Iñiigo Susaeta: “A partir de un patrimonio de US$ 20 millones, se puede pensar en acceder al servicio de un family office

33° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. En la primera parte, la entrevista es a Iñiigo Susaeta, especialista español en la atención de las necesidades financieras de las familias empresarias.

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CL: Buenos días Leonardo, nueva emisión de Empresa y Familia, modelo para armar.

LG: Buen día, Carlos.

CL: Arrancamos un nuevo programa, y creo que no me voy a equivocar si lo defino como un programa internacional.

LG: Totalmente internacional, vamos a recorrer diferentes países, para hablar de las cosas que nos interesan.

CL: En primer lugar, vamos a tener como invitado a un experto español que se especializa en lo que vulgarmente se denomina como family office o el manejo de las inversiones para las familias, empresarias o familias en general. En segundo lugar, otro experto, que ha estado en nuestro programa antes, que tiene una mirada muy panorámica sobre todo lo que es el proceso de protocolo familiar y el proceso de sucesión, justamente. Vamos a hablar sobre dos recientes libros que ha publicado este consultor, que es venezolano, pero vive en Miami. Podemos arrancar, me parece que está en línea Iñigo Susaeta.

Iñigo Susaeta: Así es, buen día Carlos, buenos días Leonardo.

CL: Buen día, muchas gracias por aceptar esta entrevista, un placer contar contigo en Empresa y Familia hoy.

IS: Encantadísimo en estar con vosotros, de verdad. Además, el día de San Ignacio, Iñigo aquí presente, desde Madrid, con la ilusión de poder saludar hermanos del otro lado del océano.

CL: Bueno, muchas gracias. Siempre es muy interesante compartir experiencias, mirar del otro lado y salir un poco de la micro-realidad de cada uno y tener un panorama más amplio. Cuando preparábamos esta charla, esta entrevista, yo te comentaba que, a pesar de las evidentes diferencias de estabilidad que tiene España dentro de Europa, con una Argentina que tiene un marco de inestabilidad y de variación de contexto muchísimo más grande. El trabajo del family office, de alguna manera, se puede aplicar en ambos contextos. Porque tiene una mirada como para hacer un poco de docencia de a qué se dedica una empresa de family office. Omití presentarte formalmente como managing partner de Arcano Partners, perdón, algo importante. Iñigo es especialista en el manejo de recursos para familias, pero su puesto formal es socio, managing partner de Arcano Partners, en España. Retomando mi pregunta, sobre este servicio que presta el family office en ambos contextos…

IS: Así es, al final, como bien dices, una oficina familiar o family office, como concepto general, es único, en cualquier parte del mundo. Otra cosa son las especificidades que para cada familia se tiene que adaptar, customizar, enfocar y adecuar, a lo que realmente una familia necesita. Pero en el fondo no es más que otra cosa que la búsqueda de la profesionalización del patrimonio familiar. Sabemos que una familia empresaria busca profesionalizar su empresa, pero que no tantas, a lo largo de la historia, han buscado cómo profesionalizar la gestión de su patrimonio. Pues bien, aquellas familias que dan el paso y buscan profesionalizar internamente la gestión de su patrimonio familiar, acaban constituyendo una oficina familiar.

CL: En general, la vulgata del inversor, el ABC, digamos, indica que hay diferentes perfiles, de riesgo, de vocación de riesgo para los inversores. Entonces, se modeliza como un perfil moderado, un perfil de más riesgo, un perfil de mucho más riesgo. Y uno fácilmente, de modo individual, puede colocarse en cada uno de estos ravioles. ¿Pero qué pasa cuando los decisores son varios y cada uno de ellos tiene diferentes perfiles? Porque ahí supongo que tu trabajo, más que de experto financiero, es de negociador, ¿no?

IS: Clave lo que estás diciendo. Pensemos, por simplificar, una familia empresaria, padre, madre, dos hijos, en segunda generación, ya maduros, formados, pero en diferentes experiencias. ¿Qué tiene que hacer el director de una oficina familiar? Alinear los intereses y alinear los diferentes perfiles de riesgo, en búsqueda de un objetivo común, con un entorno de riesgo equilibrado para cada uno de ellos. De forma que, construyendo un perímetro, un entorno de riesgo, adecuado para todos, a la hora de cometer las inversiones, se conforme un sistema de estabilidad, de enfoque único y un sistema donde se alineen los intereses de forma equilibrada, para que no se produzcan tensiones innecesarias, ya no solamente en las inversiones, sino en lo que es más importante, en la familia. Hay diferentes metodologías que se pueden aplicar y que se aplican, con muy buenas experiencias, para conseguir ese objetivo.

CL: ¿Cuáles serían esas metodologías, para tener una primera mirada?

IS: Cuando estamos hablando de una oficina familiar, al final, el nivel de complejidad que solemos encontrar (porque estamos hablando de una familia empresaria, que tiene una empresa familiar, que tiene un patrimonio importante, fruto de esa empresa familiar), es un nivel de profesionalidad elevado. Cuando atacamos el conocimiento de lo que es el riesgo, es muy amplio, porque hablar de riesgo en una familia empresaria para su family office, no solamente es el riesgo de la renta fija o de la renta variable, de la bolsa o de los bonos. Sino que el riesgo es el riesgo de liquidez, o mejor el riesgo de iliquidez, el riesgo que tienen como administradores de las sociedades. El riesgo que pueden tener como administradores de las sociedades, el riesgo que pueden tener para acometer otras inversiones, otros negocios, el riesgo de seguridad física, en función de en qué país estemos. O el riesgo de custodiar el relevo de la siguiente generación. El riesgo de…etcétera, etcétera, etcétera. Todos los riesgos que pueden poner en peligro, ya no solamente el dinero, sino la estabilidad de la familia. En determinadas familias empresarias que conocemos, que tienen inversiones en México, en Marruecos, que tienen inversiones en Rusia, muchas veces nos encontramos con que el riesgo de que esa persona sufra un secuestro, que tenga un impacto en la familia y en la seguridad física de las personas, es mayor que el riesgo de que la bolsa caiga un 10%. ¿Qué hacemos? Tratamos de englobar todos los riesgos cuantitativos y cualitativos que una familia empresaria puede tener, aplicamos una metodología, que aprendimos de una consultora, ubicada en Sidney, en Australia, que nos ayudaba, a través de una serie de cuestionarios, para evaluar una serie de riesgos psicométricos para las familias. Y luego, en base a la experiencia y en base a una serie de entrevistas personales, ordenamos adecuadamente, para cada uno de esos cuatro miembros de la familia que he puesto de ejemplo, de modo de ver en qué puntos están cerca y lejos. Y cómo, buscando lo que les une, podamos construir un mapa de riesgos adecuados que, conforme el objetivo de rentabilidad que conformemos, nos ayuden a construir una cartera estratégica, que se adecue realmente a lo que esa familia tiene y quiere estar. Para que, en su zona de confort, vivan de la forma más ordenada posible, a la hora de invertir y  a la hora de desarrollarse. Nosotros llamamos una cosa que todo el mundo habituado, nuestros oyentes, pueden entender: a nadie, seamos el empresario más afortunado del mundo o el ahorrador más sencillo del mundo, nos gusta salir de nuestra zona de confort y perturbar nuestro umbral de insomnio. El umbral de insomnio es muy fácil de definir: ¿qué me quita el sueño permanentemente y qué me hace estar alejado de lo que realmente es importante para mí? Pues eso se puede medir, se puede cuantificar y luego se puede equilibrar con parámetros cualitativos, que nos ayudan a llevar a las familias a esa zona de confort a la hora de invertir juntos, que es lo que tienen que conseguir. Me he alargado, disculpadme, pero es que requiere un trabajo en profundidad.

CL: Por supuesto, porque uno inmediatamente remite a su propia zona de confort o a su propio umbral de insomnio y el mío, por ejemplo, es muy bajo. Digo, para mí la liquidez es muy importante. Y estoy hablando de valores ínfimos. Pero no quiero imaginar cuando la decisión se tiene que tomar entre varios, cuando son valores muy altos y cuando hay un negocio de por medio, donde el capital de trabajo y tantas otras cosas, pesan.

IS: Desde luego, sin lugar a dudas. Lo has dicho muy bien, Carlos.

LG: ¿Y cómo es la participación de la familia, en relación a las decisiones que tienen que ver con el family office?

IS: Pues otra gran pregunta… No es siempre igual, en cuanto a la respuesta. Porque, como tú y yo conocemos bien, Leonardo, a ese veterano profesor de una muy reconocida escuela de negocios, que es el IESE, el profesor Miguel Ángel Gallo, que construyó hace muchos años la cátedra de empresa familiar, nos cuenta que en las empresas familiares, en las familias empresarias, hay algo muy obvio, que se llama el factor de complejidad. A medida que la familia va creciendo en generación, va aumentando ese factor de complejidad. No es lo mismo la familia que antes decíamos, de padre, madre y dos hijos, que además tienen un negocio, con una sola actividad, que esa otra familia, que está en quinta o sexta derivada generacional, que tiene un negocio o empresas en diferentes sectores, en diferentes actividades. Cuanto más está implicada la familia en la empresa y cuanto menos compleja es la familia, normalmente, más profesionales dirigen y ejecutan la actividad de la oficina familiar. Cuanto más compleja es la familia, sin embargo, puede dedicarle tiempo, desde un punto de vista del consejo de administración, en participación en comités de inversiones, más libertad dan para que elementos externos, que realmente cumplen la definición de los perfiles que la familia quiere tener en su oficina familiar, aumentan. Y, por lo tanto, la familia, normalmente, en esos niveles de complejidad, de más veteranía de empresa, etcétera, normalmente está en el consejo de family office, en el órgano de gobierno. Normalmente, no siempre es así, pero el consejero delegado, el primer ejecutivo, no es un miembro de la familia, es un profesional formado para poder desempañar una buena función. Normalmente, los ejecutivos que componen las diferentes ramas, que componen esa oficina familiar, son también ajenos a la familia. Es cierto que luego, bueno, pues puede haber funciones determinadas, que por haber estado capacitados, porque cumple con las definiciones del protocolo familiar, etcétera, pueda haber algunos miembros que entran como ejecutivos, en ese family office. Cuando es más pequeño, estoy pensando en este momento en una oficina familiar que estamos ayudando a constituir en Valencia, en el este de España, en el Levante español. No lo había pensado, pero es una familia que cumple con el ejemplo que estamos poniendo desde el inicio de esta charla, se trata de padre, madre, hija e hijo. Desde el inicio, el padre quiere que la hija, que tiene unas capacidades, una formación y un talento muy relevantes y además tiene una formación muy cuantitativa, entre a formar parte del equipo directivo de la oficina familiar que están construyendo. Yo creo que con el tiempo ella misma será la que diga que tiene que dedicarse más tiempo a la empresa, a tomar el relevo de su padre y por lo tanto, ponerlo ejecutivo en esa compañía. Pero vemos en un caso de menos complejidad, de una estructura más simple, la familia entra en forma más directa en los órganos ejecutivos y os podría poner muchos ejemplos, que seguramente tendréis en la cabeza, de familias que tienen un nivel de complejidad mayor que oficinas familiares muy grandes, que los ejecutivos son externos. Hay un ejemplo, me viene a la cabeza, estando hoy mi cabeza y mi corazón en la Argentina, pues, todos conocemos Quilmes o Quilvest, que es el nombre que tiene la oficina familiar de la familia propietaria de la conocida empresa cervecera. Con más de 400 miembros dentro de la familia empresaria. Con una oficina familiar con sede en Suiza y con un primer ejecutivo que podría ser el consejero delegado de cualquier entidad financiera de renombre en el mundo.

CL: ¿Cuál sería el piso mínimo que vos imaginás, en cuanto a volumen de capital para realmente necesitar un family office?

IS: En la experiencia que tengo en todos estos años de trabajar. Si juntamos en una oficina familiar, volumen de patrimonio, objetivos y alcances que busca el family office. Y si juntamos qué nivel de profesionalidad queremos darle. Para eso podemos hablar de oficinas familiares 100% con equipos in house. Mezcla de equipos in house, con externalización de determinados servicios y el tercer caso, para el nivel de profesionalidad, es 100% externalizado el servicio de family office.

CL: Obviamente estuviste describiendo de mayor a menor, en cuanto al volumen de capital.

IS: Afirmativo, así es. Tenemos hecho un trabajo que encantado de compartirlo, creo que con Leonardo lo compartimos hace un tiempo, en Londres por el Family Firm Institute, donde en función de esos parámetros que hemos definido y aplicando una estructura de costes, en función del número de ejecutivos y las necesidades del family, nos llevan a definir también a definir: Primero, la respuesta a la primera pregunta que me haces, es decir, cuánto es el nivel a partir del cual uno se puede permitir tener una oficina familiar, y dos, cuál es el nivel a partir del cual la oficina familiar pasa de ser todo externalizado a ser 100% in house. Te diría que a partir de 20 millones de dólares o 20 millones de euros, se puede pensar en tener perfectamente una oficina familiar. De hecho en Arcano Partners, nuestro servicio de multi family office, que es una oficina familiar para prácticamente 30 oficinas familiares, nosotros asumimos el 100% de la oficina familiar. Y el mínimo que normalmente decimos, para lo cual merece la pena esas familias empresarias, es 20 millones de euros. A partir de ahí, vamos metiendo una serie de parámetros y te diría que oficinas familiares con un patrimonio, sobre el que realmente se actúa, de más de 150 millones de dólares, 150 millones de euros, son oficinas familiares donde la mayor parte de los equipos y servicios son in house.

CL: Y esto también tiene una vinculación con la complejidad de la familia. Vos recién mencionabas una familia de 400 miembros, que seguramente tiene un volumen importante, pero a veces hay volúmenes importantes con menor cantidad de miembros.

IS: Sí, el nivel de servicios es menor, me contaba el consejero delegado, como anécdota simpática, de una oficina familiar. Simpática para nosotros, seguramente para él no tanto. Me decía mira, cuando llega la época de vacaciones y tengo a todos los miembros de la familia de vacaciones por diferentes países del mundo, tengo más llamadas a mi móvil a horas que normalmente estoy durmiendo, para ver cómo les arreglo el problema que están teniendo con la American Express o con la Visa, porque han ido a pagar en un comercio en la otra parte del mundo y no les ha funcionado. Realmente estoy gestionando más de 1 billion en inversiones en capital de riesgo, private equity, venture capital, en bolsas y en bonos. Pero me llaman mucho menos a lo largo del año para preguntarme cómo van los mercados, que las llamadas que recibo para ver cómo está la American Express, porque no ha podido pagar un collar que le ha comprado a su esposa.

(Risas)

CL: Claro, es interesante.

IS: Claro, por eso te digo, como bien decías, el nivel de complejidad aumenta el nivel de demanda de servicios que uno requiere, la financiación del propio family office, los equilibrios internos, para que una de las ramas de la familia  no piense que otra de las ramas de la familia está utilizando más que nadie al servicio de family office y que por lo tanto se están produciendo desequilibrios en los servicios que reciben. O sea, hay todo un equilibrio, que hay que mantener y gestionar, que no solamente son las inversiones y que muchas veces, cuando hablo con colegas como Leonardo Glikin, hablamos de cómo es importante el family office, no solamente para invertir bien, sino para que coadyuve a la armonía familiar, a la sostenibilidad del patrimonio y al conseguir que la familia empresaria en el tiempo tenga un elemento de ayuda adicional para que sea una familia armónica.

LG: Así como las distintas generaciones tienen distinto abordaje del tema del trabajo, por ejemplo, de la forma de dirigir la empresa, en relación al family office y a las inversiones, ¿observás alguna diferencia entre los mayores y los más jóvenes.

IS: Sin duda. Ejemplo fácil, volvemos a un caso, para no complicarnos. Padre que ha creado la empresa, edad sesenta y tantos años, por lo tanto, todavía joven, con capacidad, fuerza. Pero que viene de una generación que es una generación analógica, no es una generación digital. El hijo, formado en Princeton, en Estados Unidos, que percibe el mundo del siglo XXI como un mundo en permanente disrupción tecnológica. A la hora de enfocar los negocios, que algunos pueden caer del family office, porque tenemos la empresa matriz, que no está en el family office, necesariamente. Pero luego están las inversiones en negocios, en empresas, que desde ese family office se hacen. Están las inversiones en mercados financieros que se hacen. Están las inversiones en private equity o las inversiones en venture capital tecnológico, el sesgo que a la hora de invertir va a querer dar el hijo, hacia un mundo en transformación permanente, a la velocidad que estamos viviendo y más en este mundo de pandemia y que vemos que viene en pos pandemia, es radicalmente diferente. El aumento en la exposición de activos de venture capital, será mayor por lo que trae la siguiente generación con la que tiene al padre que todavía lo mira con un riesgo muy alto o con un ajuste al riesgo que habría que trabajar bien. En los negocios, el hijo seguramente estará viendo cómo la electrificación del mundo, la movilidad en las ciudades, el transporte y la logística están transformándose, y que por lo tanto, a la hora de enfocar a determinados negocios, estará enfocando en negocios que están teniendo una verdadera transformación en ese mundo. Y es posible que el padre no lo esté viendo así. Eso hay que trabajarlo, para conciliarlo bien. Es decir, el hijo tiene que ver que, a pesar de que esto camina a una velocidad muy rápida, el llevarle a su padre a esa velocidad podría ser negativo. Y el padre tiene que conseguir ver que las inercias que él trae son diferentes a las de su hijo, y tiene que tener al menos la vocación de quererse formar para entender qué le dice el hijo y cómo tiene que enfocar. En esa conciliación creo que está el éxito. No necesariamente la mayor rentabilidad, pero sí la mayor consistencia en el enfoque de las dos generaciones a un proyecto de largo plazo atractivo.

LG: También en este campo lo que llamamos el pacto entre generaciones. Que es poder conciliar esos diferentes valores y esas diferentes prácticas.

IS: Sin lugar a dudas. Todo esto nos va enseñando o mostrando a todos los que estamos ahora en esta conversación como el papel, el rol del director de esa oficina familiar, como antes decía Carlos, no solamente es un técnico inversor magnífico, sino que tiene que tener una habilidad magnífica para conducir la cuadriga de la familia empresaria. Nos acordamos de la Roma antigua, los grandes aurigas, que manejaban esos carros veloces con cuatro caballos, cómo conciliaban que los cuatro fueran en la misma dirección, aun cuando todos eran pura sangre. Aquí tienes a cuatro pura sangres que no tienen que tirar cada uno por su lado, sino que ese auriga tiene que conseguir que caminen en la misma dirección, adecuada y que no se rompa el carruaje. Es un arte.

LG: Excelente metáfora, muy buena.

IS: Por eso, volvemos a la pregunta anterior. El papel de la familia dentro del family, tener al hijo dirigiendo el family, a la hija dirigiendo el family, me puede sesgar y hacer mucho más compleja la dirección para que sea el auriga de esa cuadriga.

CL: Exactamente. Creo Leonardo que ha sido una entrevista muy fértil.

LG: Efectivamente, creo que nos quedamos con muchas ideas y cosas para seguir pensando. Así que muchas gracias Iñigo por tu participación y te deseamos las mejores vacaciones en Marruecos.

IS: Muchas gracias. Mañana salimos los siete de casa, hacia ese pueblecín del sur de Tánger, donde pasamos nuestras vacaciones y donde me encantaría veros a alguno de vosotros, alguna vez. Y siempre mandaros un abrazo, hermanando los dos continentes y nuestra tierra, que sabéis el cariño y admiración que hemos tenido por la Argentina desde España.

LG: Muchas gracias Iñigo. Abrazo.

CL: Mil gracias. Estuvimos conversando con Iñiigo Susaeta, managing partner de Arcano Partners.

(Música)