Ernesto Gore: “En las organizaciones, la autoridad contiene a la gente y fija las reglas de juego. Pero debe proteger al liderazgo que viene desde abajo”

 34° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. Se trata de un programa atípico, porque hay un solo entrevistado: Ernesto Gore, profesor emérito de la UdeSA y autor del reciente libro “La vida en las organizaciones”. Los temas tratados son múltiples, y los casos también: desde el duelo Ford-General Motors, las innovaciones en 3M y la mezcla de plan e improvisación de un Ceo, hasta el lugar de la capacitación, el liderazgo y el cambio en las empresas que apuestan al cambio.

 

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Carlos Liascovich: Buen día Leonardo, nuevo programa de Empresa y Familia, modelo para armar. La verdad, un gusto estar aquí y vamos a tener un programa especial en el día de hoy.

Leonardo Glikin: Efectivamente, hoy tenemos un solo entrevistado, vamos a hacer una entrevista en profundidad y creo que va a ser de mucho interés para las empresas familiares, para los consultores de empresa familiar y para quienes están en todo lo que tiene que ver con el aprendizaje.

CL: Absolutamente. Porque el experto con el que vamos a hablar hoy tiene una mirada muy…desconcertante, a veces, muy desafiante, en ocasiones y que realmente nos deja a todos pensando y buscando aprender al respecto. Así que, tras semejante prolegómeno, me parece que ya lo tenemos en línea. Ernesto Gore, ¿estás con nosotros?

Ernesto Gore: Estoy con ustedes, con mucho gusto.

LG: Hola Ernesto, buen día.

CL: Ernesto, para quien no lo conoce, es profesor emérito en la Universidad de San Andrés, aquí en Buenos Aires y tiene una larguísima trayectoria, como consultor, como docente, como investigador, ha publicado numerosos libros. Y lo que ha disparado la llamada y la entrevista para este programa es su último libro: “La vida en las organizaciones – El aprendizaje como acción colectiva”, que publicó hace pocos meses la editorial Granica. Con Leonardo hemos leído el libro, hemos charlado sobre él. Y tiene muchas cuestiones, ¿cómo decirlo?, muy inesperadas, para alguien que va a leer sobre el aprendizaje de las empresas. Nos resultó muy interesante y muy valioso, necesario para las empresas. Como para disparar la conversación, hay una situación que vos utilizaste en el anterior libro y volvés a usar en esta y lo volvés a estudiar y a plantear como ejemplo, para ayudar a pensar, es la de los soldados que se pierden, ¿la querés contar vos?

EG: Sí. Esa es una historia que cuenta un autor, Karl Weick. Es un grupo de soldados, que están participando en unas maniobras en los Alpes y, de pronto, un grupo se pierde. Perderse en la montaña es lo más fácil que hay. Y se está haciendo de tarde, tienen miedo de que anochezca. Además, se avecina una tormenta, en realidad, ya tienen la tormenta encima, se asustan y con motivo. Entonces, uno de ellos empieza a buscar en la mochila, y encuentra un mapa. El problema de encontrar un mapa en la montaña es que el mapa no dice usted está aquí. Entonces, vos no sabés dónde estás, ni para dónde tenés que ir. Pero por lo menos tenés una idea de por dónde van los senderos o imaginar en qué sendero están. Empiezan a caminar, siguiendo el mapa y llegan a un refugio, pasan la noche y a la mañana siguiente, ya es otro día, se había ido la tormenta, tenían sol, se sienten mejor, empiezan a caminar y finalmente regresan a la base. Cuando llegan a la base, vuelven a mirar el mapa con el que habían trabajado y descubren que no era de los Alpes, sino de los Pirineos. (Risas) Entonces, la pregunta era, ¿cómo se llega al lugar correcto, con el mapa equivocado? Es muy interesante, porque me hizo acordar mucho a la situación de cualquier gerente en el mundo y más todavía un gerente en la Argentina. En el sentido de que, finalmente, nadie tiene un mapa para moverse. ¿En qué lugar está escrito cómo se maneja una empresa con el dólar a los 120, 124, 180, o qué sé yo cuánto va a estar en el momento en que emitan este programa? No está escrito en ningún lado… Ahora, ¿para qué sirve un mapa entonces? Sirve para empezar a caminar. Y cuando uno empieza a caminar, empieza a darse cuenta también qué es lo que tiene que hacer. Esta es la historia de muchas empresas a las que les ha ido bien en un país como Argentina. Empezaron a caminar, y caminando fueron aprendiendo.

CL: Vos tenés un planteo bastante diferente, respecto de lo que es una estrategia. Porque en general tiende a mirarse la estrategia como algo que está escrito en un papel y que hay que seguir.

EG: Sí, en realidad, debo decir que no estoy solo en esa locura. Autores importantes, como Frederick Herzberg, quien para su tesis de doctorado hizo un cosa muy interesante: se quedó no sé cuántos días al lado del gerente general de una empresa. Entonces, a pesar de que los autores decían que el gerente general planifica, organiza, coordina y controla, él empezó a anotar todo lo que hacía, este pobre tipo que era el gerente general. Y resulta que a ninguna actividad le podía dedicar más de 20 segundos. Corría de un lado para el otro, como un loco, y era imposible decir si estaba planificando, coordinando, organizando, controlando… Porque estaba resolviendo problemas. Entonces, lo que dice Herzberg es: la estrategia camina siempre sobre dos patas. Una pata es el plan, yo necesito un plan. La historia esa de vamos a manejar todo, vamos viendo, es una chantada.

CL: Claro, no podés no tener un plan.

EG: Exacto. Ahora, seguir, atarse más al plan que a la realidad, y… también es una chantada, es una chantada simétrica. El plan es absolutamente necesario, indispensable. Pero también es indispensable mirar la realidad alrededor de uno e ir ajustando el plan a la realidad y la realidad al plan. Si uno puede ir haciendo ese doble trabajo, un planeamiento estratégico es lo más útil que puede llegar a haber. Ahora, si no podés hacer el doble trabajo, seguramente, construís una carpeta, que va a quedar guardada hasta el año que viene, cuando hagas el próximo plan que no vas a volver a mirar.

CL: Más allá del contexto argentino, que sabemos de sus altibajos y sus sobresaltos, vos insistís mucho en el libro respecto de la velocidad del cambio en general que ha adquirido el ambiente de los negocios y por lo tanto el lugar donde se mueven las organizaciones. Y que esto obliga a estar todo el tiempo esperando el cambio como el factor de movilización en las empresas, porque de lo que vivían pronto van a dejar de vivir, de esas vacas lecheras, que le permitían bancar a la organización.

EG: Sí. Hagas lo que hagas, hay otro que lo está haciendo en otro lado más rápido, más barato y mejor. Entonces, antes había que hacer una cosa y había que hacerla de esa manera. A Henry Ford se le ocurrió fabricar automóviles con motor a explosión.

CL: En serie, digamos.

EG: En serie. Y usar para producirlos una línea de montaje, que era una idea interesante. Ahora, fue tan exitoso fabricando autos, que él se proponía venderlos a menos de 800 dólares cada auto y los llegó a vender a menos de 300 dólares cada uno. Y vendió tantos autos, hubo que fabricar tanto acero, producir tanto combustible, tantas cubiertas, tantos vidrios, tantos tapizados, asfaltar tantos caminos, que se generó una riqueza que produjo una clase media que, ¿saben lo que quería?, autos de dos colores.  Y Ford fabricaba el Ford T de cualquier color, siempre que sea negro. (Risas) Y entonces le apareció la General Motors, que le empezó a fabricar autos de dos colores y además segmentando los mercados; porque tenía el Cadillac, tenía el Buick, tenía el Chevrolet, cada marca era para un segmento de mercado distinto. Y Ford estaba convencido de que estaba frente a una conspiración internacional. Esto que digo ahora no es chiste. Le empezó a escribir cartas a Hitler, diciéndole vos sos mi héroe.

CL: Antisemita famoso, Henry Ford.

EG: Sí. Dejó de admirar a Hitler cuando el gobierno norteamericano le encargó producir algo así como 1000 aviones por día para la guerra. Eso era plata fresca y le calmó los nervios.

LG: ¿Cómo es el liderazgo actualmente Ernesto? Porque hay cosas que han cambiado absolutamente del liderazgo tradicional, de hace 50 años, al presente.

EG: No sé qué decirte. El liderazgo sigue siendo el mismo desde la edad de piedra hasta ahora. Lo que cambia es lo que nosotros apreciamos del liderazgo o lo que nosotros queremos que sea el liderazgo, que es otra cosa. El liderazgo tiene que ver con que somos simios y como buenos simios, imitamos. E imitamos a nuestros congéneres, cuando vemos que otra persona hace algo que sirve o que nos sirve, lo copiamos. Esa otra persona nos está liderando, por ahí ni se dio cuenta de que nos está liderando. Pero sí nos está liderando, todo el mundo es líder de algo para alguien. Si yo les pregunto a mis alumnos, ¿quién es un líder acá? No levanta nadie la mano.

CL: Porque les da miedo, les da pudor que alguien los pesque que se consideren líderes.

EG: Correcto. Entonces, agarro a uno cualquiera o a una cualquiera y le pregunto: “¿Tenés abuelo?, ¿tenés abuela? Sí. Y oíme una cosa, ¿a quién le pregunta tu abuelo o abuela cuando no sabe cómo usar algo en el celular? Y, a mí. Bueno, vos sos líder de tu abuela, en el manejo de celulares”. El liderazgo es un fenómeno cotidiano, tenemos que sacarnos de la cabeza la idea de los líderes heroicos. Mao Tse Tung, cruzando el río a nado a los setenta y no sé cuántos años. Francisco Franco, caudillo de España por la gracia de Dios. El Führer, el Duce. Aún el mismo Churchill, o Roosevelt. Uno piensa en líder y piensa en una persona que moviliza todo un pueblo. Bueno, está bien, ese es un tipo de líder, es un líder heroico. Que en algunos momentos de la historia son necesarios para algunos pueblos y, generalmente, causan tanto daño como beneficio. Pero el liderazgo es más que eso, es un fenómeno cotidiano. Todas las organizaciones tienen muchos liderazgos, sinó, no funcionarían. Si la gente se limitara a hacer lo que dice en la descripción de puesto que tiene que hacer, las empresas fundirían en 15 minutos.

CL: Porque vos diferenciás permanentemente la autoridad del liderazgo, vinculás al liderazgo siempre con el cambio, como con el que encara el cambio, innova y trae soluciones…

EG: La autoridad es una cosa, y es importante y es indispensable. Muchas veces me llaman de empresas y me dicen “tenemos una crisis de liderazgo”. Y yo empiezo a caminar, a hablar con la gente y a los 15 minutos digo: no es una crisis de liderazgo, es una crisis de autoridad, el liderazgo está vivo y rozagante… Hay gente haciendo cosas nuevas todo el tiempo. Algunas son grandes pavadas, pero otras son las que hacen funcionar a la empresa. El trabajo de la autoridad es contener a la gente, contener la ansiedad, el miedo, orientarla, fijar las reglas de juego, hacer cumplir las reglas de juego y proteger las voces del liderazgo que vienen desde abajo. Porque la gente que está más abajo es la que está en contacto con el cliente, está en contacto con la producción, está en contacto con los proveedores. Ellos tienen montones de ideas sobre qué es lo que se puede hacer y oírlos es importante.

CL: Así como hablabas de los grandes líderes políticos, tenemos también muy incorporada la figura de Steve Jobs, como el gran líder, el tope de la pirámide, que a su vez es la autoridad y el que lleva adelante los cambios. Pero muchas veces esos cambios surgen desde lo que decís vos, desde la base. Me dio mucha gracia cuando vos contabas un ejemplo X, que puede ser el de cualquier empresa, donde un vendedor, que está en contacto con los clientes, insiste ante producción: agreguen este pituto a este producto, porque los clientes me piden el pituto en el producto; finalmente, alguien en producción le da bolilla, ese producto sale con el pituto a la calle, tiene un éxito fenomenal. Pero dos años después, cuando se escribe la historia, se escribe diciendo que el CEO de la empresa llevó adelante la estrategia del pituto. Cuando, en realidad, el germen había sido en la base y en todo caso lo que hizo el gerente general, el CEO, fue darle alas a ese cambio.

EG: Correcto. Eso es enormemente común. Yo siempre cuento el benemérito ejemplo de la cinta scotch. Es un producto que lo inventó 3M.

CL: Una empresa famosa por su permanente innovación.

EG: Correcto. Pero la inventó cuando era niña la empresa. 3M era Minnesota Mining and Manufacturing, una empresa minera, que compró una mina en que la piedra no era de la calidad que esperaban. Así que la única alternativa que tuvieron fue molerla y fabricar un papel de lija, tela esmeril. Así empezaron, pegando piedra sobre papel. Era la época de la producción masiva de automóviles y se necesitaba tela esmeril, para pintarlos. Y se cansaron de vender tela esmeril. Cuando Dupont se puso a fabricar autos de dos colores, tenías que pintar una parte y cubrir la otra. La otra la cubrís con papel de diario, pero para sostener el papel de diario, necesitás una cinta adhesiva. Lo que descubrió la gente de 3M fue que, usando un papel madera, digámoslo así, podían ponerle una goma que se pudiera despegar, e inventó la cinta de pintor. Y, también, se cansó de vender miles de kilómetros de la cinta de pintor, para pintar los automóviles. Creo que en la década de 1940, pero puedo estar equivocándome, se empezó a fabricar el celofán. 3M ya tenía por esa época muchos químicos, doctores en química muy buenos, dentro del plantel, para fabricar los pegamentos. Entonces, a alguien se le ocurrió usar un pegamento transparente, con una cinta transparente, para producir una cinta adhesiva también transparente. La pregunta del millón de dólares ahí era para qué servía, porque eso ocurre mucho en los inventos de tecnología, que primero se inventa la cosa y después hay que descubrir para qué sirve.

CL: Así es. Bueno, hay un ejemplo, que ya a esta altura lo conocemos todos, que es el Viagra, Sildenafil. Que lo estaban investigando para una cuestión circulatoria en los ratones y los ratones empezaron a reproducirse pavorosamente. Ahí se dieron cuenta que el uso era muy diferente.

EG: Sí. O el rayo láser, que se descubrió como una cosa de ciencia pura y cada día se le encuentra una utilidad nueva. Volviendo: a alguien se le ocurrió que esa cinta transparente podía servir para arreglar libros en las bibliotecas o para pegar billetes en los bancos. Entonces, obviamente, era un negocio business to business, B2B, de negocio a negocio, le vendías a bibliotecas y le vendías a bancos, eran rollos grandes. Hasta que de pronto empezaron a llegar noticias de los vendedores, que descubrían que la gente se llevaba, envueltas en un lápiz, pedazos largos de cinta, porque los usaba en su casa.

CL: Y ahí apareció el business to consumer.

EG: Exacto. Ahí apareció la cinta como business to consumer, B2C. Como la vendían para pegar billetes, vaya a saber por qué motivo, a uno se le ocurrió pensar en un escocés y le pusieron Cinta Scotch. Y ahí salió un producto que se vendía al consumidor y eso implicaba fabricar rollos más chicos, facturar de otra manera, distribuir de otra manera. No era solamente fabricar distinto, todo el proceso tenía que cambiar. Yo me imagino la cantidad de tensiones que habrá sufrido la empresa, cuando se encontraban con que los de marketing estaban vendiendo una cosa que no fabricaban o los que tenían que facturar, que le tenían que facturar a un kiosco en Kuala Lumpur. Y ellos estaban acostumbrados a facturar a grandes bancos.

CL: Es muy bueno el ejemplo. Imagino a la autoridad de la empresa poniendo orden y al mismo tiempo cuidando a esos líderes del departamento de química, que estaban innovando y buscando nuevos inventos. Y que las necesidades de venta o la comodidad de fabricación no guiara su empresa, sino el mercado, que era el que estaba abriendo nuevos usos.

EG: Exacto.

CL: Ponemos un tema musical y ahora seguimos la charla.

 

(Música)

CL: Retomamos la conversación con Ernesto Gore. Pusimos como tema intermedio, para homenajear tu ejemplo de los soldados en los Alpes un tema de Luis Alberto Spinetta, que se llama “Mapa de tu amor”. Ernesto, hay otro esquema de análisis que vos utilizás, que me pareció sumamente interesante en el libro, que tiene que ver con lo que denominás las organizaciones de alta confiabilidad. ¿Querés contar un poco de qué se trata y por qué es útil mirarlas?

EG: Bueno, empresas de alta confiabilidad son empresas, organizaciones, no necesariamente empresarias, donde la eficiencia es muy importante. Pero todavía más importante que la eficiencia, es la confiabilidad. Cuando fue la catástrofe de Chernobil, en la planta nuclear de la entonces Unión Soviética, estaban buscando ahorrar unos pesos, unos rublos supongo, sacando unos controles que nunca hacían falta.

CL: Y eso los iba a hacer más eficientes, los iba a hacer producir más barato…

EG: El agujero que produjeron, que casi revienta el planeta y de hecho, reventó la central nuclear y la cantidad de soldados que murieron solo Dios lo sabe, más todos los habitantes de los alrededores, de kilómetros y kilómetros, que tuvieron que irse a vivir a otro lado y abandonar todo, fue un desastre. Porque el costo que tiene un error en ese tipo de organizaciones es tan alto que ninguna mejora de eficiencia lo puede pagar.

CL: O, por la positiva, lo que vos solés ilustrar con el manejo de un portaaviones.

EG: Por ejemplo, el portaaviones… Pensá  en la bestia que es un portaaviones, de 6 pisos de alto, 3 cuadras de largo, con dos centrales nucleares adentro, 6 mil soldados, que comen 4 veces por día. A mi eso me obsesiona, pensar en cocinarle a 6 mil personas, en un ámbito tan chico, para que coman 4 veces al día y que tienen que alimentarse bien. Y con un aeropuerto en el techo, que mide la octava parte de lo que mide un aeropuerto decente, que suben y bajan aviones cada 50 segundos, cargados de bombas.

CL: Sí, contado así, es una especie de película de Stephen King.

EG: Sí, es una pesadilla. Uno dice acá tendría que estar ocurriendo un accidente cada 5 minutos. Sin embargo, son muy raros los accidentes en los portaaviones.

CL: Porque se prioriza, obviamente, que las cosas funcionen bien, no los costos o la eficiencia. Aunque, por supuesto, también se la mira.

EG: Se cuidan mucho los costos y la eficiencia, porque ahí la unidad de medida es un millón de dólares, todo cuesta un millón de dólares. Lo que pasa es que el costo de un accidente es tan alto… Ahora, ¿cómo es por ejemplo que un portaaviones no tenga accidentes? ¿Cómo logran eso?  Ahí uno descubre, porque se han hecho investigaciones del tipo de poner un equipo de investigadores, seis semanas viviendo dentro de un portaaviones, investigando cada una de las cosas. Y uno ahí descubre que palabras como centralización y descentralización tienen significados totalmente distintos. Porque en un portaaviones todo está reglamentado, tienen un protocolo para todo. Justamente, porque no puede haber errores. Ahora, los errores se producen de todas maneras, y cuando se producen, hay que solucionarlos dónde y cuándo se producen, para que no sigan escalando. Entonces, vos te encontrás con una organización que, por un lado, es terriblemente verticalista, que tiene reglamentos y protocolos para todo. Pero, por otro lado, los suboficiales, que están a cargo del manejo de la pista de aterrizaje en un momento dado, si encuentra una chapita en el suelo, de 5 centímetros por 5 centímetros, que no sabe lo que es, declara sucia la pista y no sale ningún avión, ni baja ningún avión.

CL: El suboficial manda más que el contraalmirante de toda la flota.

EG: Ni le pregunta. Es un tipo de organización que se caracteriza porque, en primer lugar, diría casi que valoran los errores. Porque el error es la única oportunidad que tienen de aprender. El error se sale de la norma y esa es la oportunidad de aprender. Y los errores son tan pocos que hay que aprovecharlos. Entonces, no se penaliza el error, lo que se penaliza es ocultar el error. Ocultar el error es gravísimo.

CL: Todo esto se utiliza como gran analogía para aplicar en las organizaciones comunes, digamos. En una empresa, que si se equivoca no mueren miles de personas. ¿Cuál es el uso y la aplicación para este tipo de empresas?

EG: Bueno, los principios generales, son principios útiles. En primer lugar, valorar el error. En segundo lugar, llevarlo hasta las últimas consecuencias. Porque lo común es, se produjo un error, se soluciona y a otra cosa, olvidate mariposa. Y acá lo que te está diciendo es no, profundizá. Como dicen los japoneses: cuál es la causa, de la causa, de la causa de esto. Aprendé todo lo que puedas aprender de eso. Tercero, valorá  la implementación. Porque, en general, se toma como una gran hazaña la planificación. Y la planificación es cosa casi de rutina. Y en la implementación está todo el arte.

CL: Además, hay una cosa que a mí me llamó la atención en lo que mencionás, es la permeabilidad que hay en las áreas, todo el mundo está más o menos al tanto de lo que hacen los otros. A diferencia de los departamentos de las empresas, donde ventas no se mete o está muy celoso de marketing.

EG: Claro, acá es exactamente lo contrario. Es una subespecificación de las estructuras, para decirlo en difícil. Los puestos de trabajo no están especificados al mango, sino que están especificados en líneas generales. Pero la idea es que todo el mundo conozca las tareas, las responsabilidades y lo que tienen que hacer los demás. Entonces, donde se produce una falla, si no la puede solucionar el que está a cargo, la solucionará el de al lado, pero esto de la subespecificación de las estructuras, es terriblemente importante.

CL: Conversando el otro día, lo que tratábamos de pensar o de aplicar es estas situaciones de modificación de los liderazgos y de mutación de los liderazgos, ¿cómo se puede identificar o trasladar a una empresa de familia? Donde conviven varias generaciones y hay un fundador que viene con su estilo, con su escuela, con su modo de hacer las cosas. Y que lo van a heredar hijos que están en otra lógica y con otra mirada. ¿Cuál es el trasvasamiento generacional que permita que de una autoridad pase a la otra y que de un estilo de liderazgo pase al otro?

EG: Y, lo tienen que encontrar ellos. Cada familia tiene que encontrar su propia respuesta. Porque, indudablemente, lo que hagan, lo van a tener que hacer con mucho respeto por el viejo, digamos, pero ese respeto va a tener que ser recíproco. Porque también los jóvenes tiene algo que decir. Sí, sin dudas va a ser una cosa de muchas tensiones, de mucho dolor, de mucha angustia. Pero puede que tenga un final feliz, si se respeta mutuamente.

CL: Te quiero llevar a otro terreno, que me parece que suma, en la comprensión del aprendizaje de las organizaciones, que es la cuestión de la capacitación. Vos en el libro, en general, no solamente en el libro, tenés un pensamiento que se puede sintetizar en tres palabras: contra el aula. ¿No? Que vos te oponés a que la capacitación de las empresas se haga en las aulas, digamos.

EG: No, no me opongo. Lo que no puede suceder es en el aula solamente. El aula es necesaria, es indispensable. Es lo de la famosa pregunta: “Hombre del valle, ¿para qué vas a la montaña?”. Y él responde: “Para ver mejor el valle”. El aula es un lugar fuera de la presión operativa, que permite tomar distancia de las situaciones y verlas de otra manera. Yo digo que las paredes enseñan. Y lo noto por ejemplo ahora, que estoy dando clase virtual, en la Universidad de San Andrés, con el Zoom. Y digo, los alumnos están aprendiendo, yo estoy enseñando y aprendiendo cuando enseño, todo bien. Pero me faltan las paredes, las paredes enseñan, encuadran la situación, le dan un encuadre distinto. Porque de pronto le hago una pregunta a un alumno y me contesta una idiotez, le digo, ¿me hacés un favor?, ¿prendés la cámara? Bueno, prende la cámara y está en la cama, con el pijama todavía. La clase es a las 12 y media del mediodía. El aula da un encuadre determinado y en ese sentido sirve. Ahora, es un lugar para tomar distancia de las cosas, después también hay que acercarse a las cosas.

CL: Con lo cual, la capacitación tiene que ser mucho más práctica, digamos, tiene que estar tan vinculada a la práctica como al espacio de aprendizaje áulico, digamos.

EG: Sin dudas, esa es la diferencia fundamental entre la capacitación, con el trabajo, por ejemplo, en la universidad. Uno en la universidad enseña a la gente, para situaciones que uno no sabe cuáles van a ser. Llevémoslo a un caso más extremo, no la universidad, una escuela primaria, cuando a mí me enseñaron la regla de 3 simple, mi pobre maestra no tenía la menor idea de en qué podía llegar a usarla yo en mi vida. Ahora, cuando hago una capacitación en una empresa, yo necesito que esa gente pueda usar eso, en su trabajo, en esa empresa. Y eso es muy difícil de lograr. A mí me ocurre mucho. Me encuentro gente que me dice: “Uh, Gore, ¿cómo le  va?, usted no se acuerda de mí, hace 20 años me dio un curso, cómo me sirvió, me sirvió para criar a mis hijos, me sirvió para estar con mis amigos. ¿Y en la empresa? No, en la empresa no”. Eso es terriblemente común.

LG: En La vida en las organizaciones hablás del ambidiestrismo. ¿Podés contar un poquito en qué consiste y cómo lo aplicás?

EG: Empecemos por lo más simple. Ambidiestrismo significa que uno no es ni zurdo, ni diestro, que puede usar las dos manos. Ambidiestro es una persona que puede escribir con la mano derecha y con la mano izquierda también. Hay un autor, que se llama O’Reilly, bien irlandés, que habla de organizaciones ambidiestras. Son organizaciones que son capaces de seguir con su rutina, seguir con lo que están haciendo y, por otro lado, empezar a desarrollar cosas nuevas. Fue por ejemplo lo que no logró hacer en su momento IBM… IBM era un sinónimo de computadora, era la fábrica de computadoras y vendieron la 360 hasta cansarse. Y desde un garaje un loquito se puso a fabricar una computadora personal, calculen que en esa época las computadoras necesitaban de un salón entero, de un tamaño desmesurado y las computadoras tenían un tamaño desmesurado. Empezó a fabricar computadoras personales, Steve Jobs. Trataron de hacerlo desde su propia central y no lograban, porque la empresa estaba estructurada y la gente que tenía era gente para hacer más de lo que venían haciendo. Entonces, tuvieron que ubicar la producción de las computadoras personales en un lugar distinto. Si ellos estaban en no recuerdo qué lugar de la costa este, ubicaron la nueva plata de producción en el estado de Florida, donde no tenían absolutamente nada. Y finalmente, terminaron vendiendo toda la cosa de computación y se dedicaron a la consultoría. Ahora, lo notable es que lo mismo le pasó a Apple. Porque Apple se había puesto a fabricar la Apple 3 y la vendía como loco y Steve Jobs quería inventar la Macintosh. Y gastaba la preciosa plata de los accionistas, que ganaban con la Apple 3, inventando la Macintosh. El resultado fue que lo echaron a Steve Jobs de Apple. Crease o no.

CL: Porque no podía seguir haciendo lo mismo y al mismo tiempo innovar.

EG: Los accionistas no podían. Steve Jobs era loco, pero no era estúpido. Finalmente, lo tuvieron que llamar de vuelta. Ahí lo que tenían que aprender era a separar las líneas de producción, las líneas de marketing, las líneas de todo, pero dejar una sola cabeza funcionando.

CL: Que fuera ambidiestro.

EG: Que fuera ambidiestra. Que pudiera, al mismo tiempo, hacer lo que venía haciendo, pero también tener espacio libre, para generar otras cosas.

CL: Y de manera tal que lo que viniera haciendo financiara a la innovación, que era el futuro.

EG: Correcto. Y ahí vienen todas las peleas, ¿cuánto le voy a financiar?, ¿cuánto tiempo? Bueno, una empresa va tan lejos como la cantidad de conflictos que es capaz de manejar. El conflicto es parte de la vida.

CL: Sí, además, supongo que, volviendo al trasvasamiento generacional, esta innovación que traen los más jóvenes, versus lo que ya se venía haciendo, que hacen los más viejos, también genera conflicto y la pericia es poder organizarlo.

EG: Correcto. Ahí es cuestión de ser al mismo tiempo sensible y duro.

CL: Bien Ernesto, la verdad muy interesante. Recomendamos mucho leer este libro, “La vida en las organizaciones, el aprendizaje como organización colectiva”, publicado por la editorial Granica. Y esperamos realmente volver a tenerte en el programa, seguir conversando y escuchando tus análisis sobre las organizaciones.

EG: Cuando quieran. Gracias a ustedes por llamarme.

CL: Estuvimos conversando con Ernesto Gore, profesor emérito de la Universidad de San Andrés, en Buenos Aires. Bueno, Leonardo, creo que ha sido una pequeña pero muy intensa lección la de Ernesto, que tan acostumbrado está a su capacidad docente, ¿verdad?

LG: Efectivamente. Quienes quieran volver a escucharlo o escuchar nuestros programas anteriores pueden hacerlo en empresayfamiliaradio.com, donde también tienen la versión por escrito de nuestros programas, desde el programa número 1. Pueden encontrarnos en Spotify por nuestros nombres Leonardo Glikin y Carlos Liascovich; en Facebook, Instagram o en nuestro WhatsApp, que es +5491166667519  o escribirnos un mail [email protected]

CL: No se olviden, si quieren escuchar los jueves la columna de Leonardo Glikin, también aquí en Radio Perfil, a las 3 de la tarde. No nos queda más que despedirnos y volver a encontrarnos el próximo sábado.

LG: Hasta el sábado entonces.