Javier Martínez Aldanondo: “Cuando el cambio se acelera, el conocimiento caduca. Y tu única alternativa para sobrevivir, es seguir aprendiendo” 

26° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. En este primer bloque, el consultor español Javier Martínez Aldanondo pone el foco sobre el aprendizaje colectivo y el desarrollo de las capacidades, así como los cambios en el liderazgo para propiciar ambas dimensiones.  

 

BLOQUE 1 

Carlos Liascovich: Buenos días Leonardo, un nuevo programa de “Empresa y Familia, modelo para armar”.

Leonardo Glikin: Buen día, Carlos.

CL: Hoy con toda la polenta, porque tenemos dos entrevistados que realmente son para sacarse el sombrero, literalmente.

LG: Bien, bueno, contanos de qué se trata.

CL: En primer lugar, Javier Martínez Aldanondo. Que es un experto en aprendizaje de las organizaciones, y tiene dos raíces. Una propiamente dicha, que es española. Y también un muy fuerte su trabajo en nuestra región, porque actualmente está radicado en Chile, por lo cual trabaja en ambos escenarios. Y con mucha experiencia en otros mercados. Y nuestra segunda entrevista de hoy es Liliana Hers, experta e integrante de CAPS Consultores, una abogada de lujo que hay en tu equipo.

LG: Bueno, vamos a aprovechar entonces. Vamos a empezar con la entrevista a Javier. Buenos días Javier.

Javier Martínez Aldanondo: Buenos días, ¿cómo están?

LG: Bien, gracias. Un gusto tenerte con nosotros. Para mi es cumplir el sueño del pibe, porque yo sigo tus comunicaciones, tus publicaciones, desde hace muchos años. Así que para mí es un verdadero placer poder tener esta entrevista con vos. El gusto es mío y espero que después de esta entrevista el placer siga manteniéndose. Sabéis que a veces es mejor mantener el misterio, porque luego la realidad te demuestra lo contrario.

(Risas)

CL: Buen día Javier. Un poco anticipamos en tu presentación, que entre muchos de tus costados y de tus capacidades, está el de desarrollar las posibilidades de aprendizaje colectivo en las organizaciones. ¿Esto qué importancia tiene, según tu mirada?

JMA: Una cosa es el aprendizaje y otra es el aprendizaje colectivo. El aprendizaje es un fenómeno innato, todos los seres vivos aprenden, porque es una condición necesaria para subsistir. Los seres humanos no escapamos a eso. De hecho, creo que somos las máquinas más avanzadas, en cuanto al aprendizaje. El sistema educativo se encarga de empeorar esa condición y nos hace creer que aprender es ir a un colegio, escuchar a un profesor, hacer exámenes, memorizar. Pero afortunadamente después de eso nos vamos liberando. Aprender es un proceso más complejo, pero es un proceso vital, si tú no aprendes, directamente no puedes sobrevivir. Así como el fenómeno del aprendizaje individual, conocemos algo, aunque todavía estamos investigando el cerebro, para entender bien cómo funciona. El aprendizaje colectivo es bastante más complejo, porque implica compartir, conectar, colaborar, relacionarse, interactuar. Y en ese sentido es donde tenemos bastantes más desafíos. Porque, finalmente, el órgano para aprender (individualmente), que es el cerebro, tú lo llevas dentro de tu cabeza y no necesitas ponerte de acuerdo con nadie para aprender tus cosas. Sin embargo, para aprender de manera colectiva, para generar inteligencia colectiva, sí que necesitas conectar y sintonizar y ponerte de acuerdo y confiar en otros. Es ahí donde tenemos un desafío muy grande. Vivimos en una sociedad que yo creo que paulatinamente nos ha ido conduciendo al individualismo y a la competencia. Cuando uno compite, le cuesta colaborar, y cuando uno no colabora le cuesta aprender de manera colectiva y generar esa inteligencia comunitaria. Entonces creo que ahí tenemos un desafío y la pandemia es un ejemplo de colaboración. Los desafíos que todavía no sabemos cómo resolver en la humanidad, que tienen que ver con el cambio climático, con la automatización, con la desigualdad, con la pandemia, son desafíos que nadie tiene conocimiento suficiente para resolverlos. Entonces, o colaboramos, o generamos ese aprendizaje colectivo, o estamos fritos. Nadie podría desarrollar la vacuna de la pandemia por su cuenta, ningún país solo, es un ejercicio de colaboración. La pandemia nos demuestra que lo que nos espera es aprender a colaborar y mejorar en esa colaboración. Si no, tendremos un futuro más complicado.

CL: Hay algo, que tiene que ver con el aprendizaje colectivo, que tiene que ver con el aprendizaje permanente. Por supuesto, son dimensiones distintas, pero se intercomunican. Hay un vínculo, digamos.

JMA: Claro, es que son caras de la misma moneda. Al mismo tiempo que tú te das cuenta de que los desafíos exceden la capacidad o el conocimiento del individuo o de un equipo, la rapidez a la que cambian las cosas hace que el conocimiento caduque muy rápido también. El cambio no pertenece a nuestra generación, sino que es condición de todos los seres vivos, de todos los seres humanos. Si el ser humano no hubiera aprendido estaríamos en las cavernas, con taparrabos todavía. Lo único diferente en nuestro caso es que lo que cambió del cambio es que se ha ido acelerando, cada vez es más rápido. Y para nuestros hijos va a ser más rápido todavía. Cuando el cambio se acelera, el conocimiento caduca. Y cuando el conocimiento caduca, tu única alternativa, para mantenerte actualizado y para sobrevivir, en el entorno laboral y en cualquier entorno, es seguir aprendiendo. Entonces, ya no te puedes permitir que el aprendizaje sea un acto con inicio y final. El aprendizaje es un proceso dinámico y permanente en toda tu vida. Ahora, como siempre, tú puedes elegir no aprender. Puedes no aprender a manejar un auto, no aprender a manejar un computador, es una elección. Pero tienes que asumir los riesgos. Efectivamente, creo que la condición de supervivencia hoy en día es ser eficiente y ser inteligente en aprender.

LG: ¿Y cuál es tu experiencia en relación al tema del aprendizaje en relación a las empresas de familia?

JMA: Ninguna en particular. Yo trabajo en consultoría, en una pequeña consultora. Estoy feliz de que seamos pocos además, en Chile y en España, como decíais al principio. Pero antes de eso, tengo un pasado de emprendimiento. Lo primero que hice cuando terminé la universidad y tuve que trabajar, fue crear una empresa. Y después de esa, creé otra empresa. Entonces he vivido lo que es la empresa desde dentro y ahora mismo soy socio de mi empresa también, es decir, soy empresario, a muy pequeña escala. Y de hecho, tengo la suerte de que en muchos casos trabajamos con organizaciones relativamente grandes, que son las primeras que apuestan por estos desafíos. Yo siempre estoy mucho más cómodo trabajando con empresas pequeñas. Porque es todo mucho más dinámico y creo que los egos están a un nivel un poquito más manejable. Me ha tocado hacer cosas con empresas familiares. O sea, siempre tienen peculiaridades, seguramente vosotros conocéis mucho mejor que yo. De hecho, siempre lo cuento, el evento que he participado mejor organizado que he visto nunca y eso que he estado en muchísimos eventos, en muchos países, se organiza en Argentina. Lo organiza una pequeña empresa que hace un evento todos los años, dirigido a pequeños empresarios.

LG: José María Quirós, me imagino.

JMA: Efectivamente, el señor Quirós. Y, os lo juro, yo aluciné, he estado ahí dos veces, hablando sobre conocimiento, innovación. ¡Y aluciné! Me pueden hablar de eventos en Europa, en cualquier lado, pero no he visto una cosa mejor organizada nunca. Y creo que las preocupaciones de las empresas familiares son las de las empresas en general, con alguna peculiaridad en cuanto a la propiedad, a algunas características que vosotros conocéis mejor que yo. Pero no dejan de ser las mismas preocupaciones que tiene cualquier organización. Respecto a aprender, a adaptarse, a usar el conocimiento como un activo estratégico, respecto a competir. Son las mismas decisiones, finalmente, y las mismas preocupaciones. A veces puede ser más fácil y otras veces no. La toma de decisiones puede ser más ágil. Pero hay desafíos. No es que yo tenga una experiencia específica, me ha tocado trabajar con empresas familiares, pero nunca he visto una distinción, al menos en mi experiencia, que hiciera que cosas que funcionan en otras industrias o en otras empresas, no funcionaran (en empresas familiares). Ahora, cada caso, sabéis, cada cultura, cada empresa, es un mundo. En cada caso, uno tiene que entender bien qué es lo que funciona. Yo siempre digo que cada empresa que sobrevive es una empresa que tiene conocimiento, es una empresa inteligente. Algo tiene que estar haciendo bien, porque se mantiene en el mercado, tiene clientes a los que atiende y están satisfechos. Entonces, siempre tiene mucho conocimiento, y la idea es ayudarles a que sean más eficientes en usar ese conocimiento que tienen.

LG: ¿Y cuál es tu experiencia respecto de las diferentes generaciones, en relación al aprendizaje?

JMA: Fíjate que uno podría estar tentado de marcar diferencias y uno siempre tiende a pensar que lo suyo es mejor, que cualquier tiempo pasado fue mejor. Yo no estoy muy convencido de eso. Creo que, dentro de todo, sí que hay rasgos, porque el mundo cambia y hay cosas que eran evidentes o que eran admitidas en la época de mis padres, que fue distinto en mi época y que fue distinto en la época de mis hijos. Yo estoy convencido de un par de cosas: una, que las generaciones que vienen son más inteligentes que nosotros. En el sentido de que están mejor preparados, igual que nosotros estuvimos mejor preparados que nuestros padres. Esto no es un tema de genética, es un tema, como decía Newton, de subirse en los hombros de gigantes. El que viene siempre se aprovecha de todos los que vinieron antes, entonces, siempre tiene camino ganado. Creo que no tenemos problema con la materia prima. Lo que quizás deberíamos entender es que estamos en un cambio muy disruptivo respecto a muchos siglos donde, por ejemplo, la religión tuvo una influencia muy grande, la jerarquía, la disciplina, tenían una influencia muy grande y hoy en día estamos en un espacio distinto, donde se espera más libertad, más autonomía, más flexibilidad. Claro, ese cambio nos está costando mucho. Yo veo que las generaciones nuevas son igual de curiosas que nosotros, igual de rebeldes que nosotros, simplemente pueden tener otras características, otras aspiraciones. Yo creo que es responsabilidad nuestra entenderlo, pues somos los que estamos tomando decisiones en las organizaciones. Uno puede intentar que se adapten a nosotros y ahí vamos a chocar, o uno puede seducir, para ver de qué manera los introducimos, para que ojalá quieran incorporarse a hacer lo que nosotros entendemos que hay que hacer, pero al final respetemos las cosas que para ellos son prioritarias. Intentar luchar es como el que quiere alimentar a alguien para que se coma algo que no quiere comer. Antes la disciplina en casa era que te obligaban y tenías que comer, hoy la disciplina y la obligación ya no funcionan. Creo que hay que ir por el camino de la seducción. Hay diferencias, pero no son tantas como creemos.

CL: Hay un tema, que tiene un aspecto doble, pero me interesa vincularlo con una palabra que es liderazgo. El liderazgo, el estilo de liderazgo, muchas veces marca el camino del aprendizaje en una organización. A la vez, no puedo dejar de pensar que el aprendizaje es experiencia más el razonamiento sobre la experiencia. Mi pregunta es cómo se vincula el liderazgo que hace falta para el aprendizaje, con la posibilidad de ir uniendo experiencia con razonamiento, digamos, con condensación de esa experiencia.

JMA: Yo suelo publicar una columna todos los meses, desde hace muchos años, que me cuesta mucho esfuerzo, pero que me obligo a hacerlo, porque el primer beneficiado soy yo, pues me obliga a aprender, a dedicar tiempo a la reflexión. Y la última que publiqué fue cuestionando el tema del liderazgo. Yo no soy especialista en liderazgo, de hecho, una de las cosas que hago es dictar conferencias y cuando me convocan a conferencias en liderazgo yo, con toda educación, les digo que no soy la persona adecuada, que hay gente que sabe muchísimo más de esto. Yo me cuestiono el concepto de líder, no tanto el de liderazgo, porque el liderazgo lo entiendo como la responsabilidad. Me parece que venimos, de nuevo, de toda una historia, de una inercia, que ha concentrado esa responsabilidad en algunas personas y ha generado, creo, desigualdades, castas, privilegios. Y algunas personas tienen acceso a determinado tipo de privilegios, y al resto, sin esa suerte, no le queda más remedio que seguir los designios que le mandan desde arriba. Creo que eso nos ha traído donde nos ha traído. Ya no quiero cuestionar si es una cuestión de buena o mala fe. Pero creo que, para ese mundo que exige colaboración, esas estructuras no nos sirven. Si hablamos de liderazgo, todos tenemos que liderar. Eso tiene que ser distribuido, rotativo y según el conocimiento. Habrá momentos en los que mi conocimiento es posiblemente el más avanzado y me toca a mí decidir y tengo que ser responsable. En otros casos, les toca a otros y yo lo tengo que admitir. Ahora, en el tema del aprendizaje, creo que hay una confusión de nuevo, que está instaurada con el sistema educativo. El principal responsable del aprendizaje tienes que ser tú mismo. O sea, que tú aprendas a aprender, no es delegable. Igual que nadie puede comer por ti y nadie puede dormir por ti, nadie puede aprender por ti. Lo que nos han hecho creer es que, cuando tú vas al colegio, el aprendizaje depende del profesor. Y depende de las asignaturas y de las notas o de tus padres que te persiguen. Y en la empresa, muchas veces, creemos que el aprendizaje depende de lo que la empresa me ofrece o de lo que mi jefe me dice. Yo creo que el aprendizaje es una cosa individual. No hay nadie que se vaya a beneficiar más de lo que tú aprendes. Porque lo que tú aprendes es conocimiento que te da autonomía y capacidad de decisión en la vida. Así que creo que el aprendizaje no debiera depender del liderazgo. Ahora bien, el liderazgo marca la pauta en las organizaciones. En las empresas pasa lo que los directivos quieren que pase, porque le dan prioridad, y no pasa aquello a lo que los directivos no le dan prioridad. Si para los directivos aprender, reciclarse, capacitarse, no es una prioridad, va a ser difícil que las personas en esa organización tengan tiempo y recursos para aprender. Ahora, si yo estoy en una empresa que no cree en el aprendizaje, si el aprendizaje para mi es crítico para mi desarrollo, me tengo que buscar un lugar donde mi vocación por aprender sea compartida con lo que cree esa empresa.

CL: Hay otra cuestión, que me parece que habría que quitarse un poquito las anteojeras y mirarlas con un poco más de frescura, es que todas las áreas pueden aprender. Incluso las áreas más operativas o estandarizadas. El viejo problema de la motivación, en otro plano, ¿cómo motivar a un ascensorista? Es decir, que siempre subía, bajaba, apretaba el botón y se abrían las puertas. Esta cosa que el aprendizaje es válido en todas las áreas y predisponer la organización para que piense esto.

JMA: En ese comentario para mí hay varios supuestos. Uno, es que todo el mundo tiene capacidad de aprender. Y además, una capacidad muy similar. O sea, en origen, excepto un 0,1% de superdotados, que posiblemente tengan alguna configuración cerebral distinta, y un 0,1% de gente que viene con retraso, el resto, tenemos todos más o menos las mismas capacidades. Otra cosa es que convirtamos esas capacidades en habilidades, eso es una decisión de cada uno y también, obviamente, influye el contexto en el que estás. Pero la capacidad de aprender es prácticamente la misma en todo el mundo. Ahora, según el contexto en que me sitúan, claro, si estoy en una rutina donde todos los días pasa lo mismo, mis posibilidades de aprender van bajando. Porque, fíjate, el aprendizaje ocurre siempre en la frustración. ¿Cuándo aprendes tú? Cuando tu expectativa de que pase algo, se ve frustrada porque pasa una cosa distinta. Si un día por la mañana me levanto y no amanece, ahí, automáticamente, mi cerebro se va a preguntar qué es lo que está pasando. Y en esa explicación es cuando yo voy a empezar a aprender. Si todos los días amanece o si todos los días el ascensor sube o baja y no pasa nada, es muy difícil que yo pueda aprender. Ahora, ¿qué significa eso? Que todas las personas somos curiosas, pero otra cosa es qué es lo que hacemos con la curiosidad. Parece que tengo algo contra el sistema educativo, que lo tengo…pero no es este el forum.

(Risas)

Cuando uno tiene hijos, uno se da cuenta de que a los niños no hay que decirles que aprendan a caminar o que aprendan a hablar. A ellos mismos la curiosidad les impulsa. Y caminar, o hablar, se convierte en un medio para conseguir algo. Si quiero que una ascensorista aprenda, me tengo que basar en qué es lo que le importa a ella, no qué es lo que me importa a mí. Todo el mundo es curioso, a todo el mundo le importan cosas. Lo que tengo que hacer es generar escenarios para que tenga posibilidad de aprender, para que le pasen cosas distintas a las que le pasan en la rutina de todos los días. Ahora, por suerte, todo aquel trabajo rutinario que pueda hacer una máquina, lo va a hacer una máquina. Y yo creo que, por suerte, no hay ascensoristas, porque creo que la vida de una persona es más valiosa que solo tocar botones para subir un ascensor. Estamos llamados, yo creo, a hacer cosas bastante más creativas y bastante más valiosas.

LG: ¿Y qué es para ti la innovación?

JMA: Vaya, qué pregunta. Todo lo que os estoy diciendo no es verdad, evidentemente, lo sabemos. Es mi opinión y es discutible. Ahora, para mí, siempre trazo un vínculo entre conocimiento, aprendizaje e innovación. El conocimiento para mí es la experiencia que permite tomar decisiones y actuar. El conocimiento es algo que tú puedes hacer ahora. ¿Eres capaz de hacer una paella, de andar en bicicleta? Eso me lo demuestras ahora, es inmediato. El aprendizaje es el proceso previo, que te permite tener conocimiento. Es el proceso de creación de conocimiento, se llama aprendizaje. Tú andas en bicicleta, porque dedicaste tiempo a aprender y tú de hacer una paella, porque dedicaste un montón de tiempo a practicar para aprender. ¿Qué es la innovación? La innovación es el futuro. O sea, así como el conocimiento es el presente y el aprendizaje es el pasado que conduce ese presente, la innovación es aprender a hacer cosas distintas. O a hacer mejor  o hacer cosas que no se hacían antes. Pero para mí, al final, la innovación es una manera sexy de referirnos al aprendizaje. Porque, para innovar, tú tienes que desarrollar un conocimiento nuevo, que antes no existía. Y ese es un proceso de aprendizaje, en el que pasas de hacer algo de una manera a aprender a hacerlo de una manera distinta. Innovar supone, en general, hacer cosas para las que no hay conocimiento. Entonces, tú estás abriendo, estás desarrollando la innovación, puede ser la vacuna del covid. En ese proceso hay ensayo y error continuo, das pasos para adelante, pasos para atrás, pruebas. Entonces, para mí, innovar, en el fondo, es aprender a hacer las cosas de una manera distinta. Y por eso el error es condición fundamental para innovar y por eso la innovación se nutre del conocimiento. Yo no puedo innovar en la vacuna de covid, porque no tengo el conocimiento básico para lograrlo, hay que tener un conocimiento mínimo que te permita innovar.

LG: Todos los temas son bibliotecas enteras, para profundizar. La verdad que es muy interesante. Tu experiencia es muy fuerte en Chile y en España, tu empresa tiene doble sede, ¿verdad?

JMA: Sí. Yo soy de San Sebastián, que es peor, o sea, soy español y encima vasco, que es todavía más grave. Y los vascos se sabe que somos testarudos.

CL: Fue muy vista acá la película “8 apellidos vascos”, causó mucho impacto.

JMA: Sí, bueno. Pues es tal cual. Somos muy rudimentarios, somos muy buenos para levantar piedras y cortar troncos, pero intelectualmente somos bastante simples. Y yo llevo 20 años viviendo en Chile, me ha tocado trabajar en casi toda Latinoamérica y la parte positiva de la pandemia, hablo en mi caso personal, que no hemos tenido ningún mérito, tuvimos la suerte de que nuestro trabajo sea fácilmente virtualizable. Ayer estaba haciendo una conferencia con México, antes de ayer con Colombia, la semana que viene con España. Esta es la ventaja de las neuronas sobre los átomos. Antes el mundo físico te obligaba a mover átomos de un sitio para el otro, eso era caro y tenía limitaciones de espacio. En el mundo de las neuronas y de los bits, es muy fácil. Y el conocimiento es un mundo de intangibles. Lo que estamos haciendo ahora mismo vosotros y nosotros, lo hacemos gracias a la tecnología. Yo estoy en Chile, vosotros estáis en Argentina y es muy fácil intercambiar. Yo tengo la suerte de estar en Chile, pero por suerte trabajando en España, en Latinoamérica, con mucha flexibilidad.

CL: La pregunta iba a consultar las similitudes y diferencias que ves en diferentes contextos obviamente. Culturales y económicos.

JMA: Resumiendo, ya llevo muchos años en Latinoamérica y, ojo, hay muchas Latinoaméricas, eso lo sabemos también. Es cada país y, dentro de cada país, una cosa es Buenos Aires, otra cosa es Córdoba, digo, generalizar es un poco injusto. Pero algunas cosas me llaman la atención, me voy a centrar mucho en Chile. Uno, es que me he encontrado con muy buena capacidad intelectual. Me he encontrado con individuos, ahora vamos a hacer la metáfora futbolística, bien formados individualmente, pero con dificultades para colaborar. Es decir, buenos para la pelota, pero muy malos para pasársela. Esa es una cosa que me sorprendió. A ver, el individualismo es una enfermedad mundial. Pero en Latinoamérica y en Chile en particular, la he notado muy acentuada. Creo que, entre comillas,  es responsabilidad de un sistema que te lleva a preocuparte sobre todo por ti. En el caso de Chile, donde todo está privatizado. Aquí tienes que preocuparte de ti mismo para sobrevivir. Y creo que eso ha generado una competencia bastante traidora y bastante egoísta. Me he encontrado buenos individuos y mucha dificultad para colaborar, y muchas organizaciones donde se gestiona desde el miedo. En muchos casos, jerarquías y barreras, dificultades para relacionarse, para ser transparentes, para reconocer errores. Por supuesto, en todo el mundo vas a encontrar jerarquías, pero yo aquí me las he encontrado muy marcadas. Incluso el propio lenguaje, yo me he encontrado trabajando en empresas donde al jefe, que es de tu propia generación, se le llama de usted. Esa no es solo una barrera lingüística, es una barrera de respeto, incluso de que no me atrevo, eso me ha chocado. Ese conservadurismo, en algunos casos, me parece que dificulta. Porque si estamos hablando de colaborar, de que circule el conocimiento, me parece que esas jerarquías producen cortocircuitos entre los diferentes ámbitos de la organización.

LG: Yo me quedo con todo lo que hemos escuchado, me parece que es riquísimo y que da para una próxima entrevista a Javier. Así que muchas gracias por la conversación de hoy. Seguramente vamos a convocarte muy pronto.

JMA: Cuando quieran. Al contrario, un placer, gracias por invitarme, yo feliz. Porque uno siempre aprende de las preguntas que le hacen, no de las respuestas que ya tiene. Así que feliz, encantado, mil gracias. Y cuídense mucho.

CL: Simplemente te dejo un anuncio más, que tiene que ver con tu nombre y apellido. No sé si sabías, decir Javier Martínez en el rock argentino, es prácticamente hablar de un mito viviente.

JMA: No lo sabía, pero me alegro mucho.

CL: Encarnás un nombre… Hubo un grupo muy famoso, que para los que peinamos canas, como Leonardo y yo, es palabra mayor. Se llamaba Manal, y su líder y gran voz era Javier Martínez. Así que, aprovechando tu nombre y apellido, como intervalo musical, vamos a hacer un homenaje a ti y al Javier Martínez de Manal.

JMA: Genial. Intentaré honrar su nombre la próxima vez.

CL: Muchas gracias.

LG: Un gran gusto.

JMA: Igualmente, cuídense.

(Música)