Leonardo Glikin: “En el proceso de dejar la empresa en otras manos, no sirve hacerlo con el contador de siempre. Hace falta que venga alguien de afuera, con otras ideas” 

30° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. En esta segunda mitad, el propio Leonardo Glikin desarrolla las implicancias emocionales para el fundador, una vez que ha iniciado el camino que dejará  la empresa a los sucesores.

CL: Bueno Leonardo, la segunda parte, como anticipamos, es tu intervención, una entrevista que yo te voy a hacer a vos. Y pocas veces, yo diría nunca, un tema musical dio tanto a pie a un tema a desarrollar acá. Porque a quien escuchábamos por supuesto, salvo los marcianos o los que viven en cavernas y no la conocen, es Julieta Venegas cantando su famoso tema “Me voy”.

LG: Efectivamente.

CL: Y nada menos que para decir me voy, cuando de lo que se trata es del exiting, con un libro que, corregime, pero me parece que es el más famoso de los tuyos, o uno de los más famosos, de los varios que escribiste: “Exiting: el arte de dejar la empresa sin dejar la vida”.

LG: Sí, probablemente sea el libro más famoso y menos leído. (Risas)

CL: Algo así decían sobre el sexo, que todo el mundo habla y pocos practican (risas)

LG: Ocurre que el libro es un libro que llama la atención, por el título, ¿cómo es esto de dejar la empresa sin dejar la vida? Más aun, en una oportunidad yo di una charla que me impactó la cantidad de gente que había y en realidad después descubrí que había enunciado al revés, era el arte de dejar la vida sin dejar la empresa. (Risas)

CL: Woody Allen se pierde una cantera de chistes enorme acá.

LG: Absolutamente.

CL: Yo tengo frente a mí la tapa del libro, que es muy ilustrativa. Esto es radio, no tenemos cámaras, pero lo describo: en la parte superior hay tres personas, una con un nieto, otra descansando en una reposera y una tercera persona que está en bicicleta metiéndose en un camino boscoso hermoso. Y en la parte inferior está la imagen de dos colosos, o atlantes, soportando con cara de dolor una estructura enorme que los está agobiando. Entonces uno piensa ¿cuál quiero ser yo, el que está con el nieto, el que está descansando, el que está con la bicicleta en el bosque, o soportando como los atlantes, como estos colosos, con gran dolor a la empresa todavía?

LG: Claro. El tema es que a veces es necesario ser esos atlantes para luego llegar a darse el lujo de lo que aparece en el piso de arriba. Y un poco lo que testimonia esta tapa del libro es justamente que, después de esos años de esfuerzo en los cuales hay que sostener la estructura, la estructura puede sostenerse sola.

CL: Está claro. A mí me interesa también esa comparación que vos solés hacer entre lo que son los ciclos de vida de la empresa y el ciclo de vida inexorable de las personas, porque a diferencia del de las personas, el de las empresas puede, de alguna manera, rejuvenecerse o reciclarse.

LG: Efectivamente. Por eso incluso, cuando lo presentábamos en una charla y demás, en la gráfica el ciclo de vida de la persona aparece todo con líneas redondeadas, que termina indefectiblemente en la muerte, y, en cambio, el ciclo de vida de la empresa aparece con líneas rectas, porque hay una etapa de estabilidad, una meseta y luego hay dos alternativas, o un nuevo crecimiento o la muerte. Y yo en ese punto suelo decir que en esta selva cocodrilo que se duerme es cartera, y que en realidad una empresa no puede darse el lujo de quedarse amesetada indefinidamente, puede hacerlo para tomar aire, para respirar, pero en algún momento con vigor tiene que seguir adelante. Entonces, cuando comparamos los dos ciclos de vida, el de una persona y el de una empresa, aparece la famosa Ley de Murphy, porque puede ocurrir que justo cuando la empresa necesita un nuevo crecimiento la persona en realidad está en una situación de decadencia, de caída, y a veces cerca, quizás, del fin de su vida, y si algo no quiere es, en ese momento, hacer crecer nuevamente la empresa.

CL: Claro. Porque ya no le dan las fuerzas y porque ya no es el mismo que era 40 o 50 años antes.

LG: Efectivamente. Y eso, en algún sentido es lo que, por una parte, le da un nuevo valor y una nueva significación a la empresa de familia. Porque en realidad, en la empresa de familia, el proceso de continuidad se da por sí mismo. ¿Pero qué pasa con aquel empresario que hasta el momento no constituyó una empresa de familia y se encuentra con que una posibilidad es hacer ese exiting, esa salida de la empresa?

CL: Y hay varias patas de esta salida, varias dimensiones.

LG: Sí, nosotros definimos el exiting como un proceso como primera medida…

CL: Es decir, no es un antes y un después de repente.

LG: No es un one shot, efectivamente, es un proceso que, si queremos ubicar temporalmente, demanda entre dos y cinco años por lo menos.

CL: Mínimo dos.

LG: Mínimo dos años. A través del cual el propietario o líder de una empresa, de un negocio, de una organización profesional, establece sus objetivos para retirarse y ejecuta efectivamente su retiro. Este punto es clave, no solamente decir me voy a retirar, sino que en algún momento esto hay que ejecutarlo. Y para que ello sea exitoso hay que tomar en cuenta los aspectos económicos, financieros, legales, administrativos, de liderazgo, y lo que, desde mi punto de vista, es lo más importante, el propio proceso emocional.

CL: Hay ciertas palabras… uno a veces piensa “las palabras son solamente palabras y no intervienen”, pero vos solés mencionar frases que paralizan esta situación o esta toma de decisiones, es decir, que más que palabras son como hasta estados de ánimo, o bloqueos incluso.

LG: Digamos que a veces la sabiduría popular resume con una frase cierto tipo de actitudes, el problema es cuando uno cree que esas actitudes son las únicas. Y yo diría que esas frases son “después de mí el diluvio”, o “de aquí me van a sacar con los pies para adelante”, o “yo voy a morir con las botas puestas”.

CL: Es de un nivel de omnipotencia enorme, y de una persona absolutamente auto-centrada

LG: Claro, porque esto lo que implica es que no estamos preparando una continuidad, no estamos preparando una sucesión, y, por lo tanto, detrás de eso que podría ser la manifestación máxima del sacrificio como la frase “de aquí me van a sacar con los pies para adelante, yo voy a resistir hasta el final”, en realidad está significando también “después de mí el diluvio”, porque, ¿cómo sigue la organización si yo no la preparo?

CL: Sí, está claro. En algún punto creo detectar hasta una dosis de egoísmo en quien toma esa postura.

LG: Por lo menos de mirada totalmente autorreferencial, de pérdida de vista de la organización, cosa que probablemente pueda generar mucha angustia. Cuando alguien ocupó tanto tiempo y tanta energía en armar lo que tiene hoy y muchas veces dice: “nadie va a estar en condiciones de ser como yo, nadie va a estar en condiciones de continuarlo”, eso, lo primero que le genera, es angustia.

CL: Y la palabra angustia me parece que resume bien, aunque quizás hay que bajar desde la angustia a las preguntas. Vos a veces en las exposiciones planteás ciertas preguntas que pueden funcionar como disparadores.

LG: Exactamente. Porque llega un punto en el cual ese empresario fundador, (normalmente es un fundador el que atraviesa esto muy dramáticamente, muy angustiado), tiene que llegar a la conclusión de que indefectiblemente en algún momento va a dejar de estar. Y, si es posible, replantearse esta cuestión del diluvio y decir “no, esto puede continuar más allá de mí”, no va a ser tan perfecto, no va a ser tan exitoso, él puede decirse eso, aunque los demás no lo piensen de esa misma manera, pero darse la oportunidad de pensar cómo hacer para que esa organización pueda sobrevivirlo. Y esto va a llevar a tener que responderse un montón de preguntas. La primera pregunta tiene que ver con qué va a hacer esta buena persona con su tiempo libre. Luego preguntarse si siente que la empresa es como un hijo más.

CL: Esa es una pregunta que parece simple, pero es tremenda…

LG: Claro. Hay quienes dicen, por ejemplo nuestro querido Renato Bernhoeft, que la empresa no es un hijo más, es el hijo predilecto, es el hijo que no abandona nunca a su padre fundador. En realidad, el padre se ocupa de este hijo hasta sus últimos días, los demás volaron, cada cual hizo su vida, pero este hijo sigue dependiendo del padre.

CL: Es tremendo eso.

LG: ¿Qué otras cosas significa la empresa para un fundador? ¿Qué otras cosas significa la empresa para un integrante de segunda generación? Que quizás recibió el mandato de estar en esa empresa y resistir hasta el final. Esta idea del mandato familiar o del mandato social es fundamental para poder entender este proceso, lo que está en cada uno. Resulta que para la generación llamada tradicionalista, es decir, los nacidos antes de 1945, el hecho de morir con las botas puestas era parte del valor, era parte de su éxito en la vida. En cambio, la generación posterior, la generación de los baby boomers, ya empieza a pensar que el trabajo no es todo y que uno puede comprar el tiempo de su libertad personal. Entonces hay que preguntarse si se está cumpliendo un mandato familiar o un mandato social al quedarse en la empresa. Luego hay que hacerse una pregunta muy dura, que es: ¿acaso siento que nadie está preparado para continuar?

CL: Pero responderse que nadie está preparado para continuar es, de alguna manera, también asumir que no se preparó a nadie para hacerlo. Y al mismo tiempo, hagamos una salvedad, porque esto puede parecer una especie de pozo sin salida donde nos vamos sumergiendo. Pero siempre se está a tiempo de hacer todo esto. Es decir, se puede hacer un corte y decir: “a partir de ahora empiezo mi proceso de exiting”.

LG: Sí. Fundamentalmente hay una frase que me parece rectora del pensamiento en este punto: “lo ideal es enemigo de lo bueno”. Entonces quizás ese empresario sigue con un nivel de exigencia altísimo y quizás, en algún momento, tiene que pensar en que es sustentable la continuidad de la empresa, pero no en el nivel de compromiso o en el nivel de genialidad, o hasta de improvisación que él tenía, quizás hay que hacer las cosas de una manera más estándar, más pautada, y preparar la empresa para personas que no son exactamente como el fundador.

CL: Además, me imagino que, dentro de esto, lo que es bueno es visualizar los beneficios de irse de la empresa, que tiene, supongo, varias patas.

LG: Yo siempre digo que entre esos beneficios está la posibilidad de separar el ciclo de la empresa del ciclo personal y esto significa poder pensar en cuándo la empresa tiene que crecer independientemente de nuestras ganas de hacerla crecer.

CL: Que un poco volvemos al principio, cuando comparábamos los ciclos de vida de la empresa con el ciclo de vida de la persona.

LG: Efectivamente.

CL: Una persona que arrancó a los 30 y que ahora tiene 70 o 60, va a tener por ahí menos fuerza… en cambio, si la proyecta va a decir: la empresa puede tener un ciclo independientemente de mí.

LG: Tal cual. En este programa estuvieron Renato Bernhoeft y Eduardo Favier Dubois, hablando de lo que implica vivir más allá de los 65, 70 años, y los dos decían de diferentes maneras “hay que tener proyectos”, no se trata de dejar la empresa para ir a la nada. Y ese armar nuevos proyectos, tener un nuevo espacio donde ejercer el poder, hubiera dicho Renato, es una manera de agregar valor a la sociedad. Antes mencionábamos el caso de Empujar, y Empujar surge, en la Argentina, de la iniciativa particular y personal de un gran empresario, que en el momento en que decide dejar su empresa decide que tenía que ocupar su tiempo en otra cosa, y esa otra cosa es Empujar.

CL: Empujar, recordemos, es una ONG, una asociación civil, que estimula a la incorporación de chicas y chicos del secundario, del ultimo año, para sumarse al mercado laboral desde condiciones poco favorables.

LG: Efectivamente. Fue Héctor Polakoff, uno de los fundadores de Bolsafilm, que, en el momento en que empieza a ejecutar su retiro dice “bueno, pero esto lo tengo que complementar con algo que no pude desarrollar hasta ahora en mi vida”. Entonces convoca a otros empresarios, muchos de ellos justamente de Vistage, para generar esta realidad que actualmente es Empujar.

CL: Sí. Y además, retomando la frase de Renato, del expositor brasileño, ejercer el poder no quiere decir “conquisté la Tierra, voy a conquistar Marte”. (Risas) Quiere decir ejercer el poder también en sentido benéfico.

LG: Efectivamente, hacerlo de otra manera, tal cual.

CL: ¿Y cuáles son los pasos Leonardo, para el proceso de exiting? Que ahora destaco, exiting, en inglés, es un gerundio, como decías antes, no es un momento de ayer para hoy, sino que es un proceso, en realidad es “saliendo” o “teniendo éxito” de alguna manera, no es “salir” o “tener éxito”, sino que es un proceso que va evolucionando.

LG: Yo siempre hablo de un gran filósofo argentina, que es Reinaldo Merlo, que para ganar el campeonato con Racing decía “paso a paso”. El proceso de exiting es exitoso cuando podemos armarlo paso a paso, pero implica, en primer lugar, tomar la decisión de empezar a trabajar en esta temática. Contratar a un consultor o un coach de confianza para poder llevar esto adelante, porque, así como necesitamos el espejo para peinarnos o para ver cómo tenemos la barba, de la misma manera necesitamos a alguien que nos funcione de espejo en relación a nuestra propia situación en algo que es nuevo para cada uno de nosotros.

CL: Usando la comparación, y que no vea a la empresa como un hijo. Porque el empresario nunca va a dejar de verla como un hijo…

LG: Sí, sí. Y un detalle, es conveniente que ese consultor, que va a hacer de fronting, tenga conocimiento de este tipo de procesos. Es decir, no alcanza con el amigo de confianza, que quizás, con todo el cariño que les tengo a los contadores, pero digo, no es probablemente el contador de toda la vida el que pueda ayudar al empresario en esta parte del proceso, porque probablemente el contador tiene su propia historia con el exiting, algunos están más cerca de hacerlo, otros, al contrario, más lejos, tienen más resistencia, y seguramente tienen una mirada de la empresa y de la realidad muy parecida a la mirada del empresario. Porque cuando el empresario diga frases como: “no, con pibes como mis hijos esto no puede continuar”, lo más probable es que el contador le responda “tenés razón”. Entonces es necesario que venga alguien de afuera, que pueda tener otro tipo de ideas, otros métodos para convertir esto en una realidad.

CL: Entre los pasos vos decís que el primero es establecer metas.

LG: Efectivamente.

CL: Que meta es diferente a objetivo, una diferencia sutil, aunque no tan sutil. Porque la meta es cuantitativa, el objetivo es cualitativo, entonces, cuando decís meta tenés que decir: “Estamos en 2021, en 2024 tengo que estar en otro lado”.

LG: Efectivamente, tal cual. La meta significa decir, no solamente vamos a cumplir este objetivo, sino que vamos a ponerle fecha de cumplimiento a cada uno de los pasos que nos van a llevar a este objetivo. Y a veces los pasos tienen que ver con alguna suerte de profesionalización de la empresa, o con armar la empresa para que sea continuidad por los empleados de máxima confianza, y esto puede implicar venderles la empresa a los empleados. O constituir una suerte de dirección familiar pero, por otro lado, ascender a esos empleados de confianza en la toma de decisiones. Según el tipo de empresa es sustentable un modelo u otro. Por ejemplo, a mí me tocó trabajar con un colegio donde no había una sucesión familiar, era un colegio muy grande, y lo que armamos fue un Consejo de vigilancia. Es decir, lo que garantizaba de alguna manera la prosperidad de la siguiente generación, que no iba a estar involucrada en la actividad, era un Consejo de vigilancia que, entre otras cosas, iba a garantizar la calidad educativa. Y esto totalmente por separado de toda la gestión, que quedaba a cargo del staff docente que ya estaba existiendo en ese momento.

CL: Sí, el famoso cambiar la turbina en pleno vuelo, porque las clases tenían que darse, la inscripción para las nuevas camadas tenía que darse, etcétera.

LG: Efectivamente.

CL: Si nos centramos en lo emocional de todo este proceso, porque las etapas, el famoso paso a paso, implica, además de establecer las metas, hay una cuestión financiera, hay una cuestión de establecer la estrategia, el plan. Pero si tuviéramos que pensarlo en lo emocional, ¿cómo habría que encarar esta cuestión?

LG: Bueno, retomo el punto en el que dije que era el libro más conocido y quizás menos leído, porque yo escuché a muchos empresarios que tuvieron la intención, que tuvieron la dirección de leer mi libro “Exiting”, pero cuando estuvieron con el libro adelante les resultó agobiante, pese a que tiene 222 páginas, está escrito en un lenguaje absolutamente amable, coloquial, totalmente legible para un empresario. Pero, en definitiva, lo que va diciendo es algo que muchas veces el empresario no quiere escuchar. Esas son las grandes resistencias. Por eso es que es tan importante que en este proceso haya, o un grupo de contención, o un profesional de contención, para que eso, que es un objetivo inicialmente previsto, pueda ser llevado adelante, pueda ser puesto en práctica. Muchas veces lo que aparece es que de una manera brutal y de golpe el empresario se da cuenta de que esto va a ocurrir, y entonces se encuentra solo, porque quizás no trabó todas las relaciones sociales que hubieran sido necesarias; se encuentra quizás sin poder, y esa persona no está acostumbrada a estar sin poder, quizás hace 40 o más años que ejerce el poder, entonces lo que tiene que hacer es una estrategia de reemplazo; quizás no sabe qué hacer con su tiempo libre, es uno de los principales problemas en relación al exiting, cómo ocupar el tiempo que hoy está llevando la empresa.

CL: Y cómo convivir con la esposa o con el esposo, todo el tiempo, todos los días.

LG: Efectivamente. Es uno de los problemas más significativos, esto es lo que muchas veces explica las crisis matrimoniales en la tercera edad.

CL: Está claro. Alguna vez, cuando te escuché hacer estas presentaciones, veía que había una gran cantidad de áreas profesionales comprendida en todo lo que implica este proceso de exiting.

LG: Sí. En primer lugar, tenemos en claro que es un proceso complejo e interdisciplinario, donde es necesario que todos los factores queden alineados para que sea exitoso. Y este es un punto muy importante. Ese empresario que llega al momento en el cual se está planteando dejar la empresa, requiere que el proceso sea exitoso porque, en realidad, a lo largo de su vida ha cosechado muchos éxitos, ha hecho muchas cosas bien, entonces necesita que en esa etapa las cosas también se sigan haciendo bien.

CL: Y el empresario sabe que, para que las cosas se hicieran bien no necesitaba solamente al gerente de producción, necesitaba al de recursos humanos, necesitaba al de marketing, con lo cual en esto, hay que mirarlo de la misma manera.

LG: Y lo que hace más complejo aún todo este proceso es que a veces él mismo era el de recursos humanos, era el de marketing, etcétera. O sea, hay empresarios que han monopolizado saber y acción de una manera absolutamente extraordinaria. Entonces quizás, desde el lugar del consultor, el primer punto es reconocer ese éxito, reconocer toda esa trayectoria, todo lo que se ha hecho bien hasta ese momento y entonces hacer una propuesta de cómo hacer las cosas bien, pero de una manera diferente.

CL: Está clarísimo. Es un trabajo arduo, y supongo que además hay que ayudar a sostener la decisión en los momentos de flaqueza.

LG: Efectivamente. Y muchas veces esto implica el plan B. Por ejemplo, hace poco tiempo, con un empresario con el que estábamos trabajando esta temática, de golpe se dio cuenta de que era demasiado joven, un señor de 57 años, demasiado joven, así lo decía él, para quedarse regando las plantas. Él no podía escuchar que había otras cosas para hacer aparte de estar en la casa regando las plantas. Entonces la propuesta fue, tomado de otros casos en lo que esto fue exitoso, que él no se viera como un retirado, sino como un director activo. Esto significa que, en su función de director, no vaya a la empresa una vez por mes, sino que como director pueda observar cada cosa que él considere que no está bien, y trabajar en función de que eso se resuelva. Entonces poder hablar de estas cosas y poder encontrar una solución a medida de cada necesidad es una forma de poder dar un aporte de valor. Y esto va a servir a veces para que las nuevas generaciones puedan hacer pie, y otras veces para que la empresa pueda quedar en manos de quien la puede operar y quede liberada de una eventual contingencia.

CL: Sí, estoy recordando el caso Zuccardi, que lo vimos acá en detalle con la cabeza del grupo actual, cuando contaban cómo el fundador, que había creado la empresa décadas anteriores, había podido delegar y al mismo tiempo hacer cosas útiles para la empresa, el fundador y la esposa del fundador.

LG: Efectivamente, tal cual. Entonces las áreas profesionales comprendidas, la psicología, el coaching, la administración, porque es probable que sea necesario ese concepto de profesionalizar la empresa, seguramente va a haber que manejar la contabilidad de una manera diferente de cómo se ha manejado hasta ese momento. Probablemente esa persona que se retira va a necesitar más información de la empresa y esto va a implicar tener un tablero de comando, y también quizás tener un auditor, y esto es tanto en caso de que delegue la empresa a empleados fieles como si la vende, porque si la vende no la va a vender de contado, entonces va a tener que estar seguro de que las cosas se están manejando bien. Probablemente estén en una etapa en la cual puedan acometer temas de calidad de una manera diferente a cómo se manejaban en una etapa anterior. Los temas que tienen que ver con lo impositivo, las cuestiones legales que están comprometidas en este proceso, cuestiones de seguros. Por ejemplo, el seguro de hombre clave, porque, a partir de que el fundador se retira, uno de sus deseos es no tener que volver, entonces para no volver requiere que, si al hombre clave le ocurriera alguna contingencia, una incapacidad o su fallecimiento…

CL: El hombre clave es quien, se supone, lo va a suceder.

LG: Claro. Que puede ser uno, pueden ser varios, pueden ser hombres, pueden ser mujeres. Pero lo cierto es que esta persona está apostando a que la continuidad de la empresa quede en cabeza de otros, ninguno de los cuales tiene las coronarias garantizadas. Esto hay que tenerlo absolutamente en claro, no es que hay un orden jerárquico por el cual, si el fundador sigue vivo, a los demás no les va a pasar nada. Entonces hay que tener los seguros necesarios como para que, en caso de que la continuidad que fue planificada no pueda garantizarse, haya manera de comprar la continuidad a través de terceros.

CL: Está clarísimo. Y, finalmente, una vez que este proceso termina, en realidad empieza otra etapa, no es que se pone un moño y listo.

LG: Empieza otra etapa y, sea cual sea esa otra etapa, en ese punto es imprescindible que eso ocurra. Nada más pernicioso que hacer todo el proceso de exiting, prepararse y preparar a la empresa y después no animarse a dar el paso. Porque eso lo único que genera es resentimiento, frustración, sensación de no reconocimiento. Entonces lo peor que podemos hacer es no ejecutar el exiting cuando está todo preparado.

CL: Como para cerrar, supongo que debés tener ejemplos de gente que, una vez hecho todo este proceso, y haberlo hecho bien, tuvo gran satisfacción y de alguna manera te sirve como modelo para otros.

LG: Sí, absolutamente. Muchos casos, por supuesto, están en reserva, pero hay casos que son de conocimiento público, como es el caso, justamente, de la familia Zuccardi, o de la familia Polakoff, titulares de Bolsafilm, que ganaron el premio del año pasado del IADEF (Instituto Argentino de la Empresa Familiar), y han contado públicamente su caso, y realmente son casos muy interesantes como para conocer y poder nutrirse de ellos.

CL: Excelente. Bueno, y no podemos dejar este tema Leonardo, sin que invoques esa famosa frase que a vos te gusta siempre citar, además como un homenaje también a la gran poesía popular francesa.

LG: Sí, un poema que cantaba Georges Brassens, y que dice “dichoso aquel que, como Ulises, después de un largo viaje, tiene un lugar donde llegar”.

CL: Sí, muy bueno. Y siempre hay una Penélope que lo va a estar esperando.

LG: Sí, efectivamente.

CL: Bien Leonardo. Reamente creo que fue interesante, aprendimos mucho me parece con esto, y ahora lo que falta es tomar la decisión de empezar a realizar el exiting. Nos queda despedirnos hasta la próxima, y que antes nos puedan ubicar, nos puedan contactar.

LG: Bien. De paso los invito, si es que quieren profundizar en este tema, pueden visitar la web www.exiting.com.ar. Y en relación a nuestro programa pueden visitar www.empresayfamiliaradio.com, también pueden buscarnos en Spotify por nuestros nombres, Carlos Liascovich, Leonardo Glikin, o en las redes sociales, en Facebook o en Instagram, o enviarnos un WhatsApp a 54911 666 7519.

CL: Excelente. Y también la otra opción que tiene, también dentro de radio Perfil, los días jueves a las tres de la tarde, escuchar tus columnas también referidas, por supuesto, al mundo de la empresa familiar.

LG: Bueno, muchas gracias y hasta la próxima.

CL: Hasta el próximo sábado.

(Música)