Gonzalo Gómez Betancourt: “Para mantener unida a una familia empresaria, el pegamento más débil es la propiedad, y el más fuerte, es el propósito del por qué somos empresarios” 

32° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. En la primera parte el consultor colombiano Gonzalo Gómez Betancourt, advierte sobre lo que denomina las trampas de las empresas familiares, y los diversos modos para evitar caer en ellas. 

 

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CL: Buenos días Leonardo, nueva emisión de Empresa y Familia, modelo para armar.

LG: Carlos, buenos días.

CL: Con muchas ganas de arrancar esta mañana de sábado, para informarnos y poder acceder a herramientas y puntos de vista muy útiles para las empresas de familia.

LG: Efectivamente, ahora tenemos un invitado que no es de la Argentina, es de Colombia, te dejo a vos presentarlo.

CL: Con mucho gusto. Se trata de Gonzalo Gómez Betancourt, que es el CEO de Legacy & Management Consulting Group. En Colombia y en muchos países de América Latina es sumamente conocido, porque ha trabajado como consultor y como investigador también de la problemática de las empresas de familia. En escuelas de negocios tiene mucho desarrollo en el tema. Entiendo que va a ser una visión sumamente interesante sobre lo que él denomina las trampas de las empresas de familia, cómo salir de ellas y cómo evitarlas. En la segunda parte del programa vamos a tener a Nelson Pérez Alonso, que es el titular de Claves, una consultora de larga data, que maneja muy bien el tema de información clave, justamente el nombre de la consultora, para tomar decisiones. A veces en las empresas pequeñas o medianas no hay tanto acceso, va a ser una muy buena guía al respecto. Y me parece que ya tenemos en línea a Gonzalo Gómez Betancour, ¿estás en línea?

Gonzalo Gómez Betancour: Hola Carlos, Leonardo, muchas gracias por la invitación. Un cordial saludo para todos en le Argentina.

CL: Muchas gracias Gonzalo, ¿desde qué ciudad de Colombia nos estás hablando?

GGB: Ahora estoy en Bogotá y, pues, bien, esperando iniciar esta conversación.

CL: Bien, Gonzalo, Leonardo me pasó tu descripción y varias cuestiones en las que vos habías trabajado. A mi me pareció muy rico meternos en la cuestión que has denominado las trampas de las empresas de familia. Que creo que, como buena trampa, no se la ve venir o no se la advierte. Entonces, el daño que puede generar, puede ser inmenso y puede ser definitivo para una empresa, ¿verdad?

GGB: Así es. Déjame contarte un poco sobre la génesis de este modelo de las denominadas trampas  familiares. Hacia el año de 1990, 92, el profesor Miguel Ángel Gallo, que es uno de los gurúes en habla hispana del tema de empresa familia, es uno de los profesores más importantes, que formó a mucha gente en América Latina. Incluso a personas en Argentina, Chile, Colombia, Venezuela, México. Creó un primer modelo de trampas familiares, que en ese momento eran unas cinco trampas. Yo empecé a estudiar mi doctorado en el año 95. Y me pareció muy interesante, porque yo venía de empresa familiar. Mi padre era el fundador de una de las empresas más importantes del país del sector del calzado, con otros socios, de la comunidad judía. Ahí empecé yo a entender que existía el conocimiento de la empresa familiar, muy incipientemente, pero que ya había modelos para entender un poco las dinámicas de las familias empresarias.

CL: Vos primero lo había vivido en carne propia, literalmente.

GGB: Así es. Pues, como les comentaba, yo tuve la oportunidad de vivirlo en carne propia, esa empresa, que llegó a ser la líder del mercado en calzado de mi país, incluso, con unos socios argentinos, la familia Tobal. Lo que sucedió es que sucumbió en el tiempo, por problemas de empresa familiar. Entonces fue cuando me decidí a hacer una maestría en dirección de empresas y después a hacer mi doctorado, al lado del profesor Miguel Ángel Gallo. Ese modelo, después que terminé mi doctorado, hacia el año 1998 y ya en el 2000, regresé al país. Pero ese modelo, que es un modelo europeo, español, son modelos que no funcionan bien en Latinoamérica, porque nosotros tenemos una idiosincrasia muy diferente. Entonces empecé a atender familias, desde México a la Argentina, y tuve la oportunidad de atender a más de 200 grupos empresariales, a lo largo de estos 25 años que gestioné los temas de consultoría y docencia e investigación de la empresa familiar. Y tuve la oportunidad de mejorar el modelo, a medida que iba aprendiendo más de las familias. Entonces, cuando hablo de trampas, una trampa es eso, algo que no ves venir, como tu bien habías dicho y de pronto te atrapa y salir de ella es realmente de una altísima complejidad. Es por eso que decidí transmitir esto a toda Latinoamérica, porque es la fortuna de haber trabajado con muchas familias y después encontrar caminos de acción para salir de ellas.

CL: En la descripción que me contabas, que incluso me enviaste como documento, lo que me pareció muy interesante e inquietante es que has trabajado con empresas muy exitosas. Hay un concepto tuyo que es el de la bomba de tiempo. Es decir, se deja instalada una bomba, que nadie sabe que está y que se suma al concepto de trampa esta cuestión del estallido en algún momento. Entonces, ¿cómo impedir que se instalen esas bombas? E, incluso, ¿cómo detectarlas y desactivarlas dentro de las organizaciones?

GGB: La primera trampa es la que yo llamo la arrogancia del éxito, que no es un tema mío, es un tema que viene desde hace años de Estados Unidos. Hay bastantes autores que han hablado sobre este tema, pero desde el punto de vista da la empresa familiar, voy a tratar de transmitirlo de la siguiente manera. La primera es que los fundadores en nuestros países fueron muy exitosos. Encontraron un nicho en el mercado. Suponte que iniciaron en los años 70, en esos años pues los mercados no eran muy desarrollados y había un gran espacio para crecer en mercados que eran muy jóvenes. Por lo tanto, su capacidad de crecimiento era muy fácil, era simplemente una variable, era precio o era cantidad.

CL: Y el modelo de negocio era simple, digamos.

GGB: Muy simple. Entonces, no necesitaban estrategia más que la producción. De hecho, la carrera más importante eran los ingenieros industriales, para que entraran a hacer mucha producción, pero no se fijaban mucho en lo que necesitaba el cliente. En mi caso, nosotros, mi padre, hacía un calzado que era de poliuretano, feo, horroroso, de una suela grandísima, para que los muchachos pudieran tener esos zapatos hasta que los tuvieran que botar, les duraban años los zapatos. Entonces ellos eran grandes empresarios, pero porque encontraron un nicho de mercado espectacular. A raíz de eso se volvieron tan importantes y tan arrogantes que no necesitaban ningún tipo de gobierno corporativo, por ejemplo. Muchos de ellos les transmitían a sus hijos y a las siguientes generaciones que si ellos no necesitaban gobierno corporativo, pues sus hijos tampoco lo iban a necesitar, que sólo tenían que aprender de sus padres a hacer dinero. Y la verdad es que en Latinoamérica, desde México hasta Argentina, he encontrado en ese tipo de fundadores una arrogancia muy fuerte, que les hace pensar a las siguientes generaciones que ellos tienen que seguir el mismo modelo. Pero da la casualidad que la segunda generación es muy diferente, están con un modelo de negocio que está en crecimiento, están con más socios, con un mercado más desarrollado, con competencia más compleja. Que por lo tanto no deben seguir en estricto rigor esas ideas de, por ejemplo, no tener gobierno corporativo. Ahora, existen a otro nivel otro tipo de trampas, que también son dejadas por estos fundadores. Esto tiene que ver con el tema de la estructura organizativa. Empecemos por la estrategia, cómo coordinar una estrategia, los fundadores miran a cualquier consultor de reojo, diciendo que ellos nunca han necesitado hacer un proceso de pensamiento estratégico. Entre ellos, análisis del entorno, análisis de mercado, análisis de necesidad de los clientes o la cantidad de temas que hoy muestran las nuevas tecnologías. Pues ellos no necesitaron sino de la intuición afortunada para hacer un análisis estratégico. Entonces, les parece absolutamente ridículo ponerse uno a hacer planeaciones estratégicas. Dado eso, pues hoy en día, quien no tenga un proceso de planeación estratégica o de planeación por escenarios, en una pandemia como esta, pues realmente no puede reaccionar de manera adecuada en ese entorno. Eso a nivel de estrategia, ahora, imagínatelo a nivel de estructura, ¿qué pasaba en la época de ellos? Ellos no tenían segundos, ellos tenían terceros o cuartos. Prácticamente capataces, que fueran leales, autoritarios, como el policía bueno y el malo, el fundador es el bueno y el capataz hace las cosas que les mete miedo a los empleados, porque la motivación era no perder el empleo, porque no había muchas oportunidades de empleo. O la zanahoria, que era entregarles un bono a final de año, desde el bolsillo del fundador, que los llamaba a las oficinas, a entregarles un dinero. Entonces, todo esto…

CL: Eran estructuras muy verticalistas y muy paternalistas.

GGB: Exactamente. Entonces, imagínate que si el fundador le va a decir a las siguientes generaciones oye, maneja la empresa como yo la manejo, hoy en día no podemos manejarla así. Las siguientes generaciones tienen que entrar en un proceso de planeación estratégica muy formal. En un proceso de estructuras organizativas, donde tienen que traer al personal que tenga la capacidad de liderar a un grupo y que ese liderazgo sea por un propósito organizacional, pues esos millenials o centennials no se van a apegar a una organización que no tenga un propósito que incluso sea verde o social, porque no se apegan a ese concepto de empresa. Entonces, cada vez más veo a esos fundadores que son autoritarios e insultan a la gente, pero las siguientes generaciones no pueden hacer eso. Y yo he visto fundadores que les exigen a las siguientes generaciones ese trato tosco y hostil a las siguientes generaciones y ellos tratan de comportarse como sus pares y obviamente, lo hacen muy mal, haciendo que su organización vaya perdiendo sus ventajas competitivas. Igualmente, me gustaría comentarles otra trampa, que es absolutamente clara. Los fundadores en su época, cuando se habla de sistemas de dirección, para fortalecer la estrategia, en esa época no se hablaba de sistemas de compensación variable, tal vez se hablaba de sistemas variables, para la fuerza de ventas. Pero no se tenían ningún tipo de bonificaciones por desempeño, sistemas de opción sobre acciones. No se tenía toda la cantidad de temas que tenemos hoy para poder atraer a ejecutivos de primer nivel. A mí me ha tocado ver fundadores, especialmente en países como los nuestros, como Colombia y Argentina, que deberían ser un poco más desarrollados que otros países, por ejemplo en Centroamérica, donde estos sistemas de compensación siguen siendo para los fundadores algo ridículo, donde solo se les pretende pagar un sistema de compensación fijo, muy bajo. Los variables les parece que son ridículos en la parte administrativa. Y eso, explicarlo en la segunda generación es muy difícil y entran en conflicto muy fácilmente. Entonces, en estos 4 temas, gobierno corporativo, estrategia, estructura y sistemas de dirección, los fundadores esperan que sea algo que no cambiara en el tiempo. Y esto es lo que primero tiene que cambiar. Yo siempre les he pedido a los fundadores, oye, ¿cuál es la principal habilidad de un directivo? Y hoy hay mucho más consenso en que la habilidad del directivo es el liderazgo y dentro de las habilidades de liderazgo está la prudencia. La prudencia es: a partir de lo que sucede en el entorno, yo actúo. Y esa es la forma  de trabajar. Hoy en día nos toca salir al mercado, probar y volver a entrar, equivocarnos y volver a entrar, hasta poder salir y tener una estrategia adecuada.

CL: Aparte, es una época de caída de gigantes. Es decir, están cayendo sectores enteros, producto del e-commerce, producto de los cambios de hábitos, de la propia evolución de las tecnologías, del uso del tiempo libre, de la movilidad. Digamos, está generando, a diferencia de este panorama que contabas al principio, de los años 50, 60, 70, cuando era fácil desarrollar los modelos de negocios, ahora está todo en cuestión. Entonces, si no se somete a esta suerte de sabiduría básica, que sigue permeando en las organizaciones, los resultados van a ser desastrosos, ¿no?

GGB: Sí, permíteme que te comente de esto, que me parece importante por la experiencia que tuve de trabajar con argentinos y colombianos. Los socios argentinos en Colombia en los años que te estoy hablando, el año 92, que se hizo la apertura económica en Colombia. Nosotros, en vez de adaptarnos a esa apertura económica, entre los socios colombianos y argentinos decidieron colocar un congresista para tumbar la apertura económica. Tratar de buscar recursos, atraer a diferentes competidores y tratar de que la apertura económica no se diera. Mi padre en ese momento dijo: “señores eso es algo que se va a dar en el mundo” . Y ahí fue cuando nos separamos nosotros de los socios argentinos y nosotros seguimos adelante con nuestra empresa e hicimos una transacción de acciones. ¿Qué sucedió? Lo mismo que está sucediendo ahora, en la economía colaborativa, de todas las compañías que tienen una capacidad de plataforma transaccional, vemos compañías de taxis peleando con Uber, vemos compañías de retail peleando con compañías como Amazon, todo el mundo está en las mismas condiciones. Hoy en día esos empresarios están peleando con las plataformas, en vez de adaptarse a ellas. Yo estoy consciente de que muchas de las empresas de familia tienen habilidades muy fortalecidas por el reconocimiento empresarial que tienen en sus países, que podrían adaptarse mediante plataformas y no seguir luchando. Lo que tenemos que hacer es habilitar, por ejemplo, el trabajo por horas, que no se da en la mayor parte de los países de Latinoamérica, con todas las garantías para poder competir con este tipo de organizaciones. Pero nosotros, como buenos latinoamericanos nos las pasamos peleando y no adaptándonos y compitiendo de manera asertiva. Cuando estudié estrategia, recuerdo que estudié el arte de la guerra de Tsun Tsú. Estudié la mayoría de temas de Porter y una cantidad de autores magníficos, que nos enseñaron el arte de la guerra en las empresas. ¿Qué quiere decir eso? Que al enemigo no había que desearle el mal, había que hacérselo. Y todo era volverse el monopolio de los sectores, acabar con el otro, era conseguir las mayores habilidades y apropiarse de ellas. Hoy en día tú no puedes hacer eso. Hoy en día tienes que juntarte con el competidor, compartir habilidades. Trabajar el uno con el otro, para salir en habilidades como producción o investigación y desarrollo y competir en los mercados. Pero seguir esa tradición familiar, que uno es el dueño de algo y que por encima de eso está el honor familiar, eso termina acabando en las empresas de familia.

LG: Y contanos un poco Gonzalo todo lo que están trabajando ustedes en relación a los jóvenes, para la formación de los jóvenes.

GGB: Bien, vamos a hablar de esto, porque ha sido también una de las cosas graves, desde mi punto de vista. Las anteriores generaciones, la generación de nuestros padres, tenían el concepto de la propiedad privada muy bien arraigado. Obviamente, con ese capitalismo salvaje, que muchas veces se entendía que la empresa era solamente para hacer dinero y pare de contar. Porque de hecho uno de los premios Nobel de economía, Milton Friedman había dicho en los años 50, 60, que la única responsabilidad social de la empresa era ganar dinero. Con el paso del tiempo vemos que eso ha cambiado, hemos visto que las empresas tienen que ser más sociales. Pero ese discurso de la responsabilidad de los stakeholders es un discurso que se lo apropió la izquierda. Como si no fuera de nosotros, los empresarios, la responsabilidad social. Lo que pasó es que las universidades privadas en toda Latinoamérica ha sido bombardeada por gente de izquierda. Esto lo he vivido en Colombia, en México, donde hijos de empresarios familiares muy reconocidos, terminan siendo de izquierda, socialistas de Estado, porque los padres abdicaron la formación de los hijos en universidades privadas, pensando que allí les iban a enseñar todo. Cuando nosotros somos responsables de la formación de nuestros hijos, en todo momento. No es compatible hablar de empresa con comunistas o socialismo de Estado. Entonces, lo que tenemos que hacer los padres es estar muy pendientes de lo que ven los hijos, dependiendo del desarrollo de los hijos. Voy a explicarme. Un hijo puede ser administrador de una empresa, puede estudiar administración de empresas. Sin embargo, tengo que ver qué le están enseñando en términos de valores y principios a nuestros hijos. No hay nada más hermoso que el capitalismo consciente. No hay nada más hermoso que trabajar por algo que tú luchaste por ello. No hay nada más desarrollador para una persona que el trabajar por aquello por lo que tú te has esforzado. No hay nada más perverso en la vida que a uno le regalen algo, porque tú no te esfuerzas por ello. Entonces, cuando ves eso, que las siguientes generaciones están empezando a ser bombardeadas por estas ideas del socialismo de Estado, termina uno como padre muy preocupado. Mi tema con las siguientes generaciones es “usted no debe abdicar, usted debe formar” y, dependiendo de si su hijo va a ser propietario, directivo, administrador, miembro de familia, tiene que formarlos dentro del núcleo familiar, con los valores y principios de la propiedad privada.

CL: Queda claro. Lo que pasa es que a veces el dilema no pasa por propiedad privada o socialismo. Sino que hay vocaciones, hay competencias a veces hasta inconscientes, porque el padre o la madre han sido, entre comillas, robados por la empresa en la infancia de los chicos, y entonces cuando crecen y se hacen adultos jóvenes estos chicos no quieren estar vinculados a la empresa. No por una cuestión ideológica, sino por una cuestión de que no quieren repetir para sus vidas lo que hicieron los padres con ellos. Entonces, hay otras variables, además de lo ideológico, me parece, Gonzalo.

GGB: Sí, por supuesto. Estoy totalmente de acuerdo contigo. Hay muchas razones, muchos factores por los cuales se está perdiendo el concepto del compromiso de las siguientes generaciones con sus empresas. Dentro de ellas está lo que tú dices. Cuando un fundador de empresa, típico fundador, que lo único que hace es dedicarle tiempo a su empresa y no le dedica tiempo a su familia, por supuesto, esta empresa se vuelve en algo que no quieren comprometerse la siguiente generación. Pero cuando un fundador, independientemente, le dedica tiempo a su familia, le dedica tiempo a formar a sus hijos, le dedica tiempo a formar a sus hijos, estar pendiente de ellos, de explicar el valor de los empresarios en un país y las razones, el propósito, de por qué somos empresarios familiares. Eso es muy fuerte, ese pegamento es muy fuerte. El pegamento más débil que existe es la propiedad, el pegamento más fuerte para una familia empresaria es el propósito del por qué somos empresarios. Porque generamos empleo, porque ayudamos a las familias, porque tenemos una capacidad de generar valor a cualquier empleado en una empresa. Eso debería ser mucho más fuerte que cualquier otra cosa. Sin embargo, abdicamos. Abdicamos en personas, en colegios, en universidades, que no siempre uno está como padre pendiente de qué es lo que están enseñando en esas aulas.

CL: Es un tema complejo, las siguientes generaciones. Bueno, uno termina aprendiendo muchas veces más de los hijos que de los padres, ¿no? Además, el cambio tecnológico y el cambio social es tan inmenso que lo que para uno estaba claro en la juventud ahora no queda para nada claro en la nueva juventud. Y para una familia empresaria implica desafíos de respetar la vocación por un lado y por el otro enfrentar la pregunta difícil de qué va a pasar con la empresa cuando los padres ya no quieran o no puedan seguir adelante.

GGB: Déjame que complemento con lo siguiente. Dentro de las trampas que coloco, es que los valores y principios de los fundadores, esos valores y principios que deben ser muy adecuados, que son los que realmente garantizan la longevidad de una empresa familiar, pues se van perdiendo. Pero además, no incorporamos valores de las siguientes generaciones. Con un ejemplo puedo explicar esto. Hace unos años estaba hablando con una familia colombiana de tercera generación, tratando de encontrar los valores de las familias, para que esos valores fueran nuestro soporte, nuestro sustento. Porque una familia se mantiene unida si tienen los mismos valores y principios. El fundador argumentaba que existían solo dos valores fundamentales, que había que resumirlos en dos: la honestidad y la laboriosidad. Un miembro de la segunda generación le dijo a su padre, “pero papá, nosotros honestos, honestos no somos”. Entonces el padre dijo, ¿cómo así que no somos honestos? ¿Acaso nosotros hemos matado a alguien o robado a alguien? Miren que el concepto de honestidad en esa generación eran no robar y no matar, como en los mandamientos. Pero en la siguiente generación, en la segunda, el hijo explica nosotros no somos honestos, porque no pagamos impuestos. Entonces, el papá contestó, oye, ¿cómo así? ¿Pagar impuestos es un tema de ética, no es un tema técnico? Entonces, el hijo, que fue educado en las mejores universidades, piensa que el pagar impuestos es un tema de honestidad, mientras que el papá no lo piensa así. Ahora, les termino la historia. La hija, de tercera generación, le dice al papá, de segunda generación, papá, pero tú tampoco eres honesto. ¿Y el papá dice cómo así que no soy honesto? ¿Por qué no lo soy? Papá, tú estás acabando con el medioambiente con esta empresa y yo no quiero que me relacionen con esta empresa. Como ven, es un tema muy importante el tema de los valores, porque va de generación en generación. Si no somos capaces de incorporar lo que significa, los valores de honestidad en todas las generaciones, ese es el principal valor que nos destruye.

CL: Volviendo al tema de las trampas. Incluso hasta el que estudia las trampas tiene que volver a estudiar, a ver cuáles son las nuevas trampas. Porque siempre nos sorprendemos de lo que aparece.

GGB: Claro que sí. Te comento una nueva trampa, que la he encontrado en este tema de valores. Perdónenme la claridad  y la parte directa con la que tenemos que hablar en este tipo de sesiones. Yo trabajé muchos años con el Opus Dei, en escuelas de negocios de la obra. Por supuesto, me tocaron clientes de ese perfil, católico, apostólico, romano, muy fuerte. Me encontré una familia, tercera generación, donde dos primos no querían estar juntos. Yo les pregunté, oye, ¿por qué no quieres ser socio de tu prima? Me dice, porque mi prima es activista LGTB y yo no puedo ser socio de una persona que tiene esta situación. Fui y le pregunté a la niña qué era lo que le molestaba de su primo. Ella decía que le molestaba que él fuera una persona tan retrógrada y que no entendiera que ella tuviera esa situación. Uno pensaría que no existe forma de montar esas dos visiones, pero sí existe. Cuando la gente tiene voluntad de cambiar, cuando tiene voluntad y conocimientos de cambiar, se pueden conseguir acuerdos de familia. Lo que yo logré fue remitirme al Papa y a su nueva encíclica, donde le expliqué a esta persona del Opus Dei que antes que la justicia era la caridad. Logramos establecer qué era lo que le molestaba que sucediera, que eran los temas de mostrar afectividad entre la pareja frente a los niños pequeños. Logramos que no se hiciera eso y llegamos a un acuerdo y hoy siguen como socios. Es decir que sí existen las formas de podernos aceptar, solo es cuestión de voluntad entre las partes.

CL: Bueno Leonardo, creo que fue una charla muy directa y con muchas aristas.

LG: Efectivamente, muchas gracias Gonzalo por tu participación, espero que nos podamos ver pronto.

GGB: Leonardo, Carlos, muchas gracias por su invitación, los felicito por el programa.

CL: Estuvimos conversando con Gonzalo Gómez Betancourt, CEO de Legacy & Management Consulting Group. Ahora vamos a un tema de los Beatles, no hace falta explicarlo, desde el primer acorde es inolvidable, es Socorro.

(Música)