De hecho, una de las empresas más antiguas del mundo, que están en Italia, tiene más de mil años, que se dedican a la fabricación de campanas para iglesias y catedrales. Tiene alrededor de 50 empleados, no tiene muchos clientes. Bueno, el principal cliente es el Vaticano, pero digamos que tiene un mercado cautivo. Entonces, obviamente, es un negocio complicado, les ha tocado diversificarse, porque ya no se construyen iglesias y catedrales como ocurría en el pasado. De hecho Carlos, te puedo mencionar las empresas más antiguas del mundo y la mayoría de la gente no las reconoce porque no son multinacionales. Entonces, si la familia hace las cosas bien, no tiene por qué ser la empresa más grande del mundo y con eso garantizarse la longevidad.

LG: ¿Y qué significa hacer las cosas bien?

RS: Ese es un tema muy interesante, Leonardo. León Tolstoy, en la primera frase de su libro Ana Karenina dice…

LG: “Cada familia feliz se parece a otras familias felices. Cada familia infeliz es infeliz en su propio estilo”.

RS: Sí. O más menos es para ser una familia feliz hay una manera de ser felices, las que son infelices tienen muchas maneras de ser infelices. Aquí es cuando comenzamos a darnos cuenta  que hay un camino que se debe recorrer. Si bien no es el mismo camino, no es la misma historia, sí tiene una serie de elementos muy parecidos. Porque, si bien no hay ninguna familia igual a la otra, sí hay circunstancias que les va a tocar vivir que son similares. Como el tema de la sucesión. No somos inmortales, no es optativa la sucesión. Entonces, o la planificas o la padeces. Ahí es cuando uno comienza a darse cuenta de que esas familias invierten recursos, tiempo, energía, en cómo preparar a la siguiente generación. Esto comienza desde edades muy tempranas. A los cinco años de edad, incluso. Hemos visto familias que tienen sus programas de formación, llamémoslo privados, de cómo ir formando. Yo lo llamo el proceso de enamoramiento del legado familiar. Inclusive para aquellos miembros de la familia que no van a trabajar en la empresa, pero que por lo menos sean grandes propietarios, propietarios responsables y activos en cuidar el legado familiar.

LG: Es que solo se pude amar lo que se conoce, ¿no es cierto?

RS: Desde edad temprana te comienzan a enseñar, y te van mostrando. Es casi que desde el biberón que están chupando esos nutrientes, de ese amor y ese compromiso por el legado familiar.

CL: Estas empresas, que hacen lo que hay que hacer, según tu experiencia, estas decisiones más sabias, ¿surgen porque hay un ADN que las lleva a esto? O porque ocurrió alguna crisis que los “vacunó”, digamos, que casi las extingue. Y entonces dijeron “acá tenemos que hacer algo, porque de lo contrario esto va a desbarrancar”.

RS: Mira Carlos, yo creo que todos tenemos crisis. El otro día hablaba con el miembro de la 17° generación de una familia de 500 años en Europa. Él me comentaba, a raíz de la pandemia, que hemos estado intercambiando y colaborándonos, haciendo eventos, recopilando información, viendo lo que sí funcionó y lo que no funcionó en todos los modelos académicos. Bien, en estos momentos de crisis él me contaba que su familia tenía documentadas 34 crisis. Ahora, imaginate 500 años en Europa, estamos hablando de, mínimo, tres guerras mundiales. Esta pandemia es otra crisis más. Uno de los temas interesantes es cómo ellos, dentro de sus programas de formación, forman en el manejo de crisis. Yo digo que son expertos en el manejo de crisis. Como decía Winston Churchill, nunca deben desaprovechar una buena crisis. Creo que estos son los mayores elementos, o los mayores personajes, que nos demuestran ese dicho, cómo se han posicionado. Inclusive vemos otras familias que le sacan un mayor provecho a la crisis. Creo que la condición humana está ahí, la condición humana es precisamente manejar crisis, manejar conflictos. La filosofía oriental dice que en un conflicto hay una parte de crisis y hay una parte de oportunidad. Ellos se enfocan más en la parte de oportunidad.

LG: Tu libro sostiene, a mí me impactó mucho, que a diferencia de lo que pasa en Japón, Estados Unidos es un país con pocas empresas familiares longevas.

RS: Ojo Leonardo con ese dato, perdóname. Estados Unidos no está dentro de las primeras entre los países con empresas de más de 200 años, está lejos, aproximadamente en la posición 20. Pero a la vez Estados Unidos está en la posición N°2, en el número de empresas familiares de más de 100 años. Entonces, ahí hay un tema muy interesante. Estados Unidos tiene alrededor de 11 mil empresas de más de 100 años, pero menos de 150 de más de 200 años. Hay que tener cuidado, porque el modelo capitalista sí es el modelo adecuado para que se creen las condiciones para la longevidad. Pero no puede ser un modelo capitalista caníbal, por decirlo de alguna manera. Tenemos que pasar a modelos capitalistas más conscientes, más sociales. En Estados Unidos hay 157 empresas que hemos identificado de más de 200 años, pero hay casi 11 mil de más de 100 años.

CL: A mí me llama la atención, no puedo dejar de asociar el importante peso de Japón en las de más de 200 años, por esta famosa cuestión del modelo japonés, donde el factor individual está muy por detrás del factor general. Entonces, supongo que hay una suerte de renunciamiento al brillo individual en función del éxito del conjunto.

RS: Hay un tema cultural muy interesante y lo quiero resaltar. El segundo país con el mayor número de empresas de más de 200 años es Alemania, con 1800, o sea, la mitad de Japón. De ahí viene Inglaterra, con menos de 500, y de ahí comienza a bajar a números muy inferiores. O sea, es muy difícil encontrar empresas de más de 200 años.

CL: Con el agregado de que Japón y Alemania desarrollaron su sistema capitalista mucho después que Gran Bretaña.

RS: Si tú ves Inglaterra, Alemania, Japón, son sociedades, son culturas, donde la puntualidad es un tema radical. Donde la seriedad, la palabra, la manera de hacer negocios, es un tema cultural. La disciplina es un tema cultural. Es decir, hay una serie de elementos que estas sociedades, estos países, han aportado a la historia de la empresa familiar. Porque, en realidad, ¿cuál es el principal legado de una familia? Uno podría decir que es la empresa, o la cuenta bancaria. Pero en realidad el principal legado es la cultura, nosotros lo llamamos el capital espiritual, o cuál es la razón de ser. Y esta familia lo tiene muy bien definido. Esa razón de ser tiene muchos matices sociales. ¡Aquí hay empresas familiares que tienen más de mil años! No se había inventado el capitalismo como teoría, ni el comunismo como teoría, y esta gente ya sabía que tenía que cumplir con una labor social. De hecho, en Japón ocurrieron discusiones filosóficas muy potentes sobre cuál era la labor mercantil. A los mercantilistas los veían como unos elementos que se querían aprovechar de la sociedad, pero rápidamente se dieron cuenta de que el progreso de los países dependía de la empresa familiar. Entonces en Japón hubo unos cambios muy importantes, muy influenciados por la cultura confuciana, sobre la responsabilidad social de un empresario.

CL: ¿Y en América Latina? ¿Cuál es el ángulo positivo y el ángulo negativo para desarrollar estas empresas longevas?

RS: Bueno, un poco a nivel jocoso dicen que somos el nuevo continente. Pero ya llevamos 500 años de descubiertos, ya no somos tan jóvenes. Yo creo que sí es parte de generar una cultura más comprometida socialmente, pero también que los gobiernos estén más comprometidos con las empresas familiares. Tú ves que en la mayoría de nuestros países hay gremios: está el gremio de la construcción, de la cámara del software, la cámara de la asociación de tributaristas; pero no hay asociaciones de empresas familiares, como empresarios, no como consultores. En la Argentina ustedes están haciendo una labor fantástica, están teniendo una influencia en este tema de asociar a los consultores o a los profesionales de la empresa familiar. Pero las empresas como tales, no tienen un gremio, no existe el gremio de la empresa familiar. Sí lo hay en España por ejemplo, Instituto de Empresa, que ya inclusive en sus reuniones viene el Rey y se dirige a los empresarios. Esa es la responsabilidad de un empresario familiar, tener una buena empresa familiar, consolidar ese legado para las futuras generaciones. Ese es el héroe de la película. Aquel que sigue y logra quitarse de encima todos esos elementos negativos, sobre todo de los fundadores en primera generación. El fundador crea las condiciones para ir al paraíso o las condiciones para ir al infierno. Por ejemplo, en la cultura japonesa, es muy usual que cuando se crea una empresa, por los primeros 20 años no se reparten dividendos. El 100% se reinvierte, para que la empresa se fortifique y crezca, es como el árbol que da el fruto, pero ese mismo fruto sirve para abonar la tierra, para que el árbol sea más grande… son temas muy culturales.

CL: Te pregunto Raúl, porque vos le das mucha importancia en tu presentación, en tu definición de quién sos, tu participación y pertenencia al Jewish Economic Forum para América Latina. ¿Qué es esta institución vinculada a la comunidad judía de América Latina?

RS: Gracias por preguntar, no es necesariamente para la comunidad judía. El Jewish Economic Forum es definitivamente una organización sin ánimo de lucro, que está buscando sacar el mayor provecho al ecosistema israelí y a todas sus tecnologías, a toda su innovación, para que podamos, de alguna manera, juntar al empresariado latinoamericano con el empresariado israelí. Y que podamos, entre comillas, apalancar y hacer sinergias de un lado para el otro. Su fundador es un judío religioso de origen italiano. Ha comenzado fuertemente en Europa, buscando que los empresarios europeos se inmiscuyan en el ecosistema israelí de tecnología. Y nosotros estamos buscando hacer algo similar con los empresarios latinoamericanos, inclusive también con los Estados Unidos. Buscamos cómo generar ambientes de colaboración, cómo podemos aprovechar las tecnologías que se están desarrollando en este momento. Y que van a tener un impacto enorme, por ejemplo, en la economía argentina. Te doy tres ejemplos: en este momento se está comenzando a producir leche en laboratorio, de células madres de las vacas. Vas a poder tener una producción enorme de leche, sin tener que tener vacas contaminando, porque dicen que uno de los elementos que más afecta el cambio climático es tener las vacas encerradas, por los niveles de metano que expulsan. El otro ejemplo es que ya se está empezando a hacer carne en el laboratorio y tú escoges el sabor de la carne, cómo la quieres. Ahora hay impresoras de carne, esto son cosas que suenan muy extremas, pero ya está ocurriendo. (el tercer ejemplo) La semana parada estábamos con un experto que vino a visitarnos a Miami, un agrónomo israelí nos explicaba sobre una tecnología que consiste en meter una especie de chip electromagnéticos en la tierra. De ellos emanan unos impulsos, que hacen que las plantas absorban mucho más los nutrientes, inclusive que absorban los nutrientes no solo de la tierra, sino del agua. Eso impulsa al desarrollo de las cosechas. Una cosecha de sorgo, con esta tecnología, si tiene los impulsos correctos, puede ser hasta un 45% más grande. O sea, si una hectárea te da una tonelada, puede lograr casi una tonelada y media con esta tecnología, esa es una diferencia enorme. Entonces, vemos la necesidad que hay en Latinoamérica, vemos las sinergias que puede haber y queremos utilizar el Jewish Economic Forum del lado de esas sinergias. Y, como yo soy del lado de las empresas de familia y la mayoría del tejido empresarial en Latinoamérica son empresas de familia, entonces para mí es fantástico poder ver una empresa familiar, que puede utilizar una tecnología y que puede ser mucho más rentable que la mayoría de sus competidores y que puede ser competitiva, a comparación de una empresa china, europea o sudafricana. Es bien interesante, cómo podemos impulsar esa sinergia.

LG: Raúl, para nosotros ha sido muy bueno conocer tu trabajo, tu mirada. Si podés decirle al público cómo puede conseguir tu libro…

RS: Mira, existen en realidad dos libros. Uno que se llama “Dinastías Familiares”, que se busca por Amazon. Raúl Serebrenik, Amazon, Dinastías Familiares. Y está el segundo libro, que es un poquito más desarrollado, es “Dinastías Empresariales”, que se consigue en Editorial Lid, también de manera digital. Desafortunadamente, la editorial en Colombia quebró, a raíz de la pandemia, entonces el libro se agotó en formato físico. Pero Lid España, es la casa matriz de la editorial, lo sigue vendiendo de manera digital.

CL: Me pareció muy interesante la entrevista.

LG: Totalmente. Así que muchas gracias Raúl, seguramente vamos a volver a llamarte en otro momento.

RS: Un fuerte abrazo. Y en lo que podamos colaborar, a la orden.

LG: Saludos

CL: Estuvimos hablando con Raúl Serebrenik, autor del libro Dinastías Familiares.

 

BLOQUE 2

CL: Segunda parte en nuestro programa de hoy y escuchamos recién nada menos que cantado por Nana Caymmi, que es la hija del famoso Dorival Caymmi, cantante y compositor brasileño, el tema Contrato de separación. ¿Y por qué elegimos este tema, te preguntarás Leonardo o se preguntará la audiencia? Porque con quien vamos a hablar ahora es con Diego Nunes, que es abogado y también es especialista en contratos. ¿Es así, Diego?

Diego Nunes: Hola, sí, es un gusto, Leonardo, Carlos. Es así, soy especialista en contratos, pero tratamos de que no sean de separación.

CL: Sí, el otro guiño que hacíamos con el tema es que Nunes es un apellido de origen portugués, así que hay un nexo con Brasil, directo o indirecto.

DN: Tal cual.

LG: Buscamos las canciones Leasing y Propiedad horizontal, no las encontramos.

(Risas)

DN: Reglamento de copropiedad y Consorcio no estaban.

CL: No, en Spotify no aparecen. Diego, nos importa mucho conocer un aspecto de tu actividad, que tiene que ver con Fecoba, con la actividad gremial-empresarial. Y además, también recorrer tu entrada en el estudio, como segunda generación junto con tu hermano del estudio jurídico fundado por tu papá. Sobre Fecoba, ¿nos podés explicar en qué consiste y qué tipo de actividades hace?

DN: Fecoba es la Federación de Comercio Industria Servicios y Turismo de la Ciudad de Buenos Aires. Es una entidad de cúpula, que nuclea a 240 cámaras de empresarios que, a su vez, estas cámaras nuclean unas 600 mil pymes.

CL: Es decir, es lo que se llama de tercer grado.

DN: Segundo grado. Tercer grado es la confederación, que en este caso sería CAME. Pero sí, es una estructura piramidal, en donde entidades más chicas se van metiendo en entidades más grandes. Y FECOBA es la que representa a la ciudad de Buenos Aires.

CL: Y en esa federación vos tenés una responsabilidad en un área en particular.

DN: Correcto, yo soy el responsable del área de jóvenes. Soy el presidente de Fecoba Joven. Entonces, todos los empresarios sub-40 están dentro de un grupo, donde estoy a cargo yo.

CL: Y estos empresarios sub-40, ¿tienen como cualidad ser segunda generación de empresas familiares o ser fundadores?

DN: Muchas veces se nos pone mucho la etiqueta de emprendedores, que es cierto, tenemos muchos emprendedores, que son jóvenes. Pero lo que muchas veces se ve es que deja afuera a muchos empresarios que somos segunda, tercera, o incluso cuarta generación, en una empresa que quizás arrancaron nuestros padres, abuelos o incluso una línea más anterior.

CL: Porque, en general, una de las experiencias que hay de trabajo en cámaras de muchos empresarios, es encontrarse con sus pares. Es decir, encontrarse con gente que ha atravesado las mismas circunstancias y que, más allá de competir en algunas áreas de mercado, tiene mucho para compartir. Para, de alguna manera, aprender de los pares. Y supongo que en esta área joven de Fecoba también pasa lo mismo, pero a nivel de generaciones.

DN: Sí, a nosotros dentro de Fecoba lo que nos pasa es que no solo nos encontramos con la gente de nuestro sector, porque eso te pasa dentro de una cámara, por ejemplo, somos la Cámara de industriales de la industria del calzado y somos todos industriales del calzado. En nuestro caso nos encontramos con toda la cadena de valor: con mi proveedor, con el cliente, con otras industrias con las que no participo. Entonces, es un ámbito donde se generan debates e iniciativas mucho más ricas, porque tenemos todos los sectores. Pero sí, obviamente, también nos encontramos dentro de la misma entidad con esa parte de la necesidad de, nosotros como jóvenes dirigentes, interactuar con otros dirigentes que tienen mucha más trayectoria que nosotros. Es algo más parecido a lo que se da en las empresas cuando somos jóvenes y queremos ingresar a una estructura que ya lleva unos años y donde tenemos que ir encontrando nuestro lugar.

CL: Respecto de la cuestión tan actual, de los últimos años, que tiene que ver con el género. Desde Fecoba Joven, ¿cómo se trabaja puntualmente la cuestión de segunda generación o jóvenes empresarios, pero cruzado a su vez por la cuestión de género, el tema de la participación de las mujeres?

DN: Nosotros en Fecoba tenemos un área de mujeres, que trabajamos mucho en conjunto con ellas. Bueno, justamente, es quien toma la vanguardia en este tipo de iniciativas. Pero también, dentro de nuestra composición, siempre tratamos de darle el mayor lugar posible a la mujer. Al punto tal que nuestras tres últimas presidencias, las anteriores a mí, fueron dos mujeres y un hombre. Así que estamos también con una parte de paridad en eso. Pero que en realidad tiene que ver con simples circunstancias. No es algo que buscamos, sino que se da que quien resulta ser el candidato más viable o que tenemos más ganas que sea dentro del grupo de trabajo, terminó siendo una vez cada uno. Pero tenemos también, hay un caso que me gusta contar, una mujer que también es dirigente, es presidenta de su cámara de comerciantes de neumáticos. Es tercera generación de un vendedor de neumáticos que atiende camiones: el abuelo les proveía neumáticos a camioneros, el padre lo mismo y ella con sus dos hermanas hoy en día están llevando la empresa, con un gremio súper machista.

CL: Interesante. La biología ahí eligió, el padre y el abuelo no pudieron continuar con varones y las mujeres se hicieron cargo.

DN: Sí, además con mucho éxito. Y es una chica con la que te divertís mucho, imaginate que yo cuando era chico estaba en el área administrativa del estudio jurídico, ensobrando facturas. Pero a ella, las cosas que le habrán dicho en una gomería, donde pasaban todos los muchachos, ¿no?

LG: Claro, por supuesto. ¿Qué recomendarías vos a los jóvenes de empresas familiares en relación a la actividad gremial empresaria. ¿Cómo tendrían que acercarse? ¿Para qué les serviría participar?

DN: Mi recomendación en realidad es que se acerquen a conocer de qué se trata. Sea su cámara sectorial, sea una entidad de cúpula, como somos nosotros o una de tercer grado, como decíamos de CAME. La participación está muy en boga en los sindicatos y la parte de la defensa del derecho de los trabajadores, pero los empresarios, en general, no estamos tan acostumbrados a agruparnos. Y vamos a encontrar, dentro de los empresarios jóvenes nos pasa mucho, que los problemas que tengo yo como empresario joven, por ejemplo que no sé cómo ingresar a la empresa porque mi papá no me escucha, o que quiero imponer o proponer tal cosa, y quedo como el chico que no entiende nada. O también, como decían ustedes, cuando uno puede hablar con quienes en algún caso son sus competidores, te pueden plantear iniciativas que son en bien de todo el sector, para articular y plantear propuestas ante gobiernos. O, incluso hacer compras colectivas, que en el mundo pyme siempre ayuda mucho. Es muy difícil negociar con un único proveedor de un único producto si somos empresas muy chicas, pero quizás son varias las que se agrupan y hacen una compra grande, pueden negociar un precio en condiciones mejores.

CL: Y también hay un factor supongo importante en la actividad gremial, que es incorporar a los nuevos empresarios, es decir a los emprendedores que vienen con el amplio dominio de un oficio o con el amplio dominio de un mercado, pero con mucho desconocimiento de qué es el trabajo empresario, que excede a vender bien o a fabricar o prestar bien un servicio.

DN: Sí, esa es una de nuestras misiones, brindar capacitaciones. Todas las cámaras que están dentro del ecosistema de Fecoba, o muchas de ellas, dan capacitaciones y Fecoba mismo da mucha capacitación, con respecto a todas las habilidades y condiciones que uno tiene que tener para recibirse de empresario, entre comillas. Es raro que uno esté preparado para administrar una empresa o para llevar adelante una estrategia comercial si no lo estudió. Y muchas veces nos pasa esto que comentás, que no viene todo el mundo ya preparado, sino que quizás yo sabía hacer alguna artesanía y seguí, mejoré y empecé a vender en una feria o en tal lugar, después entré en un local, pero nunca me enseñaron a calcular un costo, saber si estoy ganando bien, ganando mal, optimizar una parte de mi producción, mi proceso, etcétera. Y eso es algo que incentivamos mucho, la capacitación y el hecho de estar dentro de este ecosistema que comentaba. Que justamente fomenta eso, tener acceso a herramientas, a planes de financiamiento, que si uno no está en ciertos círculos no se entera. A veces incluso financiamiento que no se devuelve, por algunos proyectos que tienen impacto social positivo o ambiental. Es todo un circuito de cadena de información y de capacitación, que va fortaleciendo y mejorando el ecosistema productivo, que en definitiva es nuestra misión.

CL: Y desde el punto de vista de otra de las tareas importantes de las cámaras, que es el vínculo con los gobiernos. Dentro de Fecoba Joven, ¿hay interacción específica con algunas áreas gubernamentales, nacional, provincial, municipal?

DN: Mirá, nuestro interlocutor lógico siempre es el gobierno de la Ciudad. Porque, pese a que nosotros tenemos cámaras de incumbencia nacional, nuestra territorialidad está dada por el gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. De todas formas, casi la mitad de nuestras cámaras representadas son cámaras sectoriales, que tienen incumbencia nacional, con lo cual, tenemos buen diálogo, tanto con Nación como con la Ciudad de Buenos Aires. Y desde Fecoba Joven siempre trabajamos en conjunto con las áreas de juventud. Pese a que, en realidad, nuestra misión como Fecoba es siempre traer herramientas productivas. Con lo cual también tengo que hablar con la Subsecretaría Pyme, también con el Ministro de Desarrollo y Producción. Tenemos que tener buena comunicación con varios sectores. No es lo más habitual, pero también con Trabajo, porque somos los generadores del 80% del trabajo en el país. Es muy amplio el espectro con los que hablamos, pero nosotros desde Fecoba Joven trabajamos muy en conjunto con la Dirección General de Juventud del Gobierno de la Ciudad y con el Subsecretario Pyme de la Ciudad.

CL: Y desde el punto de vista de las empresas familiares, volviendo al corazón del programa. ¿Ustedes advierten alguna particularidad en la representación gremial de esas empresas que amerite dedicarle una cuestión o un foco especial?

DN: A ver, las empresas familiares tienen los desafíos…quizás yo porque lo veo, lo disfruté y sufrí desde que arranqué a trabajar.

CL: Disfruté y sufrí, me gustan esos verbos.

DN: Y, sí. Porque durante toda mi adolescencia tuve la facultad de decirle a mi jefe que se calle la boca, pero dormía en la misma casa que él. Pero en mi experiencia particular es súper positivo el balance y, salvo alguna cosa muy puntual, tuve una libertad muy grande para desarrollarme profesional y personalmente dentro de la empresa familiar. Sé que no es el caso de muchos, donde quizás no los escuchan o los toman a menos por un tema de edades o falta de experiencia.

LG: Recién estabas hablando de lo que implica dormir en la misma casa con tu jefe. Contanos un poco tu experiencia como miembro de la familia empresaria de segunda generación.

DN: La verdad que la experiencia es fantástica. Como les decía, yo arranqué a trabajar en la parte de administración, que la llevaban adelante mis abuelos. Mi abuela tiene primario completo, pero mi abuelo no. Trabajé en la misma oficina con mis abuelos, vivía con mi papá, se recibió mi hermano y mientras estudió trabajábamos en la misma oficina mis abuelos, mi hermano y yo. Hoy en día, seguimos trabajando en la misma oficina mi abuela, mi hermano y yo, al lado de mi papá. Con lo cual es una experiencia súper positiva, nos llevamos muy bien entre todos y no podía ser de otra forma, porque una oficina tampoco es un espacio muy amplio. Ahora con la pandemia estamos todos en teletrabajo, pero hasta hace un año esa era la realidad de todos los días, vernos las caras ocho o seis horas mínimo por día, y llevarnos perfecto.

LG: Cuando yo digo segunda generación es porque parto de la base de que el fundador del estudio es tu papá, ¿es correcto eso?

DN: Correcto. Lo fundó en el año 81, por eso yo siempre hago el chiste de que es mi hermano mayor. Mis abuelos fueron empresarios y se dedicaron a otras cosas. Por eso también uno de los chistes que hacemos es que primero fuimos empresarios y después asesores jurídicos. Por eso me siento muy identificado con el concepto de empresa familiar, porque para nosotros el estudio es primero una empresa que brinda servicios y después, además, el servicio que damos es jurídico. Pero nos entendemos más como consultores con incumbencia jurídica que como un abogado que solamente ve el expediente.

LG: Claro. Como dato significativo en relación a esto, yo a tu papá lo he conocido en Vistage, que es una organización de empresarios. Donde, en general, los profesionales no se sienten parte de la organización. Hay una mínima cantidad de profesionales. Tu papá ha sido históricamente miembro de un grupo de empresarios, actualmente compartimos un grupo de consultores. Pero su mirada como empresario está manifestada a partir de esa pertenencia Vistage también, ¿no?

DN: Sí. Yo me incorporé hace menos. De los cuatro socios, todos estamos en Vistage, nos sumó un montón de valor como organización. Y son estos ámbitos donde digo que vale la pena participar, porque se tiene contacto con personas que sufrieron lo mismo, o que van a sufrir lo mismo que uno, o que nos pueden brindar una mirada distinta, al ponerse en nuestro lugar y al haber tenido experiencias con algo similar. Es muy difícil que alguien que nunca fue empresario, que nunca tuvo que pagar un sueldo, pueda entender los problemas de alguien que tiene una pyme, que mientras tiene que levantar la persiana tiene que preocuparse por cubrir los cheques y vender más. Cuando muchas veces hoy se le achaca a los funcionarios públicos que no saben lo que es tener que pagar un sueldo, en estos ámbitos es gente que, de una u otra forma, siempre están en la misma situación que uno y que seguramente los problemas son bastante comunes entre todos.

CL: Hay otro aspecto que a mí me llamó la atención, cuando charlábamos para preparar la entrevista. Es que ustedes son cuatro socios, tu papá, tu hermano, vos y un cuarto socio, que también es abogado y que no forma parte de la familia. Me contabas que, a su vez, además de dedicarse al producto, que es obviamente asesoramiento jurídico, a su vez toman aspectos, ramas, actividades dentro de la organización empresarial de ustedes, donde estos roles se superponen con el de producir. Es decir, hay alguien que toma el área informática y otra persona que toma el área de administración. ¿Es así?

DN: Sí, correcto. Yo mientras estudié, estaba a cargo de la parte administrativa, que padecí bastante, junto con mis abuelos, pero ellos estaban jubilados y en algún sentido me empezó a corresponder a mí. Luego quedó a cargo de mi hermano, que es un poco más chico y estaba estudiando, y hoy es nuestro director administrativo, de alguna forma. Quedó con esa tarea a cargo, obviamente con una estructura por debajo suyo, que hace todo el trabajo duro, pero él tiene toda esa incumbencia de reportarnos al directorio toda la parte administrativa, financiera y de números. En mi caso, yo me encargo de toda la parte de marketing, presencia, marca, página web, nuestro newsletter y todo lo que tiene que ver con comunicación, y tengo una agencia externa que me asiste. Nuestro otro socio es como una especie de gerente de calidad, pues verifica constantemente la calidad de los escritos, está con mucha más incumbencia en lo técnico jurídico y en una mejora continua. Y mi papá está un poco en todo, es nuestro principal vendedor. La parte comercial la estamos dividiendo un poco, le estamos dando un poco de soporte mi hermano y yo, pero él es nuestro vendedor estrella. Nos fuimos especializando cada uno en lo que se sentía más cómodo y encontramos una mesa de cuatro patas, donde cada uno confía en el criterio de cada uno en su área de incumbencia y después nos reportamos y tomamos decisiones estratégicas entre todos.

CL: Interesante esta división de roles, sin abandonar el eje cada uno de lo que aporta al producto principal del estudio, como es el asesoramiento jurídico.

DN: Sí. Ahí tenemos el problema de que ninguno puede desentenderse de la parte jurídica o de saber cómo negociar una paritaria, un contrato, una audiencia, un juicio, porque es el servicio que brindamos. En ese sentido, todos llevamos adelante eso y nos especializamos en eso. Pero, por ejemplo, no necesito que todos los socios sepan de marketing o no necesito que todos los socios lleven los números o propongan una estrategia financiera o de cash flow.

LG: Diego, creo que fue realmente interesante escucharte. En especial para las jóvenes generaciones, tu experiencia y tu compromiso gremial empresarial, creo que es algo significativo, muy útil para conocer. Así que te agradecemos mucho la participación en el programa.

DN: Bueno, yo les agradezco mucho el espacio y dejo en producción todos mis datos de contacto. Cualquiera de los oyentes que quiera contactarme por Fecoba, para sumarse, está súper bienvenido.

LG: Perfecto. Pueden hablar a [email protected].

CL: O si querés decirlos ahora, rápidamente, los podés decir.

DN: Bueno, si quieren sumarse a Fecoba Joven, la dirección es [email protected]. Pero si alguno está más cómodo con el WhatsApp o algo así, les dejo mi celular, para que me contacten de forma directa.

CL: Excelente.

LG: Muchas gracias Diego.

DN: Gracias a ustedes por el espacio.

CL: Estuvimos hablando con Diego Nunes, integrante del estudio jurídico Nunes & Asociados. Bien, Leonardo, segunda entrevista también nutritiva, para informarnos y ponernos al tanto de diferentes temas vinculados a las empresas familiares.

LG: Efectivamente. Nos resta invitarlos, si quieren escuchar los programas anteriores, a visitar www.empresayfamiliaradio.com. Pueden escucharnos en Spotify, Carlos Liascovich, Leonardoo Glikin. También por Facebook, por Instagram. Y, a quienes estén interesados, 9 y 10 de Junio, son las jornadas de empresas familiares en la Universidad de Belgrano. Donde van a participar todos los consultores de Caps Consultores. Por otro lado, a quienes estén interesados en el programa de formación en empresas familiares, en la Universidad Torcuato Di Tella,que comienza también en Junio, los invitamos a visitar el sitio de la universidad.

CL: Excelente. Muy buena información, tanto para seguir capacitándose, como para entrar en contacto con los especialistas en empresa y familia. Nos resta despedirnos y esperar reencontarnos el próximo sábado.

LG: Exactamente, hasta el próximo sábado Carlos.