Pedro Jaureguiberry: “La  remuneración por la tarea debe guiarse según el mercado; es algo muy diferente de compensar a alguien por ser miembro de la familia empresaria” 

31° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. En esta segunda mitad, Pedro Jaureguiberry, con una larga experiencia en remuneraciones, explica la importancia del vínculo directo con el dueño de la pyme, si se quieren concretar con éxito las transformaciones en esa área.

BLOQUE 2

CL: Bien, segundo bloque Leonardo de nuestro programa de hoy. El tema intermedio, interpretado por John Lennon, se llama “Dinero – Eso es lo que quiero” porque nuestro segundo entrevistado es Pedro Jaureguiberry, con una larguísima experiencia en las áreas de recursos humanos de empresas muy importantes, y está especializado en remuneraciones y compensaciones justamente, en empresas de diferentes dimensiones. Creo que nos va a ayudar muchísimo, a nosotros y a la audiencia, para entender cómo manejar este tema.

LG: Sin dudas, además, Pedro es autor de algunos libros sobre esta temática y es un gran consultor. Así que Pedro, bienvenido, buenos días.

Pedro Jaureguiberry: Buen día, gracias por invitarme. Acá estamos, los escucho, para ir aportando ideas sobre este tema, que me parece interesante cómo lo plantearon, respecto a los Beatles.

CL: Sí, uno habla de los Beatles y dispara muchas evocaciones y mucho bienestar. Si uno quiere arrancar bien, tiene que arrancar con eso. Pedro, recibí en la preparación de esta entrevista, los adelantos sobre tus libros, diferentes artículos vinculados a ellos o capítulos. Realmente es muy abarcador, es muy grande el tema y sería realmente bien importante focalizarlo como un problema específico en las empresas de familia, el tema de las remuneraciones.

PJ: Como vos bien decís, mi experiencia ha pasado por muchos años alrededor de corporaciones. Mis primeros 20 años largos de carrera fueron en corporaciones, como N°1 de recursos humanos en Xerox, Caterpillar y demás. Después estuve 10 años como director general de Mercer, una de las consultoras número 1 en el tema de estas cosas.

CL: Sí, nada menos. El informe Mercer es como una biblia.

PJ: Claro. Estuve 10 años ahí, con lo cual no tengo ninguna duda de que es la número 1 en el mundo, tuve la oportunidad de súper especializarme en estos temas, trabajando con ellos y con experiencias fantásticas, trabajando en toda Latinoamérica. Y después, por circunstancias de la vida, nunca había trabajado en una pyme, ni con una pyme, pero sí en empresas familiares. Trabajé como consultor y ejecutivo para el grupo Gimenez Zapiola, Juncadella, después fui consultor de SOCMA, de Techint.  O sea, las empresas familiares estuvieron alrededor, pero siempre empresas grandes, en general. En el 2006 me invitó una colega, Paula Molinari, a dar una charla en un grupo Vistage, que es una institución que se dedica a formar, capacitar y ayudar a hacer más profesionales a los empresarios pymes. Yo recuerdo que le dije a Paula, yo no sé cómo piensan los pyme, nunca trabajé para una pyme y este tema estoy acostumbrado a operarlo en empresas grandes. Aunque también empresas familiares. Para sintetizarlo, desde el 2006 hasta ahora, sigo dando charlas alrededor de las empresas pyme y aprendí a trabajar con las pyme y a entender a las pymes, que muchas son familiares. La problemática, específicamente yendo a tu pregunta, de las remuneraciones en empresas familiares y pymes.

CL: Que cumplan las dos condiciones.

PJ: Claro, es una complicación un poco más intensa el agregar lo de pymes.

CL: Obvio. Porque además, una cosa es la P y otra cosa es la M, digamos.

PJ: Exactamente. Pero hay M que son familiares también. La problemática de que sean familiares agrega de por sí un factor de complejidad, a todo lo que tiene que ver con las remuneraciones. Que una buena administración de remuneraciones tiene que ver políticas muy claras, equidad, una serie de conceptos que por ahí, al ser una empresa familiar, producen ruido. La característica de tener varios familiares dentro de una organización, que pueden opinar alrededor de las remuneraciones o de las personas, puede meter ruido. En términos de que se produzcan relaciones del tipo “Yo favorezco a fulano”. Que están más en el terreno de lo emocional, de con quién me siento más cómodo o con quién no. Pero como soy parte de la familia, opino y tengo peso y eso mete ruido, sin duda. Cosa que en una organización altamente profesionalizada, donde ni siquiera sabés quién es el dueño, estas cosas se diluyen mucho o totalmente te diría. Por eso hay una serie de metodologías muy profesionalizadas de cómo administrar las compensaciones, porque si adoptás un sistema discrecional, se producen consecuencias no deseadas. Volviendo a tu pregunta, en las empresas familiares, hay dos temas respecto de las remuneraciones. Uno, es cómo remunerás a los miembros de la familia, gran tema. Porque siempre en las familias está “el sobrino de”, que mete ruido de cuánto le pagamos o cómo le pagamos. En general, todos sabemos, probablemente vos Leonardo más que ninguno, porque te dedicás a empresas de familia, sabés que eso mete mucho ruido en las empresas familiares y no siempre lo tienen bien solucionado. El otro aspecto tiene que ver con cómo remunero a aquellos que dependen de los miembros de la familia. Primero, creo que he aprendido a clarificar los conceptos y las consecuencias positivas de tener conceptos claros. Porque si no ocurre, eso repercute en mala onda en la empresa, inequidades, gente disconforme… las consecuencias son muchas. En la medida en que se visualiza esa realidad, se ponen de acuerdo, se fijan conceptos o criterios que van a ser respetados en el tiempo, ahí empiezan a definirse políticas claras y por lo tanto, se empiezan a administrar las compensaciones de manera más profesional. Mientras eso no ocurre hay mucho ruido dando vuelta, que no favorece a la gestión.

CL: ¿Y cuál sería tu consejo? Imaginate que estás frente al directorio de una empresa familiar mediana, ¿tu consejo sería “miren el mercado”?

PJ: Sí, por supuesto.

CL: Pero en el sentido de que te van a decir: “pero si yo miro el mercado, mi hermana me mata”. Eso te puede decir el dueño.

PJ: Tal cual. Me ha pasado más de una vez, situaciones de crisis en algún grupo familiar, como consecuencia de que la persona en particular de esa familia que le habían dado una responsabilidad, que en el mercado se pagaba mucho menos, decía: “No, si me comparan con el mercado, no puedo vivir, no podría seguir manteniendo el nivel de vida que tengo actualmente”. Creo que ahí hay que explorar opciones alternativas, en el sentido de que una cosa es la remuneración por lo que hace la persona, y otra es, como miembro de la familia, de qué manera arreglamos sus ingresos. Son dos cosas completamente distintas, pero yo recomiendo siempre que si le asignás una responsabilidad dentro de la empresa, por ejemplo que sea alguien muy joven todavía, pagale lo que se paga más o menos en el mercado, por las responsabilidades que le vas a asignar. Y en la medida que vaya teniendo mayores responsabilidades, le vas moviendo su remuneración, como si fuese cualquiera, no un miembro de la familia. Pero paralelamente, como es miembro de la familia, si no hay protocolos establecidos de cómo se va a distribuir la plata dentro de la familia, discutamos el protocolo, para saber cómo hacerlo. A esa segunda parte de los ingresos se lo vas a pagar por ser miembro de la familia, no por ocupar tal cargo.

CL: Y no va a ser parte de lo que se destina a la dotación de la empresa, sino que va a venir de otro bolsillo.

PJ: Hay que discutir de dónde sale eso. Porque hoy, seguramente, le están pagando mucho más de lo que se paga en el mercado. ¿De qué bolsillo sale? Todas esas cosas hay que aclararlas bien, ponerlas en blanco y negro y decir: ¿cómo hacemos? Porque obviamente, lo recomendable es pagarle a cada uno por la responsabilidad que tiene a cargo. Esto genera también mucho ruido porque, si vos sos el CEO, el director general de la empresa y tenés un hermano que está a cargo del sector de limpieza, exagerando, obviamente, por ser el CEO tenés que ganar más plata que el otro, por lo que estás haciendo dentro de la empresa. Y los ingresos de la empresa remuneran de esa manera. Ahora, si ustedes son hermanos, y el nono quiso que todos más o menos tuviesen la misma cantidad de plata, ahí el tema es: ¿de dónde sacamos esa plata? Es complejo.

CL: Hay otra cuestión, que no está relacionada directamente con las retribuciones dentro de las empresas de familia, pero que seguramente pega en muchas organizaciones, por la dimensión que tienen o por las características que comparten con otras empresas, medianas o pequeñas. Es esta suerte de tercerización generalizada que ha ocurrido con muchas posiciones, que no son el core business de las empresas y que reducen la nómina, porque se transforman en contratos externos, digamos.

PJ: Bueno, informática.

CL: Sí o áreas que fueron desplazadas del manejo interno y hasta se han tercerizado. ¿Esto pega en el análisis de las remuneraciones de las empresas? ¿Cómo se mete esto?

PJ: Cuando yo me meto a trabajar en una empresa, para armar un sistema de remuneraciones, lo primero que pregunto es en la estructura de gastos cuánto pesan las remuneraciones. ¿Por qué hago esta pregunta? En Mercer, que era una consultora que trabajaba exclusivamente con grandes corporaciones en todo el mundo, en todos esos países las empresas, en general, son empresas públicas. Con lo cual, la información está disponible.

CL: Públicas quiere decir que cotizan en bolsa.

PJ: Exacto, bien la aclaración. Se hizo en su momento en Mercer un estudio muy interesante, que lo mantienen actualizado, respecto al tipo de negocio, cuál tendría que ser una incidencia razonable de los gastos de las remuneraciones en el total de la estructura de gastos. Si por ejemplo estás en una empresa de capital intensivo, lo lógico de la incidencia de las remuneraciones en la estructura de gastos.

CL: Una siderúrgica, por ejemplo.

PJ: Sí, por ejemplo. Ahí, las remuneraciones tienen una incidencia baja en la estructura de gastos. En cambio, en una empresa de consultoría, por caso, tienen una incidencia alta. Entonces, cuando yo entro a trabajar en una empresa, identifico más o menos si es una empresa de conocimientos, de tecnología, siderúrgica, qué tipo de empresa es, y pido ese dato. Lo cual me permite ver si están desfasados, por arriba o por abajo, de lo que internacionalmente es el promedio. Pero vos me agregás este otro dato, respecto a qué se hace con todas estas tercerizaciones de servicio. El caso más típico, por lo difícil que está conseguir gente de la especialidad de tecnología e informática, al final la empresa termina tercerizando y contrata cada vez que necesita. Pero ¿se mete o no se mete? Esta es una discusión nueva, nunca existió esta cuestión, entrando por el análisis que yo hago de base. Yo creo que hay que meterlo. Si vos hacés un presupuesto, es decir, las empresas que hacen presupuesto tienen que decir al principio del ejercicio cómo va a ser su relación de ingresos y egresos para el año que viene, de ahí surge el Ebitda y demás cosas. Bueno, en el rubro remuneraciones, sea en relación de dependencia o un servicio contratado, aunque sea contratado part-time o periódico, tenés que meterlo como remuneración.

CL: Y en las empresas pequeñas o medianas, ¿también corresponde?

PJ: Yo creo que sí, pero lo de “corresponde” lo tengo con signo de interrogación. Porque ¿dónde lo metés? ¿Como gastos generales? ¿Gastos varios? Pensemos a futuro, esta variante que ha surgido en los últimos tres o cuatro años, va a ser de una importancia significativa en materia de relaciones del trabajo, vas a contratar gente. Por equipo, por proyecto, por tiempo. Yo lo seguiría metiendo como un gasto de remuneraciones, independientemente de si se trata de un empleado en relación de dependencia o no.

CL: Respecto de la flexibilidad en las condiciones de contratación, flexibilidad en el sentido de la negociación que se establece, ya no en la remuneración específicamente, sino en los beneficios. ¿Cuánto juega esta demanda que hay de jóvenes para sumarse a las empresas, las relaciones del vínculo con el tiempo libre, la familia?

PJ: Agregale ahora las consecuencias de la pandemia, cuarentena y homeoffice. Ahí hay una circunstancia que no era la habitual.

CL: Claro. Pero a lo que voy en el fondo es a la cuestión de la negociación con cada trabajador, no solamente de las remuneraciones, sino de los horarios, de las posibilidades de disponer de su tiempo. ¿Esto cómo creés que puede afectar?

PJ: Yo me he dado cuenta, como consecuencia de la suerte que tuve de trabajar mucho en Latinoamérica, de que no hay ningún país en Latinoamérica que tenga la problemática laboral que tenemos nosotros, en lo sindical. No lo he visto. Estoy seguro de que en otros países del mundo se dan esas características. Con lo cual, te dividiría esa pregunta en dos, resto del mundo, Latinoamérica y la Argentina. Las cosas que podés llegar a hacer en Paraguay, Uruguay, Ecuador, Chile, respecto de la relación laboral, no tienen nada que ver con lo que te exigen las leyes argentinas. Sinceramente, tengo muchos amigos laboralistas, se está presentando una circunstancia que los laboralistas no saben cómo resolver tampoco. Y es cierta la demanda que estás describiendo, la gente joven quiere determinadas reglas de juego, que si mirás tus políticas internas, no entran en ningún lado. Pero la tendencia es personalizalo lo más que se pueda. Pero acá está la legislación laboral en el medio. Por supuesto, la legislación laboral argentina tiene mucha más influencia en los niveles operarios o de empleados en general, que en ciertos niveles de nivel gerencial. La tendencia a nivel mundial es personalizalo lo máximo que puedas. En la Argentina te vas a encontrar probablemente con alguna dificultad. Con lo cual no tengo una respuesta definitiva, porque estamos en proceso de transición con todas estas cosas.

CL: ¿Y la cuestión de género cómo ha venido a interferir en la fijación de remuneraciones?

PJ: Te diría que cualquiera al que le preguntás eso, en un nivel profesional, te va a decir que hay diferencia salariales importantes. Yo no estoy de acuerdo. Vivo manejando encuestas… Lo que sí es cierto es que a niveles altos, jerárquicos, no han llegado la cantidad de mujeres versus hombres que las mujeres desearían. Eso es cierto. ¿Qué significa eso desde el punto de vista de las remuneraciones? Que hay mujeres que ganan menos que los hombres, porque no tienen el mismo nivel de cargo. ¿Cuántas CEOs hay en argentina? Son contadas con los dedos de la mano. Por lo tanto, no hay muchas mujeres que ganen como un CEO. Pero cuando uno va a hacer un relevamiento de una encuesta, no dice: “En este mismo puesto, las mujeres ganan 50 y los hombres ganan 100”. No existe eso.

LG: ¿En qué momento del desarrollo de una pyme te suelen convocar para una encuesta de remuneraciones o una consultoría?

PJ: Para encuesta de remuneraciones, es poco probable que te convoquen, salvo que sean medianas. Te doy mi experiencia de charlas que doy en Vistage y algunas que doy en ProPymes. El mix de gente que me escucha de los participantes de esas charlas, son Pequeñas, o Pequeñas un poco más profesionalizadas, y Medianas. Los Medianos empiezan a interesarse por fijar objetivos, elaborar presupuestos, trabajar con equidad, anular las discrecionalidades. El Pequeño, más o menos. Lo que yo he aprendido, trabajando con las empresas pymes, es que lo que influye en el perfil del dueño y de los accionistas, es su formación profesional, sus experiencias previas, su concepción del manejo del poder, su convencimiento o no del aporte de la gente en las políticas y prácticas de trabajo de la empresa. Eso es fenomenal. Cualquier trabajo que hago en una pyme, sea familiar o no, quiero hablar con el dueño. Si me llama el de recursos humanos, sé que no voy a avanzar un metro en esa empresa. Cuando avanzo, es cuando conozco al dueño, y en general me llaman los dueños. Porque con el dueño empezás a entender cómo piensa él estos temas. Y, de algún modo, tenés que presentarle una propuesta que encaje en lo que él acepta, porque sinó, no avanza el proyecto.

CL: Sí, realmente. Hay muchas cuestiones, para seguir hablando.

PJ: En este segundo libro que publiqué, que se llama “Gestión de Personas. ¿Hacia dónde van las organizaciones?” en los cuatro primeros capítulos pongo el foco en mi experiencia, que abarca muchas corporaciones, empresas medianas y chicas y de distintos países de Latinoamérica. Con lo cual, tengo un universo de experiencias que me permite decir qué he encontrado. Y definí cuatro modelos de recursos humanos, como consecuencia de mi experiencia. El modelo de recursos humanos de empresas más precarias; modelo de recursos humanos de una empresa un poquito más profesionalizada; modelo de soporte, una estructura que le da soporte al resto de la organización; modelo de recursos humanos de empresas estratégicas, que se han profesionalizado mucho todos estos temas. Y para cada una de las prácticas más comunes de recursos humanos describo qué hace cada uno de los cuatro modelos. Con lo cual, es interesante para que lo lean todos los empresarios, especialmente los pymes, porque van a empezar a ver, por caso, compensaciones, qué es una práctica, o un desempeño, o capacitación. Entonces, el empresario lee eso y se pregunta: ¿dónde estoy yo en cada una de estas prácticas? ¿Qué cosas interesantes dice este libro que yo en mi empresa no las hago? Porque, además, no solo las describo, sino que las cuestiono, propongo qué cosas se tendrían que revisar.

CL: Perfecto. Eso lo vamos a dejar especialmente aclarado, como para seguir profundizando en estos temas. Por supuesto, con la lectura y el contacto contigo. A ti te pueden encontrar en diferentes instancias, ¿no? Estás asociado a Tantum Argentina, actualmente…

PJ: En Argentina a Tantum Argentina, en Paraguay, estoy asociado a Jobs.

CL: La entrevista con Pedro ha sido muy instructiva y ha dejado señales, como para seguir.

LG: Efectivamente. Muchas gracias Pedro, un gran abrazo.

PJ: Muchas gracias por el llamado, estoy a disposición de ustedes. Abrazo.

CL: Estuvimos conversando con Pedro Jaureguiberry, que es consultor independiente, especializado en tema de remuneraciones de diferentes empresas, tanto corporaciones como pequeñas y medianas empresas. Leonardo, damos fin a este programa, podemos dar las vías de contacto.

LG: Pueden buscarnos en Spotify, por nuestros nombres Leonardo Glikin, Carlos Liascovich. Pueden buscarnos en Facebook, en Instagram o en nuestro sitio web, www.empresayfamiliaradio.com.  También pueden mandarnos un mail a [email protected]

CL: Así es. El jueves los esperamos con la columna de los jueves de Leonardo, en Radio Perfil.

LG: Efectivamente. Hasta el próximo jueves y luego hasta el próximo sábado.

CL: Esperamos les haya resultado muy útil el programa.