Javier Martínez Aldanondo y Liliana Hers

Javier Martínez Aldanondo: “Cuando el cambio se acelera, el conocimiento caduca. Y tu única alternativa para sobrevivir, es seguir aprendiendo” 

Liliana Hers: “No determinar los derechos de cada uno, en la empresa de familia, va degradando el compromiso, el potencial e incluso el desarrollo de las nuevas vocaciones” 

26° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. En la primera parte, el consultor español Javier Martínez Aldanondo pone el foco sobre el aprendizaje colectivo y el desarrollo de las capacidades, así como los cambios en el liderazgo para propiciar ambas dimensiones. En la segunda parte, la experta de CAPS Consultores Liliana Hers explica la importancia de las formalidades jurídicas en las empresas de familia, y detalla la necesidad de registrar marcas y know how para evitar que otros se apropien de esos activos.

 

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Carlos Liascovich: Buenos días Leonardo, un nuevo programa de “Empresa y Familia, modelo para armar”.

Leonardo Glikin: Buen día, Carlos.

CL: Hoy con toda la polenta, porque tenemos dos entrevistados que realmente son para sacarse el sombrero, literalmente.

LG: Bien, bueno, contanos de qué se trata.

CL: En primer lugar, Javier Martínez Aldanondo. Que es un experto en aprendizaje de las organizaciones, y tiene dos raíces. Una propiamente dicha, que es española. Y también un muy fuerte su trabajo en nuestra región, porque actualmente está radicado en Chile, por lo cual trabaja en ambos escenarios. Y con mucha experiencia en otros mercados. Y nuestra segunda entrevista de hoy es Liliana Hers, experta e integrante de CAPS Consultores, una abogada de lujo que hay en tu equipo.

LG: Bueno, vamos a aprovechar entonces. Vamos a empezar con la entrevista a Javier. Buenos días Javier.

Javier Martínez Aldanondo: Buenos días, ¿cómo están?

LG: Bien, gracias. Un gusto tenerte con nosotros. Para mi es cumplir el sueño del pibe, porque yo sigo tus comunicaciones, tus publicaciones, desde hace muchos años. Así que para mí es un verdadero placer poder tener esta entrevista con vos. El gusto es mío y espero que después de esta entrevista el placer siga manteniéndose. Sabéis que a veces es mejor mantener el misterio, porque luego la realidad te demuestra lo contrario.

(Risas)

CL: Buen día Javier. Un poco anticipamos en tu presentación, que entre muchos de tus costados y de tus capacidades, está el de desarrollar las posibilidades de aprendizaje colectivo en las organizaciones. ¿Esto qué importancia tiene, según tu mirada?

JMA: Una cosa es el aprendizaje y otra es el aprendizaje colectivo. El aprendizaje es un fenómeno innato, todos los seres vivos aprenden, porque es una condición necesaria para subsistir. Los seres humanos no escapamos a eso. De hecho, creo que somos las máquinas más avanzadas, en cuanto al aprendizaje. El sistema educativo se encarga de empeorar esa condición y nos hace creer que aprender es ir a un colegio, escuchar a un profesor, hacer exámenes, memorizar. Pero afortunadamente después de eso nos vamos liberando. Aprender es un proceso más complejo, pero es un proceso vital, si tú no aprendes, directamente no puedes sobrevivir. Así como el fenómeno del aprendizaje individual, conocemos algo, aunque todavía estamos investigando el cerebro, para entender bien cómo funciona. El aprendizaje colectivo es bastante más complejo, porque implica compartir, conectar, colaborar, relacionarse, interactuar. Y en ese sentido es donde tenemos bastantes más desafíos. Porque, finalmente, el órgano para aprender (individualmente), que es el cerebro, tú lo llevas dentro de tu cabeza y no necesitas ponerte de acuerdo con nadie para aprender tus cosas. Sin embargo, para aprender de manera colectiva, para generar inteligencia colectiva, sí que necesitas conectar y sintonizar y ponerte de acuerdo y confiar en otros. Es ahí donde tenemos un desafío muy grande. Vivimos en una sociedad que yo creo que paulatinamente nos ha ido conduciendo al individualismo y a la competencia. Cuando uno compite, le cuesta colaborar, y cuando uno no colabora le cuesta aprender de manera colectiva y generar esa inteligencia comunitaria. Entonces creo que ahí tenemos un desafío y la pandemia es un ejemplo de colaboración. Los desafíos que todavía no sabemos cómo resolver en la humanidad, que tienen que ver con el cambio climático, con la automatización, con la desigualdad, con la pandemia, son desafíos que nadie tiene conocimiento suficiente para resolverlos. Entonces, o colaboramos, o generamos ese aprendizaje colectivo, o estamos fritos. Nadie podría desarrollar la vacuna de la pandemia por su cuenta, ningún país solo, es un ejercicio de colaboración. La pandemia nos demuestra que lo que nos espera es aprender a colaborar y mejorar en esa colaboración. Si no, tendremos un futuro más complicado.

CL: Hay algo, que tiene que ver con el aprendizaje colectivo, que tiene que ver con el aprendizaje permanente. Por supuesto, son dimensiones distintas, pero se intercomunican. Hay un vínculo, digamos.

JMA: Claro, es que son caras de la misma moneda. Al mismo tiempo que tú te das cuenta de que los desafíos exceden la capacidad o el conocimiento del individuo o de un equipo, la rapidez a la que cambian las cosas hace que el conocimiento caduque muy rápido también. El cambio no pertenece a nuestra generación, sino que es condición de todos los seres vivos, de todos los seres humanos. Si el ser humano no hubiera aprendido estaríamos en las cavernas, con taparrabos todavía. Lo único diferente en nuestro caso es que lo que cambió del cambio es que se ha ido acelerando, cada vez es más rápido. Y para nuestros hijos va a ser más rápido todavía. Cuando el cambio se acelera, el conocimiento caduca. Y cuando el conocimiento caduca, tu única alternativa, para mantenerte actualizado y para sobrevivir, en el entorno laboral y en cualquier entorno, es seguir aprendiendo. Entonces, ya no te puedes permitir que el aprendizaje sea un acto con inicio y final. El aprendizaje es un proceso dinámico y permanente en toda tu vida. Ahora, como siempre, tú puedes elegir no aprender. Puedes no aprender a manejar un auto, no aprender a manejar un computador, es una elección. Pero tienes que asumir los riesgos. Efectivamente, creo que la condición de supervivencia hoy en día es ser eficiente y ser inteligente en aprender.

LG: ¿Y cuál es tu experiencia en relación al tema del aprendizaje en relación a las empresas de familia?

JMA: Ninguna en particular. Yo trabajo en consultoría, en una pequeña consultora. Estoy feliz de que seamos pocos además, en Chile y en España, como decíais al principio. Pero antes de eso, tengo un pasado de emprendimiento. Lo primero que hice cuando terminé la universidad y tuve que trabajar, fue crear una empresa. Y después de esa, creé otra empresa. Entonces he vivido lo que es la empresa desde dentro y ahora mismo soy socio de mi empresa también, es decir, soy empresario, a muy pequeña escala. Y de hecho, tengo la suerte de que en muchos casos trabajamos con organizaciones relativamente grandes, que son las primeras que apuestan por estos desafíos. Yo siempre estoy mucho más cómodo trabajando con empresas pequeñas. Porque es todo mucho más dinámico y creo que los egos están a un nivel un poquito más manejable. Me ha tocado hacer cosas con empresas familiares. O sea, siempre tienen peculiaridades, seguramente vosotros conocéis mucho mejor que yo. De hecho, siempre lo cuento, el evento que he participado mejor organizado que he visto nunca y eso que he estado en muchísimos eventos, en muchos países, se organiza en Argentina. Lo organiza una pequeña empresa que hace un evento todos los años, dirigido a pequeños empresarios.

LG: José María Quirós, me imagino.

JMA: Efectivamente, el señor Quirós. Y, os lo juro, yo aluciné, he estado ahí dos veces, hablando sobre conocimiento, innovación. ¡Y aluciné! Me pueden hablar de eventos en Europa, en cualquier lado, pero no he visto una cosa mejor organizada nunca. Y creo que las preocupaciones de las empresas familiares son las de las empresas en general, con alguna peculiaridad en cuanto a la propiedad, a algunas características que vosotros conocéis mejor que yo. Pero no dejan de ser las mismas preocupaciones que tiene cualquier organización. Respecto a aprender, a adaptarse, a usar el conocimiento como un activo estratégico, respecto a competir. Son las mismas decisiones, finalmente, y las mismas preocupaciones. A veces puede ser más fácil y otras veces no. La toma de decisiones puede ser más ágil. Pero hay desafíos. No es que yo tenga una experiencia específica, me ha tocado trabajar con empresas familiares, pero nunca he visto una distinción, al menos en mi experiencia, que hiciera que cosas que funcionan en otras industrias o en otras empresas, no funcionaran (en empresas familiares). Ahora, cada caso, sabéis, cada cultura, cada empresa, es un mundo. En cada caso, uno tiene que entender bien qué es lo que funciona. Yo siempre digo que cada empresa que sobrevive es una empresa que tiene conocimiento, es una empresa inteligente. Algo tiene que estar haciendo bien, porque se mantiene en el mercado, tiene clientes a los que atiende y están satisfechos. Entonces, siempre tiene mucho conocimiento, y la idea es ayudarles a que sean más eficientes en usar ese conocimiento que tienen.

LG: ¿Y cuál es tu experiencia respecto de las diferentes generaciones, en relación al aprendizaje?

JMA: Fíjate que uno podría estar tentado de marcar diferencias y uno siempre tiende a pensar que lo suyo es mejor, que cualquier tiempo pasado fue mejor. Yo no estoy muy convencido de eso. Creo que, dentro de todo, sí que hay rasgos, porque el mundo cambia y hay cosas que eran evidentes o que eran admitidas en la época de mis padres, que fue distinto en mi época y que fue distinto en la época de mis hijos. Yo estoy convencido de un par de cosas: una, que las generaciones que vienen son más inteligentes que nosotros. En el sentido de que están mejor preparados, igual que nosotros estuvimos mejor preparados que nuestros padres. Esto no es un tema de genética, es un tema, como decía Newton, de subirse en los hombros de gigantes. El que viene siempre se aprovecha de todos los que vinieron antes, entonces, siempre tiene camino ganado. Creo que no tenemos problema con la materia prima. Lo que quizás deberíamos entender es que estamos en un cambio muy disruptivo respecto a muchos siglos donde, por ejemplo, la religión tuvo una influencia muy grande, la jerarquía, la disciplina, tenían una influencia muy grande y hoy en día estamos en un espacio distinto, donde se espera más libertad, más autonomía, más flexibilidad. Claro, ese cambio nos está costando mucho. Yo veo que las generaciones nuevas son igual de curiosas que nosotros, igual de rebeldes que nosotros, simplemente pueden tener otras características, otras aspiraciones. Yo creo que es responsabilidad nuestra entenderlo, pues somos los que estamos tomando decisiones en las organizaciones. Uno puede intentar que se adapten a nosotros y ahí vamos a chocar, o uno puede seducir, para ver de qué manera los introducimos, para que ojalá quieran incorporarse a hacer lo que nosotros entendemos que hay que hacer, pero al final respetemos las cosas que para ellos son prioritarias. Intentar luchar es como el que quiere alimentar a alguien para que se coma algo que no quiere comer. Antes la disciplina en casa era que te obligaban y tenías que comer, hoy la disciplina y la obligación ya no funcionan. Creo que hay que ir por el camino de la seducción. Hay diferencias, pero no son tantas como creemos.

CL: Hay un tema, que tiene un aspecto doble, pero me interesa vincularlo con una palabra que es liderazgo. El liderazgo, el estilo de liderazgo, muchas veces marca el camino del aprendizaje en una organización. A la vez, no puedo dejar de pensar que el aprendizaje es experiencia más el razonamiento sobre la experiencia. Mi pregunta es cómo se vincula el liderazgo que hace falta para el aprendizaje, con la posibilidad de ir uniendo experiencia con razonamiento, digamos, con condensación de esa experiencia.

JMA: Yo suelo publicar una columna todos los meses, desde hace muchos años, que me cuesta mucho esfuerzo, pero que me obligo a hacerlo, porque el primer beneficiado soy yo, pues me obliga a aprender, a dedicar tiempo a la reflexión. Y la última que publiqué fue cuestionando el tema del liderazgo. Yo no soy especialista en liderazgo, de hecho, una de las cosas que hago es dictar conferencias y cuando me convocan a conferencias en liderazgo yo, con toda educación, les digo que no soy la persona adecuada, que hay gente que sabe muchísimo más de esto. Yo me cuestiono el concepto de líder, no tanto el de liderazgo, porque el liderazgo lo entiendo como la responsabilidad. Me parece que venimos, de nuevo, de toda una historia, de una inercia, que ha concentrado esa responsabilidad en algunas personas y ha generado, creo, desigualdades, castas, privilegios. Y algunas personas tienen acceso a determinado tipo de privilegios, y al resto, sin esa suerte, no le queda más remedio que seguir los designios que le mandan desde arriba. Creo que eso nos ha traído donde nos ha traído. Ya no quiero cuestionar si es una cuestión de buena o mala fe. Pero creo que, para ese mundo que exige colaboración, esas estructuras no nos sirven. Si hablamos de liderazgo, todos tenemos que liderar. Eso tiene que ser distribuido, rotativo y según el conocimiento. Habrá momentos en los que mi conocimiento es posiblemente el más avanzado y me toca a mí decidir y tengo que ser responsable. En otros casos, les toca a otros y yo lo tengo que admitir. Ahora, en el tema del aprendizaje, creo que hay una confusión de nuevo, que está instaurada con el sistema educativo. El principal responsable del aprendizaje tienes que ser tú mismo. O sea, que tú aprendas a aprender, no es delegable. Igual que nadie puede comer por ti y nadie puede dormir por ti, nadie puede aprender por ti. Lo que nos han hecho creer es que, cuando tú vas al colegio, el aprendizaje depende del profesor. Y depende de las asignaturas y de las notas o de tus padres que te persiguen. Y en la empresa, muchas veces, creemos que el aprendizaje depende de lo que la empresa me ofrece o de lo que mi jefe me dice. Yo creo que el aprendizaje es una cosa individual. No hay nadie que se vaya a beneficiar más de lo que tú aprendes. Porque lo que tú aprendes es conocimiento que te da autonomía y capacidad de decisión en la vida. Así que creo que el aprendizaje no debiera depender del liderazgo. Ahora bien, el liderazgo marca la pauta en las organizaciones. En las empresas pasa lo que los directivos quieren que pase, porque le dan prioridad, y no pasa aquello a lo que los directivos no le dan prioridad. Si para los directivos aprender, reciclarse, capacitarse, no es una prioridad, va a ser difícil que las personas en esa organización tengan tiempo y recursos para aprender. Ahora, si yo estoy en una empresa que no cree en el aprendizaje, si el aprendizaje para mi es crítico para mi desarrollo, me tengo que buscar un lugar donde mi vocación por aprender sea compartida con lo que cree esa empresa.

CL: Hay otra cuestión, que me parece que habría que quitarse un poquito las anteojeras y mirarlas con un poco más de frescura, es que todas las áreas pueden aprender. Incluso las áreas más operativas o estandarizadas. El viejo problema de la motivación, en otro plano, ¿cómo motivar a un ascensorista? Es decir, que siempre subía, bajaba, apretaba el botón y se abrían las puertas. Esta cosa que el aprendizaje es válido en todas las áreas y predisponer la organización para que piense esto.

JMA: En ese comentario para mí hay varios supuestos. Uno, es que todo el mundo tiene capacidad de aprender. Y además, una capacidad muy similar. O sea, en origen, excepto un 0,1% de superdotados, que posiblemente tengan alguna configuración cerebral distinta, y un 0,1% de gente que viene con retraso, el resto, tenemos todos más o menos las mismas capacidades. Otra cosa es que convirtamos esas capacidades en habilidades, eso es una decisión de cada uno y también, obviamente, influye el contexto en el que estás. Pero la capacidad de aprender es prácticamente la misma en todo el mundo. Ahora, según el contexto en que me sitúan, claro, si estoy en una rutina donde todos los días pasa lo mismo, mis posibilidades de aprender van bajando. Porque, fíjate, el aprendizaje ocurre siempre en la frustración. ¿Cuándo aprendes tú? Cuando tu expectativa de que pase algo, se ve frustrada porque pasa una cosa distinta. Si un día por la mañana me levanto y no amanece, ahí, automáticamente, mi cerebro se va a preguntar qué es lo que está pasando. Y en esa explicación es cuando yo voy a empezar a aprender. Si todos los días amanece o si todos los días el ascensor sube o baja y no pasa nada, es muy difícil que yo pueda aprender. Ahora, ¿qué significa eso? Que todas las personas somos curiosas, pero otra cosa es qué es lo que hacemos con la curiosidad. Parece que tengo algo contra el sistema educativo, que lo tengo…pero no es este el forum.

(Risas)

Cuando uno tiene hijos, uno se da cuenta de que a los niños no hay que decirles que aprendan a caminar o que aprendan a hablar. A ellos mismos la curiosidad les impulsa. Y caminar, o hablar, se convierte en un medio para conseguir algo. Si quiero que una ascensorista aprenda, me tengo que basar en qué es lo que le importa a ella, no qué es lo que me importa a mí. Todo el mundo es curioso, a todo el mundo le importan cosas. Lo que tengo que hacer es generar escenarios para que tenga posibilidad de aprender, para que le pasen cosas distintas a las que le pasan en la rutina de todos los días. Ahora, por suerte, todo aquel trabajo rutinario que pueda hacer una máquina, lo va a hacer una máquina. Y yo creo que, por suerte, no hay ascensoristas, porque creo que la vida de una persona es más valiosa que solo tocar botones para subir un ascensor. Estamos llamados, yo creo, a hacer cosas bastante más creativas y bastante más valiosas.

LG: ¿Y qué es para ti la innovación?

JMA: Vaya, qué pregunta. Todo lo que os estoy diciendo no es verdad, evidentemente, lo sabemos. Es mi opinión y es discutible. Ahora, para mí, siempre trazo un vínculo entre conocimiento, aprendizaje e innovación. El conocimiento para mí es la experiencia que permite tomar decisiones y actuar. El conocimiento es algo que tú puedes hacer ahora. ¿Eres capaz de hacer una paella, de andar en bicicleta? Eso me lo demuestras ahora, es inmediato. El aprendizaje es el proceso previo, que te permite tener conocimiento. Es el proceso de creación de conocimiento, se llama aprendizaje. Tú andas en bicicleta, porque dedicaste tiempo a aprender y tú de hacer una paella, porque dedicaste un montón de tiempo a practicar para aprender. ¿Qué es la innovación? La innovación es el futuro. O sea, así como el conocimiento es el presente y el aprendizaje es el pasado que conduce ese presente, la innovación es aprender a hacer cosas distintas. O a hacer mejor  o hacer cosas que no se hacían antes. Pero para mí, al final, la innovación es una manera sexy de referirnos al aprendizaje. Porque, para innovar, tú tienes que desarrollar un conocimiento nuevo, que antes no existía. Y ese es un proceso de aprendizaje, en el que pasas de hacer algo de una manera a aprender a hacerlo de una manera distinta. Innovar supone, en general, hacer cosas para las que no hay conocimiento. Entonces, tú estás abriendo, estás desarrollando la innovación, puede ser la vacuna del covid. En ese proceso hay ensayo y error continuo, das pasos para adelante, pasos para atrás, pruebas. Entonces, para mí, innovar, en el fondo, es aprender a hacer las cosas de una manera distinta. Y por eso el error es condición fundamental para innovar y por eso la innovación se nutre del conocimiento. Yo no puedo innovar en la vacuna de covid, porque no tengo el conocimiento básico para lograrlo, hay que tener un conocimiento mínimo que te permita innovar.

LG: Todos los temas son bibliotecas enteras, para profundizar. La verdad que es muy interesante. Tu experiencia es muy fuerte en Chile y en España, tu empresa tiene doble sede, ¿verdad?

JMA: Sí. Yo soy de San Sebastián, que es peor, o sea, soy español y encima vasco, que es todavía más grave. Y los vascos se sabe que somos testarudos.

CL: Fue muy vista acá la película “8 apellidos vascos”, causó mucho impacto.

JMA: Sí, bueno. Pues es tal cual. Somos muy rudimentarios, somos muy buenos para levantar piedras y cortar troncos, pero intelectualmente somos bastante simples. Y yo llevo 20 años viviendo en Chile, me ha tocado trabajar en casi toda Latinoamérica y la parte positiva de la pandemia, hablo en mi caso personal, que no hemos tenido ningún mérito, tuvimos la suerte de que nuestro trabajo sea fácilmente virtualizable. Ayer estaba haciendo una conferencia con México, antes de ayer con Colombia, la semana que viene con España. Esta es la ventaja de las neuronas sobre los átomos. Antes el mundo físico te obligaba a mover átomos de un sitio para el otro, eso era caro y tenía limitaciones de espacio. En el mundo de las neuronas y de los bits, es muy fácil. Y el conocimiento es un mundo de intangibles. Lo que estamos haciendo ahora mismo vosotros y nosotros, lo hacemos gracias a la tecnología. Yo estoy en Chile, vosotros estáis en Argentina y es muy fácil intercambiar. Yo tengo la suerte de estar en Chile, pero por suerte trabajando en España, en Latinoamérica, con mucha flexibilidad.

CL: La pregunta iba a consultar las similitudes y diferencias que ves en diferentes contextos obviamente. Culturales y económicos.

JMA: Resumiendo, ya llevo muchos años en Latinoamérica y, ojo, hay muchas Latinoaméricas, eso lo sabemos también. Es cada país y, dentro de cada país, una cosa es Buenos Aires, otra cosa es Córdoba, digo, generalizar es un poco injusto. Pero algunas cosas me llaman la atención, me voy a centrar mucho en Chile. Uno, es que me he encontrado con muy buena capacidad intelectual. Me he encontrado con individuos, ahora vamos a hacer la metáfora futbolística, bien formados individualmente, pero con dificultades para colaborar. Es decir, buenos para la pelota, pero muy malos para pasársela. Esa es una cosa que me sorprendió. A ver, el individualismo es una enfermedad mundial. Pero en Latinoamérica y en Chile en particular, la he notado muy acentuada. Creo que, entre comillas,  es responsabilidad de un sistema que te lleva a preocuparte sobre todo por ti. En el caso de Chile, donde todo está privatizado. Aquí tienes que preocuparte de ti mismo para sobrevivir. Y creo que eso ha generado una competencia bastante traidora y bastante egoísta. Me he encontrado buenos individuos y mucha dificultad para colaborar, y muchas organizaciones donde se gestiona desde el miedo. En muchos casos, jerarquías y barreras, dificultades para relacionarse, para ser transparentes, para reconocer errores. Por supuesto, en todo el mundo vas a encontrar jerarquías, pero yo aquí me las he encontrado muy marcadas. Incluso el propio lenguaje, yo me he encontrado trabajando en empresas donde al jefe, que es de tu propia generación, se le llama de usted. Esa no es solo una barrera lingüística, es una barrera de respeto, incluso de que no me atrevo, eso me ha chocado. Ese conservadurismo, en algunos casos, me parece que dificulta. Porque si estamos hablando de colaborar, de que circule el conocimiento, me parece que esas jerarquías producen cortocircuitos entre los diferentes ámbitos de la organización.

LG: Yo me quedo con todo lo que hemos escuchado, me parece que es riquísimo y que da para una próxima entrevista a Javier. Así que muchas gracias por la conversación de hoy. Seguramente vamos a convocarte muy pronto.

JMA: Cuando quieran. Al contrario, un placer, gracias por invitarme, yo feliz. Porque uno siempre aprende de las preguntas que le hacen, no de las respuestas que ya tiene. Así que feliz, encantado, mil gracias. Y cuídense mucho.

CL: Simplemente te dejo un anuncio más, que tiene que ver con tu nombre y apellido. No sé si sabías, decir Javier Martínez en el rock argentino, es prácticamente hablar de un mito viviente.

JMA: No lo sabía, pero me alegro mucho.

CL: Encarnás un nombre… Hubo un grupo muy famoso, que para los que peinamos canas, como Leonardo y yo, es palabra mayor. Se llamaba Manal, y su líder y gran voz era Javier Martínez. Así que, aprovechando tu nombre y apellido, como intervalo musical, vamos a hacer un homenaje a ti y al Javier Martínez de Manal.

JMA: Genial. Intentaré honrar su nombre la próxima vez.

CL: Muchas gracias.

LG: Un gran gusto.

JMA: Igualmente, cuídense.

(Música)

 

BLOQUE 2

 

CL: Nuestro segundo bloque. Tenemos a una persona que conocés y apreciás muy bien, porque es integrante de CAPS Consultores.

LG: Exactamente. Vamos a presentar a la doctora Liliana Hers, es abogada, doctora en derecho. Está integrada en CAPS Consultores, en los temas que tienen que ver con la relación entre el patrimonio, la empresa y la familia. Liliana, buenos días, ¿cómo estás?

LH: ¿Qué tal? Buenos días.

CL: Bien, gracias por estar nuevamente con nosotros. Te diría que ya tenés la mayor marca de presencia, después de Leonardo y de mí aquí en el programa.

LH: Es un placer para mí, la paso muy bien.

CL: Sabemos que formaste parte hace pocos días, de un interesante seminario en la Universidad de Belgrano. Nos interesaría conocer cuáles fueron los contenidos de lo conversado ahí. Porque a las empresas de familia y a los integrantes de las empresas de familia les puede ser muy útil el tema, muy revelador, puede apoyarlos en muchas decisiones internas.

LH: La verdad que es útil, fue muy linda toda la jornada, las dos jornadas que se desarrollaron. Porque tocaron temas puntuales, muy necesarios para encarar y organizar la empresa de familia. El mío es tal vez uno de los aspectos más duros, menos codiciados por los empresarios a la hora de prestar atención. Porque a veces parece que las formas no fueran productivas, no generaran utilidades, digamos. Pero la verdad es que hacen posible lo demás, así que sí generan utilidades, generan posibilidad de crecimiento. A veces, hasta resolver dilemas como seguimos o hasta acá llegamos.

CL: Vos, cuando te referís a las formas, puntualmente, ¿qué serían las formas?

LH: Estoy hablando de las formas que da el derecho con la constitución de una estructura empresarial que alberga la empresa. Y, sobre todo, la determinación de los derechos de cada uno. En general, en la empresa de familia, no están muy determinados. Pueden estar en los papeles, ¿pero quién mira los papeles en la empresa de familia? Entonces, se produce esta indiscriminación, que va degradando el compromiso, el potencial, la posibilidad de insertar las nuevas vocaciones. Y, a la hora de continuar con la empresa familiar, se presenta como un disvalor muy grande. Eso en cuanto a lo interno. En cuanto a lo externo, está también la situación de la posición crediticia, la posibilidad de asociarse con terceros que, cuando no están bien claros los papeles y los roles y no están claras las formas, es decir: quién contrata con quién, el inversor huye despavorido y muchas oportunidades se hacen más costosas o más difíciles, por la falta de estructura interna. Entonces, tanto para lo interno, que es qué es de cada uno y el saberse empoderado y respetado cada uno de los miembros y entonces, con mayor compromiso. Y mucho más fácil la transferencia generacional a partir de ahí. Tanto en ese proceso interno como en el externo, en cómo en la empresa de familia se posiciona frente a las alternativas financieras y las posibilidades contractuales, suma por todos lados y se hace indispensable prestar atención a estos vínculos, que muchas veces están muy desconsiderados y muy postergados.

LG: En estos días se está presentando en el Congreso el proyecto de ley de protocolo familiar, en el cual vos y yo hemos trabajado desde IADEF. Hemos hecho un aporte que fue tomado por este proyecto de ley, que presentó la diputada Soledad Carrizo. Me gustaría que cuentes a nuestra audiencia en qué consiste la Ley de Protocolo y qué tiene que ver con lo que venías diciendo hasta acá.

LH: Sí, es un proceso el tema de la legislación del protocolo, de darle entidad legislativa y vamos por tramos. Sobre el protocolo yo creo que lo han hablado mucho, la audiencia seguramente lo conoce. En varias oportunidades se habló del tema en el programa, es una mirada integral de todos los vínculos y una puesta al día de los compromisos entre los socios, dentro de la empresa de familia. No sólo intervienen los socios, sino que intervienen todos los miembros de la familia que están contenidos en la estructura empresarial. Así que es el summum de la organización. Y tiene muchos efectos en relación a todo lo que planteábamos. Incluso en los efectos sucesorios, porque facilita mucho los acuerdos entre los herederos, que normalmente no están habilitados por la ley, no se considera posible acordar sobre una herencia futura. Pero en el caso de una empresa de familia, cuando hay un acuerdo de este tipo para proteger la unidad productiva, sí son válidos. Entonces, genera una oportunidad de utilizar muchísimo más eficazmente la legislación que da la ley para resolver la continuidad empresaria.

CL: ME quedó el tema de que no está permitida la herencia futura, ¿eso qué quiere decir?

LH: Hay derechos que el sistema jurídico reconoce irrenunciables, por ejemplo, los derechos laborales. Un trabajador no puede renunciar previamente a licencias, a remuneraciones, a indemnizaciones. Con el tema de las herencias pasa lo mismo. Por un lado, lo que se persigue es evitar el sentido distorsivo de “mejor se muera uno que yo lo voy a heredar. Yo no puedo acordar, no puedo suponer que tengo herencia, hasta que efectivamente tengo herencia. Es muy lógico, no puedo renunciar a lo que no tengo, ese es el mensaje. Pero, claro, cuando hablamos de la continuidad del techo familiar o hablamos de la continuidad del emprendimiento empresario. O hablamos de preparar la situación para proteger a algunas personas de la familia. Esta limitación del derecho se vuelve muy rígida y hacen falta otras instrumentaciones para resolver esa situación. En el caso de la empresa de familia, en el caso de una unidad productiva de la que todos los herederos van a seguir viviendo y que necesitan juntas. El código nuevo creó la posibilidad de regular, autorregular los derechos, acordando previamente. Esos son los acuerdos entre herederos, que en realidad todavía no son herederos, van a serlo. Y el Protocolo está dentro de estos acuerdos, porque los miembros de la empresa de familia están acordando hacia el futuro, sobre cómo actuarán, aun en los casos de sucesión.

LG: Yo creo, en mi experiencia de tantos años con el tema de la planificación sucesoria, que uno de los campos donde el tema tiene mayor incidencia, tiene que ver con las empresas, con ese deseo de continuidad que hay en la empresa familiar. Otro campo es también un campo en el cual vos trabajás mucho, que es el campo de la protección de las personas con alguna discapacidad o las personas muy mayores.

LH: Justamente, es la otra alternativa que planteaba. Son temas que la familia necesita resolver, considerar, y tocan temas sensibles como la sucesión. Hay sucesores que no están en condiciones de gestionar sus propios derechos, los discapacitados, los menores y los que necesitan protección. La ley contempla sistemas de protección, que son subsidiarios, cuando no hay otro acuerdo y que no son a medida de las necesidades muchas veces. Como fijar un tutor, un curador. Pero existen figuras, concretamente me estoy refiriendo al fideicomiso, que permiten aislar un fondo de bienes destinado exclusivamente a la protección. Permite establecer reglas sobre cómo va a manejarse ese fondo para cumplir el plan hecho por la familia, contemplado con todas las consideraciones, personales y amorosas, digamos, hacia la persona que requiere la protección. El discapacitado, que tal vez el curador se va a encargar de pagar el más barato de los centros de atención y en cambio la familia, puede asignar un patrimonio para eso. Aislado y reservado de todos los acreedores familiares. Haciendo un pequeño recorte en el patrimonio propio y mandándolo a un fondo especial. De esta manera, puede apoyar un plan óptimo para el desarrollo y la mejoría de la persona que requiere la protección. Es un mecanismo muy flexible que permite la preservación del fondo, la preservación del plan de quien hace el fondo. Y dura hasta la vida del discapacitado o de quien lo necesita, o hasta que se revierte esa condición. Supongamos un menor, hasta que crece y llega a la mayoría de edad y puede controlar sus propios bienes. Supongamos un enfermo hasta que se recupera o, si esa situación no se da, hasta el fallecimiento. O sea, es un patrimonio separado que dura el tiempo que necesitamos para resolver su función. Y ya se fija en su propia creación el destino de los bienes residuales cuando termina esta tarea.

LG: O sea, muchas veces es la manera de garantizar que por ejemplo el patrimonio de una persona con discapacidad no va a terminar en manos de un tercero desconocido, que se aproveche de la situación. A veces la familia se plantea, por ejemplo, que tal integrante de la familia se enamora de otro muy rápidamente. Y cuando digo enamorarse, puede ser un amor erótico o no, o tener una pasión por una persona y que eso termine direccionando sus bienes. Lo cual constituye un peligro para la unidad de patrimonio, pero también es un peligro para la misma integridad de la persona.

LH: Pone al patrimonio protegido de circunstancias de terceros y del propio beneficiario. En general, las personas que tienen discapacidad son muy vulnerables a los terceros, vulnerables a las ilusiones, a los engaños y a veces no disponen con la lucidez y la proyección que dispone una persona con su plena capacidad. Y la ley contempla, ahora sobre todo, después de la modificación del Código nuevo, la propensión es reconocer la capacidad. Hay mecanismos para integrar la voluntad de aquel que no puede llegar a hacer un negocio. Pero son funcionarios públicos, muy cuidados. Tenemos la experiencia, en este sentido, el defensor de menores es muy profesional. Pero no es personalizado, no sigue toda la historia del discapacitado, no lo acompaña a lo largo de todo el proceso. Y el fiduciario que la familia puede elegir y poner, que muchas veces es parte de la familia misma, sigue, acompaña y se aplica muy conscientemente a cumplir las instrucciones, el mandato que le deja la misma familia. Con lo cual, es una garantía para el grupo familiar, en particular para el ascendente, que es el que lleva la misma batuta en general en esta programación. Y tiene la preocupación muy esencial, porque uno siente que con la limitación de la vida deja expuestos a los hijos discapacitados. Lo mismo sucede con los hermanos que reciben este mandato y que sienten una terrible presión.

CL: Responsabilidad, claro.

LH: Es una responsabilidad muy pesada. Entonces, contar con una estructura que acompañe este proceso, que sea planificada por la familia y que proyecte todo el desarrollo… El proceso de la discapacidad, la finalización del proceso y que sigue con los bienes, y que eso pueda verse desde el presente. Y tener claros los mandatos. Dejar a salvo ese programa de las coyunturas, de las variaciones de las coyunturas de la vida que no pueden controlar. Así que es un gran aporte. Es relativamente novedoso en el derecho. Porque recién en la década del 90 reaparece el fideicomiso en nuestro sistema jurídico, antes existía en la época romana, muy limitadito. Y se ha mantenido con la reforma del Código y cada vez es más conocido, por los abogados y en el ámbito general, con eventos como estos que estábamos contando. Con jornadas y congresos que lo difunden.

LG: Sí, igual alguna vez yo dije que el fideicomiso se parece mucho al sexo, porque se habla de él mucho más de lo que se practica.

LH: Se practica poco, es cierto. No sé qué pasa con el sexo, pero el fideicomiso se practica poco. (risas)

CL: ¿Y se practica poco por qué? ¿Porque tiene muchas barreras, prejuicios?

LH: Hay un poquito de prejuicio. Creo que lo he comentado alguna vez en el programa con el tema de los acuerdos sindicados de las grandes empresas, que eludían el pago a sus acreedores poniendo el dinero en fideicomisos. También las que accedían al control de muchas acciones y así lograban tener posiciones dominantes en el mercado y abusar de ellas. Al crear un patrimonio separado, hay la misma suspicacia que se da cuando se hace una sociedad, que uno dice, ¿para qué dos patrimonios? Y en Roma se prohibía eso también. Se suponía que una persona tenía un patrimonio y no puede crear otro fondo, si crea otro fondo es para hacer macanas. Es un prejuicio. Por ejemplo, está clarísimo en el caso del menor, clarísimo en el caso del discapacitado, clarísimo en el caso de la persona anciana. Porque es necesario proveer a una necesidad que va más allá de la vida de uno o de las circunstancias que puedan pasar y es necesario tenerlo aislado. Así que tiene su suspicacia. Y, por otro lado, como es una estructura técnica, que tiene cierta complejidad, porque es un contrato en directo y hay que atender los intereses de los terceros que puedan estar damnificados. Atender muy bien las instrucciones al fiduciario; las condiciones de recuperación del control del patrimonio que se deja aparte. Y no están en el resorte básico, el vademécum básico del abogado de línea.

CL: Y a nivel costos, ¿es costoso especialmente el fideicomiso o no?

LH: Bueno, es tan difícil decir si los costos son altos o bajos para resolver problemas, porque tienen relación directa con los problemas que resuelven y el patrimonio que se está incorporando. Hay una escritura pública seguramente si hay patrimonio inmueble, si tenemos bienes inmuebles tenemos que inscribir el fideicomiso. No es lo mismo que si tenemos acciones, que quizás valen muchísimo más pero el registro del fideicomiso accionario es privado y es mucho más barato por lo tanto. Es variado, no es fácil anticiparlo. Pero no es más caro que organizar una sociedad, organizar un capital. Es el costo de la legalidad.

LG: Claro. Más caro es no prevenir, en definitiva. Siempre hay que tomarlo en cuenta.

LH: Absolutamente.

LG: Yendo a otro ángulo de tu actividad… Vos sos doctora en derecho y una de tus especialidades tiene que ver con la propiedad intelectual. A mí me gustaría que le cuentes a la audiencia cuál es la incidencia de la temática de la propiedad intelectual en relación a las empresas de familia.

LH: Lo mismo que muchas veces hablamos sobre la empresa de familia en otros ámbitos: la informalidad, la falta de desarrollo de la patrimonialización del reconocimiento de los derechos, la inscripción, se da en materia de propiedad intelectual. El grupo familiar tiene una habilidad muy particular para preservar tradiciones. Las cosas se hacen como se hacían y se hicieron, hay mucho amor, mucha dedicación puesta al servicio de preservar esa calidad que desarrolló la familia. Eso, en los términos de la propiedad intelectual, no es ni más ni menos que desarrollar know how, una técnica. Técnica que tiene un gran valor en el mercado si está bien organizada como tal. Una técnica bien organizada es susceptible de licencia, entonces, yo puedo explotarla en forma indirecta, puedo crear sucursales, puedo franquiciar, puedo hacer muchas cosas. Y, si no hice nada de esto, es susceptible de ser perdida, de ser copiada, de ser distorsionada. Lo que es necesario para preservar la técnica es normalizarla, o sea, transcribirla en normas y registrarla. Registrarla como propiedad intelectual. Este proceso la familia suele no hacerlo. De la misma manera, ahora quizás es un poquito menos, ya es más corriente, que la familia inscriba su marca. Pero hay muchos nombres comerciales, o sea, nombres familiares que devinieron en comerciales, que devinieron en designación de productos, pero que nunca tuvieron la protección marcaria suficiente. ¿Qué hace esto? Que sean más vulnerables a la copia, a la imitación en el mercado y pierdan la capacidad, no solo de licenciar que decíamos antes, sino también de captar la publicidad y apropiarse de la propia clientela. Hay muchos casos de personas que usaban su nombre propio y que luego encontraban que había una marca registrada con ese nombre, con desarrollo muy posterior. Ni siquiera tenían derecho a su nombre en forma comercial, porque habían perdido la posibilidad de registrarlo. Judicialmente es un chino, pueden revertirlo, pero con años de litigio y muchos costos, y van ya de entrada con una menor posibilidad de éxito. Porque, justamente, al no haber registrado la marca, la prueba de la existencia, más allá de que el nombre propio uno lo tiene, la prueba de que estuvo en el comercio antes, la prueba de que tenía éxito, de que era conocido, todo esto, es a pulmón. No tiene la posibilidad de simplemente alegar la inscripción previa y que todo caiga como un dominó en su lugar. Así que es importante registrar marca, es importante desarrollar know how. Es importante apropiarse de los recursos que existen y que se tienen en la empresa de familia. Y que a veces, simplemente como es lo que la abuela enseñó y se da por hecho, carece de protección legal. Es muy interesante a veces cuando uno toma una empresa de familia y empieza a mirar lo que hace. Va viendo, “acá hay diseño industrial, acá hay marca, acá hay know how, acá están las bases para hacer un contrato de licencia”. Es decir, lo están haciendo, pero no tienen papeles ni protección. ¿Cuánto podría valer esto en el mercado externo, si logran organizarlo? De eso se trata estructurar la propiedad intelectual en una empresa de familia. Acá sí que está todo por hacerse.

CL: Bien, otra lección de Liliana en este programa.

LG: Sí, efectivamente. Yo creo que es para seguir pensando. Como dijiste al principio Liliana, estos son temas áridos para un empresario que no está acostumbrado a estas cuestiones. Pero al mismo tiempo, son imprescindibles. Y a veces hay que ponerse colorados antes, para no ponerse verdes después, y hay que ocupar cierta energía en que estas cuestiones que son tan trascendentes se pongan en marcha de la manera más adecuada, porque eso les va a dar seguridad a todos.

LH: Seguridad y oportunidades. Muchas oportunidades comerciales, en tiempos en que no abundan.

LG: Exactamente.

CL: Muchas gracias, Liliana. Y ya no te digo que te vamos a volver a llamar, porque ya es seguro, no hace falta ni que lo diga.

LH: Bueno, con mucho gusto. Es un gusto escucharlos y participar. Buenos días y hasta pronto.

LG: Muchas gracias Liliana.

CL: Estuvimos hablando con Liliana Hers, integrante de CAPS Consultores. Bien Leonardo, después de esta entrevista nos queda dejarle a nuestros oyentes los datos de contacto.

LG: Sí, pueden mandar un mail a [email protected]. O Mandar WhatsApp al 5491166667519 o seguirnos por Facebook o Instagram. O por nuestros nombres Leonardo Glikin, Carlos Liascovich, en Spotify. Y también pueden entrar a nuestro sitio web, donde también están los programas, que es www.emrpresayfamiliaradio.com.

CL: Nos estaremos encontrando el sábado que viene a las 9 por Radio Perfil.

LG: Efectivamente y el jueves con la columna, a la tarde, también en Radio Perfil.