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3er programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. Con entrevistas a Eduardo Larriera, especialista en coaching mayéutico, y a Carlos Oddino, asesor de empresas familiares agropecuarias.

Eduardo Larriera, especialista en coaching mayéutico, y a Carlos Oddino, asesor de empresas familiares agropecuarias.

Bloque 1

Carlos Liascovich: Buenos días, nueva emisión de Empresa y Familia Modelo para Armar. ¿Qué tal Leonardo Glikin? ¿Cómo estás?

Leonardo Glikin: Hola, buen día, ¿cómo estás Carlos? 

CL: Bien, gracias. Arrancando esta mañana de sábado con nuestro programa, que ya estamos te diría con un largo background. En nuestra tercera emisión te diría que ya somos expertos radiales. 

LG: Es una interesante experiencia, fundamentalmente, porque es la posibilidad de llegar con reflexiones, con pensamientos, con ideas, con objetivos, que tienen que ver con empresas más sólidas y personas más felices. A veces, empresas que podrían ser realmente exitosas, no pueden avanzar por los conflictos familiares. Y a veces esos valores, que tienen que ver con la familia unida, con la familia en armonía, con la familia como el espacio de protección, no se pueden realizar porque, justamente, no se pueden procesar los conflictos que se dan en la empresa. Entonces, hoy quería empezar con una frase que es muy conocida, Ralph Emerson, pero que nunca está de más recordarla. Dice: “Reír mucho y a menudo, ganar el respeto de gente inteligente y el cariño de los niños. Conseguir el aprecio de críticos honestos y aguantar la traición de falsos amigos. Apreciar la belleza, encontrar lo mejor en los demás. Dejar el mundo un poco mejor, sea con un niño saludable, una huerta o una condición social redimida. Saber que por lo menos una vida ha respirado mejor porque tú has vivido. Ese es el éxito.”

CL: Muy buenas palabras, muy interesantes. Nos dejan un pie excelente para comunicarnos con nuestro primer entrevistado de hoy, Eduardo Larriera. Bienvenido al programa. 

Eduardo Larriera: -Buenos días, ¿cómo están ustedes?

LG: Buen día Eduardo, para mi es un placer tenerte con nosotros. Eduardo Larriera es un excelente profesional de la psicología y coach. Es el fundador de un método de coaching, llamado coaching mayéutico. Tenemos el honor de tenerlo como integrante de Caps Consultores y muchas veces realmente me apoyo mucho en Eduardo, en situaciones de conflicto, en situaciones de tensión, en situaciones donde a veces es difícil saber hacia dónde va a disparar una situación concreta, porque Eduardo pone esa cuota de calma necesaria, para poder seguir dialogando, para poder tratar de entenderse. 

EL: Bueno, muchas gracias por tus palabras Leonardo. Este es el trabajo que hacemos en equipo, donde cada uno va tomando su rol como para conducir a nuestros clientes, familia empresaria, a lo que ellos en realidad necesitan. 

CL: El tema que primero queremos conversar contigo es un tema en el que vos estás especializado, es el tema de la conflictividad dentro de las organizaciones, de las empresas familiares. Y otra dimensión, que es la calidad de vida. Conflictividad y calidad de vida, no quiere decir que no exista conflicto, sino cómo gestionarlo. 

EL: Sí, el asunto está en poder desarrollar las capacidades para poder resolver los conflictos y recuperar la calidad de vida, que a veces queda medio como machucada, digamos. Podemos hacer una primera aproximación al tema, para poder entender globalmente lo que en general ocurre. Habitualmente hay alguien que ha sido el fundador y luego viene lo que se llama la segunda generación, que son los hijos. Resulta que el fundador ha creado y ha desarrollado su empresa, en base a sus conocimientos, a la experiencia de la que se ha nutrido. Y también, su singular modo de concebir el mundo de los negocios, en la época que le tocó vivir. ¿En qué época le tocó vivir? Y, en el siglo pasado. En general trabajamos con familias empresarias donde el fundador ha iniciado su actividad, la gran mayoría, en el siglo pasado.

LG: Sí. A tal punto que nuestro lema es “cuidamos el futuro de empresas con historia”. 

EL: Claro, exactamente. Entonces, es una historia de años, a veces es segunda generación y a veces es la tercera generación. Porque a veces el que ha creado la empresa ha sido un abuelo, después ha sido el padre y están los hijos. Ahora, un tema muy habitual es que los hijos, en muchos casos, son personas que han tenido acceso a la universidad, cada uno en su especialidad. Y cada uno ha ido desarrollando una forma de pensar la vida empresaria y el mundo de los negocios de un modo diferente a su padre. Ahora, primera aclaración que me parece importante que hagamos: diferente no significa opuesta, pero esto no siempre está claro. Una manera diferente de pensar no es necesariamente opuesta. Una dificultad que puede presentarse es la posible conflictividad que suele darse en el vínculo entre el fundador y la segunda generación. Lo que afecta no solamente la calidad de vida de los miembros de la empresa familiar, sino de la efectividad también de la conducción de la propia empresa. Porque, en realidad, nosotros, las personas, tenemos para el funcionamiento diario una determinada cantidad de energía que vamos consumiendo durante el día. A la noche dormimos, cargamos las pilas y a la mañana estamos otra vez con pilas. El problema es que el aparato psíquico no distingue en qué vamos a ir gastando esa energía. Si esa energía es la que consumimos para percibir y comprender lo que tenemos entre manos, para pensar y crear las mejores soluciones a las diferentes situaciones problemáticas que tenemos que resolver. Es decir que, nuestra inteligencia y nuestra creatividad se alimentan de esa energía. Ahora, cuando nuestro sistema emocional está alineado con nuestro pensamiento, las ideas fluyen positiva y constructivamente y esa energía es bien aprovechada. Pero una dificultad que suele presentarse radica en que no resulta fácil ponerse permeable al punto de vista del interlocutor cuando este no coincide con el propio. Aparece entonces un impulso interno que a todas las personas, naturalmente, nos lleva con más facilidad a confrontar con el otro, más que a escucharlo. Este es todo un trabajo personal, que es importante ir haciendo para ir resolviendo esta conflictiva interna. Esta conflictiva interna luego se pone de manifiesto en el vínculo con el otro, a través de este fenómeno. Cuando esta situación se instala en el vínculo se pierde una cantidad enorme de energía. Porque, en realidad, se trata de ver quién va a ganar la pulseada, más que ver cómo vamos a hacer para encontrar la mejor solución al problema que tenemos que resolver. 

CL: Imagino que esta conflictividad adquiere otros ribetes cuando esa misma persona, con la que uno disiente, es con quien disputaba el monopatín cuando tenía 5 y 4 años. Es decir, hay un vínculo entre indestructible y muy relacionado con otras cosas, ¿no?

EL: Sí, bueno, en la relación fraterna, que es lo que vos estás mencionando, está caracterizada por una situación que es polar: por el amor y el odio. A la hora de defender al hermano menor, el hermano mayor va a sacarlo volando al otro, porque lo quería agredir. Pero cuando llega la madre con la torta y están todos los hijos sentados alrededor de la mesa, todos están muy pendientes de ver a quién le toca la porción más grande. Porque la porción más grande, simbólicamente, significa ver a quién quiere más la madre y ahí se odian. En ese momento, se odian. Entonces, esto se reproduce en todos los ámbitos, no solamente en las empresas familiares. Donde hay un equipo de pares, todos están mirándose con mucha curiosidad, para ver quién va a ser el delfín el día de mañana. Entonces, las empresas familiares, en general, la historia muestra cierta preferencia, por la cultura en la que vivimos, del hijo mayor, especialmente si el hijo mayor es un varón. Y eso trae toda una serie de consecuencias. Pero vos agregaste un elemento adicional al que yo estaba planteando. Yo estaba planteando la relación entre padre e hijos y vos estás incorporando un elemento de enorme valor, porque tiene una gran importancia, en lo que hace a la dinámica familiar, cotidiana, que es la relación entre los hermanos. Donde se dan relaciones de competencia, de celos, de envidias. Y, todo esto, en última instancia, es energía que se va por la ventana. Porque si yo tengo que disponer de una parte de mi energía para resolver el conflicto con mi hermano o con mi padre, evidentemente, no estoy disponiendo de esa energía para pensar concretamente cuál es la mejor solución que tengo que crear para resolver el problema que tenemos entre manos en la empresa familiar. En otras palabras: nuestro rendimiento se verá disminuido, yo suelo usar esta frase “cuando los ratones paranoicos salgan a la pista mental de carrera”. 

LG: Está muy bien. 

EL: Claro, porque van a consumir una gran parte de esa energía, que disminuye la capacidad de respuesta de nuestro sistema intelectual, creativo, en fin, de todo lo que es nuestras capacidades. 

CL: Cuando te presentó Leonardo, mencionó el coaching mayéutico, como una herramienta que vos solés aplicar. Creo que puede ser interesante entender cómo se aplica esto, además de la terapia para los individuos, qué valor representa esto para las empresas. 

EL: Claro. Vamos a ver. Primero, quiero hacer un distingo, por tu comentario, de lo que es una terapia de lo que es un proceso de coaching. Utilizo habitualmente este recurso, la metáfora del iceberg, si vos tenés un trozo de hielo sobre el agua, la parte que se ve sobre la superficie es mínima. Esa sería la parte consciente de nuestro funcionamiento psíquico: aquellas pequeñas cosas de las cuales nos damos cuenta. La gran masa que queda sumergida debajo del agua es equivalente a nuestro inconsciente, así funcionamos. En un proceso terapéutico se trabaja poniendo toda la mirada, se centra el trabajo, en la parte inferior del iceberg. Uno trabaja sobre lo inconsciente. En cambio, en el proceso de coaching, uno trabaja sobre la parte consciente. Y esto es un distingo importante, para poder darse cuenta de que una cosa es psicoterapia y otra cosa es coaching. Cuando nosotros trabajamos con un proceso de coaching no estamos haciendo psicoterapia. Yo utilizo otra metáfora, me gustan mucho las metáforas, como ves. 

CL: Sí. Además, son muy didácticas y sirven para sintetizar fenómenos que son complejos. 

EL: Claro. Es muy simple lo que voy a decir, nosotros somos personas que tenemos un rol parecido al del acomodador de cine. Nosotros llegamos al cine y está la película empezada. Resulta que en la vida la película siempre está empezada. Entonces, uno llega, está con las pupilas pequeñas, porque está en un ambiente de luz, se abre la puerta, uno entra a la sala de proyección, que está oscura, y las pupilas no se dilatan de golpe. Pero viene el acomodador de cine, con su linternita, te dice ¿qué fila quiere? Tengo la fila 8, dice el tipo. Le ilumina el mejor camino para llegar a donde el otro quiere ir. Un buen coach no le va a decir no, la fila 8 no, se ve mejor desde la 15 o desde la 5. No, lo acompaña, respeta la voluntad de hacia dónde quiere ir. ¿Qué puede ocurrir en el camino? Que aparezcan dificultades y le haga algunas preguntas que le ayuden a descubrir él sus inconvenientes y definir la mejor forma de resolverlo. Pero se respeta, en todo caso, siempre, la voluntad del cliente, que sería el consultante para nosotros en el proceso de coaching y no es un paciente de psicoterapia. 

LG: Fundamentalmente observo, en los procesos donde trabajamos, que muchas veces tenemos que cumplir roles diferentes. Yo, quizás por mi formación, trato de cumplir un rol más normativo, más prospectivo, me pongo en el lugar del deber ser, entonces, a veces hago de policía malo. Y tu función muchas veces es la de contención, es la de lograr que esa gente, que es la que tiene su ánimo tan expuesto, no se retire de la mesa o, en este momento, que no se retire del Zoom. Es decir, vos sos el policía bueno. Y es habitual que invoques en esos momentos temas que tienen que ver, no con el conflicto mismo, sino con la calidad de vida. Y es muy habitual que invoques en esos momentos temas que tienen que ver, no con el conflicto mismo, sino con la calidad de vida. Y a veces mi observación es que eso es equivalente a encantar serpientes. Yo he observado que vos lográs que te escuchen en silencio, porque evidentemente estás hablando de algo que aún a la persona que está más enojada y más hirviendo con su sangre, le estás hablando de cosas que les interesan. ¿Podés contar un poco más qué es eso que les interesa?

EL: Sí. A ver, hay algunos principios en los que nos apoyamos en nuestro trabajo. Un principio muy importante es que la claridad siempre es amiga de la salud y la falta de claridad es amiga de la enfermedad. De la enfermedad que se genera por querer convencer al otro, entrar en pujas intestinas, porque en realidad eso no resuelve el tema. Entonces, hablamos de esto, yo suelo explicitar esto y lo importante es que uno pueda decir algo que para la gente tenga sentido. Cuando la gente le encuentra un sentido, la gente cambia. La gente no puede cambiar simplemente a través de un acto voluntario, eso va a durar poco. La suerte es que se den cuenta de que en realidad, esta explicación que les estaba dando antes, una explicación burda si se quiere, pero para poder entender lo que es el proceso energético. Es decir, cuando la gente entiende que esa energía se está yendo por la ventana, al estar peleándose por cuestiones que no son en realidad en las que deben poner atención, adquiere un sentido diferente la tonta pelea que están haciendo y esto les ayuda a focalizarse en lo que tienen que hacer. La otra cuestión, el principio en el que me baso lo suelo explicitar, vos me has escuchado Leonardo, en más de una oportunidad, es que el que se enoja siempre pierde. ¿Qué pierde el que se enoja? Todas las personas nos enojamos. Cuando nos enojamos, ¿qué perdemos? Perdemos capacidad perceptiva, perdemos inteligencia, perdemos creatividad, perdemos humor. ¿Y todo esto qué hace? Afecta a la salud. Entonces, explicar este círculo tan simple, pero tan simple, tan obvio, porque esto no es algo que haya dicho Freud, es de sentido común. Esto es lo que a la gente, cuando hace el click, le ayuda a tomar una posición diferente, a ponerse un poquito más esponjosos, más permeables a lo que el otro tiene para decir, más que para ganar terreno en la discusión en a ver quién va a ganar. Si perciben esto que acabo de decir, eso pasa a donde debe ir, que es un lugar totalmente secundario. No sé si respondí Leonardo lo que me planteabas. 

LG: Sí, clarísimo. 

EL: Bien. Una pregunta que podemos hacernos, siguiendo lo que estabas planteando Leonardo, es: ¿en qué contribuimos nosotros para que esto suceda? Estamos frente a situaciones en general, que no se pueden resolver, como muchas veces se intenta hacer, mediante decálogos u órdenes autoritarias que fomenten la obediencia sumisa de los miembros. Porque esto lo que hace es bloquear la capacidad creativa, entre otra cosas. Y muchas veces, sabemos que estamos inmersos en un medio cultural donde el machismo, el autoritarismo, tienen un lugar importante. Y, especialmente, yo también vengo del siglo pasado, yo no soy ningún pibe, quienes venimos del siglo pasado hemos sido muy contaminados con esto. Entonces, hay personas que pretenden resolver las cosas a través de una visión autoritaria. Nos ocupamos de ayudar a que los integrantes puedan aproximarse a una percepción de que lo que ocurre en realidad es otra cosa, que lo que tiene que ocurrir en la realidad es otra cosa, para que facilite la ampliación de la visión común. Porque en una empresa familiar lo que necesitamos, básicamente, es que todos los miembros vayan desarrollando una visión común, esta es una de las claves para que se puedan conformar como equipo. Si esta condición no se da, serán un grupo de personas que cada uno patea para donde más se le ocurre, pero no un equipo. Entonces, yo defino visión como inteligencia. Es decir, si nosotros ampliamos nuestra visión, nos vamos tornando más inteligentes. Porque a medida que vamos observando “ah, esto no lo sabía”, “esto nunca lo había visto”, “esto nunca me lo habían dicho”. Bueno, ahora que lo percibo, me puedo poner a pensar en que, ya que ahora lo veo, qué se me ocurre que podemos hacer. Y poder discutir con los otros miembros de la familia, que son los socios de la empresa, a ver cómo podemos hacer. Pero si no se amplía la percepción no se desarrolla la inteligencia. Este es también un principio básico, que nosotros tenemos muy presente en nuestro trabajo, ampliar la visión es ayudar al desarrollo de la inteligencia. Esto se logra cuando se alcanza la convicción del beneficio de compartir ideas y puntos de vista diversos. No alcanza con que uno lo diga solamente. Las convicciones, que son las que nos llevan a estar muy afianzados en una posición, no se modifican con palabras. Se modifican sólo con hechos, porque los hechos muestran evidencias que hacen que la persona que está convencida de tal cosa, por lo menos en un primer momento, entre en duda. Y la duda es lo mejor que nos puede pasar, es lo que abre las puertas a la curiosidad. Cuando hemos logrado este punto ya tenemos media carrera ganada, que la gente se ponga curiosa. Porque al estar curiosos, están esponjosos, están más perceptivos, pueden escuchar más a quienes tienen puntos de vista diferentes a los propios. Esta es un poco una de las claves de nuestro trabajo en estas situaciones que estaba planteando Leonardo. Un agregadito para completar este principio es que una cosa es la realidad, podemos discutir filosóficamente qué es la realidad, pero lo que sí podemos darnos cuenta es que nosotros tenemos una realidad interna, que es la que hemos construido en base a nuestros conocimientos, nuestra experiencia y nuestra forma singular de estar en el mundo y de ver el mundo. Pero esa realidad interna no necesariamente coincide con la realidad interna de mi interlocutor. Para poder enriquecer esa percepción de la realidad, lo importante es que podamos escucharnos, ponernos esponjosos, curiosos y esta es un poco una de las claves de nuestro trabajo. 

LG: Bueno, Eduardo, muchas gracias, ha sido muy interesante. Y seguramente en otro momento vamos a retomar esta conversación. 

EL: Muy bien, cuando gustes. Les mando saludos y mi deseo de un buen año. 

CL: Igualmente para vos, Eduardo. Muchas gracias por todo. 

 

Bloque 2

 

CL: Bueno, Leonardo, empieza nuestro segundo bloque de Empresa y Familia. Tenemos el orgullo de contar con nuestro segundo entrevistado del día de hoy, se trata de Carlos Oddino. ¿Nos estás escuchando Carlos?

Carlos Oddino: Sí, perfecto, ¿me escuchan bien?

LG: Perfectamente, Carlos. ¿Cómo estás? Soy Leonardo Glikin. 

CO: Hola Leonardo. 

LG: Supongo que estás en Marcos Juárez, la capital productiva del país, como se autodenominan. 

CO: Sí, exactamente. Qué alegría escucharte, Leonardo. Feliz año. 

LG: Igualmente.

CL: Bueno, Carlos, tu profesión de origen es ingeniero agrónomo. 

CO: Exactamente. Yo soy ingeniero agrónomo, me recibí en el 78 y mi especialidad dentro de la agronomía ha sido siempre ganadería y lechería. Así que, bueno, he tenido una amplia trayectoria, 43 años de ser asesor, lechero y ganadero. 

CL: Ahora, de la lechería y la ganadería pasamos a una pregunta que vos hacés insistentemente en el ámbito de las empresas familiares agropecuarias. Esa pregunta es: ¿cuál es tu sueño?

CO: Sí. Lo que pasó en la práctica es que muchas de las empresas que hoy asesoro hace 38, 40 años que las asesoro. Entonces, cuando cumplimos 20 años más o menos, ya los chicos de las empresas empezaron a recibirse de ingenieros agrónomos y de veterinarios, varios. 

CL: Es decir, los hijos de los fundadores o de los dueños, digamos. 

CO: Claro, los hijos que yo empecé a asesorar, empezaron a recibirse de ingenieros agrónomos, de veterinarios, yo los vi nacer a los chicos. Y bueno, yo empecé a entrenarlos, siempre estuvieron al lado mío, saliendo en los campos. Y llegó un momento en que estaban preparados para suceder mi rol en las empresas. Entonces, fui a ver los padres… me acuerdo que ese año fui a 3 empresas donde pasó lo mismo. Les dije “miren, los chicos ya están preparados, no tiene sentido que yo siga en la empresa. En todo caso, cuando necesiten que yo venga, vengo, pero voy a empezar a asesorar otras empresas, si les parece bien”. Y para mi sorpresa, empezaron a decirme no, vos no te podés ir, hace 20 años éramos chicos, ahora somos medianos a grandes y queremos que vos sigas con nosotros, toda la familia te quiere. Y yo les digo: “¿pero qué quieren que haga, si ya está todo armado? Porque la parte técnica está toda armada”. “No, nosotros queremos que nos empieces a organizar ahora, no como planteo técnico, sino como empresa familiar. Yo quiero que mis hijos sigan en la empresa y todas las chicas que no están trabajando también estén en la empresa”. Y les digo: “Bueno, a ver si entiendo, ustedes me están diciendo que yo los ayude a organizar su empresa familiar”. Exactamente, me dijeron. “Bueno, pero yo no sé de eso”, les dije. “Y bueno, aprendé”, me dijeron. 

(Risas) 

Yo todos los años, a fin de año, me hago un FODA a mi mismo, viendo mis fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas. Estaba en Mar del Plata, me acuerdo, con una latita de cerveza, viendo el mar. Y empecé a darme cuenta de que lo que estaban pidiendo tenía asidero, estaban viendo otra faceta de mí que yo no la había visto, que era ayudar a la familia a organizarse y empezar a tener mejor diálogo, mejor manejo de la parte económica. Entonces, fui a hacer muchos cursos, leí muchos libros y todos te explicaban cuál era la problemática de la empresa familiar, pero ninguno te decía cómo abarcarla. Lo que generalmente pasaba es que abarcarla era en base a un protocolo familiar. Pero si no hay affectio societatis y previamente no ves lo que a cada uno le gusta, el protocolo familiar sirve hasta cierto punto. Puede servir en un principio, para que dialoguen, pero si no hay affectio societatis o si no les gusta lo que está haciendo la empresa madre, en la práctica termina no cumpliéndose. 

CL: Es muy interesante lo que estás contando. Nosotros entre bloque y bloque ponemos un tema musical. Antes de entrevistarte a vos, pusimos un tema de Patricia Sosa. En una parte canta “puedes creer, puedes soñar, abre tus alas, aquí está tu libertad”. Supongo que esto debe tener mucho que ver con el vínculo entre padres e hijos, ¿no? En las empresas agropecuarias, por ejemplo. 

CO: Sí, es que una empresa agropecuaria es agropecuaria pero puede ser industrial y puede ser un montón de otras cosas. Uno, bueno, porque está en el ambiente agropecuario, pero a mí me toca hoy coordinar directorios de industrias y de una cervecería y de una fábrica de tortas. 

CL: Es decir, estas empresas se formaron a partir de empresas madre que eran agropecuarias. 

CO: Exacto. Pero termino cómo fue la historia mía. Entonces acepté el desafío pero nadie me dijo cómo organizar la familia, sí me decían cuáles eran las problemáticas, pero no cómo organizarlas. Y, por otro lado, el protocolo familiar yo lo pongo en un segundo o tercer escalón. Primero hay que trabajar con las familias, antes de hacer el protocolo, ese es mi modesto entender. Yo fui asesor CREA, fui asesor 7 años de La Serenísima, después fui 20 años director de departamento de extensión de Mainero. Asesoré grupos de gente permanentemente y tenía mucha experiencia en manejo grupal. Y como toda la familia me quería dije “acá tengo que reunir a la familia, es lo primero que tengo que hacer”, entonces, formamos un directorio. Que en realidad, la palabra directorio suena grande, porque lo que hacíamos era juntarnos en la cocina con unos mates, unas tortas fritas y empezar a hablar de temas. Y lo primero que hicimos fue juntar a toda la familia y lo que se hizo fue un resumen de cómo estaba la empresa y cómo producía el tambo cómo nos fue en agricultura y cuánta plata nos dio y cuál fue el saldo neto de la empresa. Y yo veía que los chicos, los que les gustaba el campo, estaban chochos pero a los que no les gustaba el campo vinieron 2 reuniones, por respeto a mí, y la tercera me empezaron a decir no, ¿para qué voy a ir?, si a mí no me gusta el campo. Ahí me empecé a dar cuenta de que tenía que preguntarle a cada hijo cuáles eran sus sueños, que eso viene a cuento de lo que vos decías sobre la canción de Patricia Sosa. Y cuando empecé a reunir de nuevo el directorio y empecé a hacer esa pregunta en cada directorio, empecé a ver que a los chicos les brillaban los ojitos. Y como uno tiene experiencia en manejo grupal, las personas no solo hablan con lenguaje, sino con corporalidad y con emociones. Y empezaron a brillarle los ojitos y ahí me di cuenta de que la palabra era sueño, cuál es tu sueño. Y cuando uno se da cuenta de que en la empresa de uno puede lograr su sueño, no se va de la empresa sino, muy por el contrario, se queda. Pero sigue sabiendo que el saldo neto que quedaba abajo, por la empresa madre, que era la agropecuaria, daba la posibilidad de empezar a hacer nuevas unidades de negocio, pero ya con el sueño de cada uno de los chicos. Entonces empezó a aparecer la arquitecta que quería hacer casas. Y en el plan estratégico se ponía que había que comprar terrenos en el lugar donde vivían, porque cuando se recibiera ya iba a empezar a hacer casas. Y por otro lado, apareció la médica que quería ir a Francia, a especializarse…

CL: Todos estos son casos reales que estás contando, ¿no?

CO: Sí, casos reales, yo puedo escribir un libro de casos reales. Tengo 16 años de coordinar directorios de empresas familiares y eso te da la posibilidad de poder haber tenido un montón de experiencias. Yo llegué a un momento en que coordinaba 40 directorios de empresas familiares. 

CL: ¿Y qué pasaba con los padres? Es decir, con la otra pata del asunto. 

CO: Yo siempre digo que una empresa familiar es como un volcán, que siempre tiene que estar humeando, porque eso significa que hay vida, pero nunca entrar en erupción. Porque si entra en erupción, empieza a aparecer lava y vos empezás a pisar lava y a quemarte los pies. Y ya no es un lugar lindo para estar, porque te estás quemando. Entonces, la función de un coordinador es tratar de que no haya erupciones en el volcán y que se hablen con mucha anticipación las cosas, de tal manera que lo que suceda, en base al diálogo, se puedan hacer planificaciones estratégicas. Consensuadas, esa es la palabra, consensuadas. Lo que empecé en la práctica es a preguntarle a los chicos cuáles eran sus sueños y de ahí empezaron a aparecer parte de la plata derivada a un chico que se había recibido de chef y se puso una cervecería, con la plata la empresa madre. Y esa cervecería empezó el chico a trabajar para hacer que gane plata. 

CL: Claro, no es un capricho, es una empresa realmente lo que montan. 

CO: Sí, previamente a eso, tienen que presentar un power point muy bien armado y defender lo que están diciendo. 

LG: Claro y no es casualidad que todo esto ocurra por ejemplo en ciudades como Marcos Juárez y demás. Donde también hay un interés social y familiar en que cada uno de los hijos encuentre un lugar y por lo tanto no tenga que emigrar, ni a otros países, ni a las grandes ciudades. 

CO: Exactamente. Cuando uno empieza a lograr que de la empresa madre empiecen a aparecer nuevas unidades de negocios, en base a los sueños, los chicos empiezan a ver que en su empresa está su futuro. Y empiezan a darle mucha importancia a la unidad de negocio que pusieron, porque de ahí va a vivir, va a cobrar un sueldo, va a cobrar un porcentaje de la ganancia de esa unidad de negocio. Y el resto va a ir al saldo neto, abajo, que se va a engrosar con lo que tenía la empresa madre, más el arquitecto que dio plata, más la doctora, más la que hace tortas. Yo tengo hoy empresas de familia que tienen 12 unidades de negocio, 13 unidades de negocio. 

CL: Y además supongo que estas derivaciones a nuevas empresas, a la vez, genera un efecto paradójico, pero positivo, de aumentar el interés de los hijos en la empresa madre. 

CO: Claro, exactamente, eso me había olvidado de decir. Cuando uno hace esto, lo que termina pasando es que aman al campo, porque el campo les dio la posibilidad de lograr su sueño. Lo que pasa en la práctica, generalmente, es que el que tiene el campo piensa que todos los hijos que van a estar con él son los que les gusta el campo. Al resto los despatria…

CL: Los manda al destierro laboral. 

CO: Sí, los destierra, exactamente. Entonces, el chico que fue desterrado, empieza a crear un odio al campo, porque no le dieron la posibilidad realmente. Lo que le dejó el abuelo, que después lo tomó el padre, es poder él disfrutarlo, pero en base a lo que le gusta hacer. Y te digo una cosa, he dado charlas en toda Latinoamérica, sobre empresas familiares. Y auditorios de 500 personas, en plena charla, preguntar en plena charla, levanten la mano quiénes les preguntaron a sus hijos cuáles son su sueños. En un auditorio de 500 personas, 10, 12. O sea, nadie le pregunta a sus hijos cuáles son sus sueños. 

CL: Sí, claro. Porque probablemente a ellos nunca le preguntaron tampoco. 

CO: Se manejan en base a creencias y mandatos. 

CL: Y supongo Carlos que otro tema es el tema de las madres. Porque uno en general supone que las madres en el manejo del campo, de la empresa familiar original digamos, no tienen mucho peso. Pero obviamente aumenta mucho su peso cuando tiene que ver con el destino de los hijos, ¿no?

CO: Exacto. Yo creo que para hablar en otra reunión, si ustedes quieren, podemos hablar de las generaciones y sus secretos. Porque las generaciones son distintas. Un baby boomer no es lo mismo que un X, que un Y, que un Z o que un tradicionalista. Y todo eso coexiste dentro del directorio, es muy común que hay que cambiar un tractor en el campo y se va a cambiar el tractor, ¿a quién le pedimos que busque todos los precios? Y, al Y, al millennial. Porque el millennial es un nativo digital,. Entonces, ese chico en 2 días, 3 días, trae las 10 marcas de tractores, con los precios, con la plata que van a dar por el valor del usado, los planes de financiación. Y te lo presenta todo bien armado en un Power Point, que es muy claro. Pero el problema es que eso se lo manda por mail al abuelo y el abuelo no sabe bajar mails. 

LG: Bueno, yo tuve también el caso inverso. Resulta que en una empresa se estaba retirando el fundador y no quería irse del todo, quería estar ocupado en algo y se les había ocurrido darle la lista de precios. Entonce, el hijo estaba amargadísimo, porque decía papá no llega a actualizar la lista de precios que ya cambia otra vez. Porque la hacía a mano. 

CO: Claro. Y si uno como coordinador no entiende todo eso porque, para que haya diálogo en una empresa, se tiene que hablar el mismo idioma. Si hay uno que es nativo cibernético y el otro no es nativo cibernético. Y llegamos a la reunión y resulta que el abuelo le dice al nieto, ¿por qué no me mandaron los datos de todo lo que vamos a ver ahora? Sí, te lo mandé por mail, abuelo. ¿Y cuántas veces te dije que yo no sé bajar mails? Vos me lo tenés que mandar impreso. Bueno, pero aprendé abuelo, estás en la época de la prehistoria. ¿Ah, sí?, ¿en la época de la prehistoria? Pero yo soy el que maneja la chequera acá. 

CL: Claro, lógico. 

CO: Y empieza todo un…

LG: Una pelea generacional o intergeneracional, cuando en realidad lo que necesitamos es un pacto entre generaciones. 

CO: Exacto.

CL: Carlos, muy útil tu intervención. Porque abre un panorama sobre empresas agropecuarias familiares, que generalmente no están en el candelero y realmente da para profundizar y para nuevas charlas, más adelante. 

CO: Sí. Yo lo que quería agregar es que esto no es solamente para lo agropecuario, es para todo tipo de empresas. O sea, hay una empresa, que generalmente es la empresa madre y que de ahí sale la plata para después hacer un montón de otras cosas. Hoy por ejemplo, los chicos que están entrando en los directorios son los Z, de 20 años, 18. Y ya apareció la robótica y aparecieron los drones. 

CL: Otra generación tecnológica, obviamente. 

LG: Y, como decía Peter Drucker: “que los buenos negocios de hoy, no impidan los mejores negocios de mañana”. 

CO: Claro. Es que los Z te traen negocios que si el campo te da el 3% de rentabilidad, los Z te traen negocios de 1500% de rentabilidad. 

CL: Claro, sí, sí. 

CO: Entonces, vos tenés que escuchar ahí, no tenés que hablar. ¿Qué le vas a decir a ese chico? Nada. 

CL: Carlos, entonces queda pendiente una nueva charla, para más adelante. 

CO: Sí, ningún problema, cuenten conmigo. Y me parece bárbaro que tengan un programa sobre empresas familiares. Me parece extraordinario. 

CL: Gracias Carlos y feliz año. 

LG: Muchas felicidades. 

CO: Igualmente, hasta luego. 

CL: Bueno, Leonardo, otro programa de entrevistas muy jugosas y con la voz de la experiencia de Eduardo Larriera y Carlos Oddino. 

LG: Sí, efectivamente. Y poder hablar de los conflictos, cómo evitarlos y cómo tramitarlos. Y también cómo trabajar con las diferentes generaciones, para lograr el bienestar de todos. Y, fundamentalmente, esto es lo que señala Carlos, cuando habla de los ojitos que brillan, cómo lograr la felicidad, cómo lograr la pasión. Esa clave para que cualquier proyecto pueda salir adelante, más allá de las dificultades de cada momento. 

CL: Exacto. Y retomando a Eduardo, la calidad de vida, que es uno de los objetivos de cualquiera familia.

CL: Gracias y nos estaremos viendo el sábado que viene. 

LG: Hasta la próxima.