Carina Vázquez

Carina Vázquez de Caps Consultores

Carina Vázquez: “Muchas veces se confunde la gestión del cambio y la profesionalización, con sumar  herramientas. Pero en verdad pasa por una nueva forma de pensar la empresa”

37° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. En esta primera parte, Carina Vázquez, integrante de Caps Consultores, advierte que en las empresas familiares, “el cambio tiene mucho que ver con aspectos emocionales, con los sentimientos que representa la empresa para el fundador y para la generación que se va integrando”.

 

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Carlos Liascovich: Buenos días Leonardo, nuevo programa de Empresa y Familia, modelo para armar.

Leonardo Glikin: Buen día Carlos, ¿Cómo estás?

CL: Muy bien, por suerte, contento de empezar un nuevo programa. Realmente nuestro aporte de valor, intuyo y lo sé, por comentarios, por devoluciones que tenemos, es importante entre las empresas de familia, los consultores, el público en general. Así que muy contento de arrancar otra vez con nuestra hora de Empresa y Familia.

LG: Así es. Hoy tenemos dos entrevistas, que creo van a ser muy interesantes y van a dar para la reflexión y la polémica.

CL: Así es. En primer lugar, tenemos a una experta, integrante de Caps Consultores, Carina Vázquez que, cuyo eje será la gestión del cambio en las empresas de familia.

LG: Tema fundamental. Porque estamos en una época de cambio permanente. Y poder gestionarlo adecuadamente es una de las claves, para mantener las buenas relaciones y para tener el máximo éxito posible.

CL: En la segunda parte, vamos a tener como entrevistado, aportando su trayectoria y su experiencia, a Gustavo Schutt, un consultor que se ha especializado fuertemente en la asesoría a los empresarios que intentan valuar y vender su empresa.

LG: Así es. Gustavo es un miembro Vistage, nos conocemos desde hace muchos años. Y actualmente él y yo formamos parte de un grupo que se llama Exit Planning, justamente, que es un grupo de networking dentro de Vistage.

CL: Con lo cual creo que ahí hay una sinergia de los diferentes aspectos que implican el exit con continuidad dentro de la familia, o el exit con venta de empresa.

LG: Efectivamente.

CL: Bueno, podemos arrancar si te parece, Leonardo. Creo que está en línea Carina, ¿es así?

Carina Vázquez: Hola, ¿cómo están? Buenos días.

LG: Hola.

CL: Hola Carina, es un gusto tenerte nuevamente en Empresa y Familia. Si escuchaste la presentación, el tema que te incumbe y en el que sos experta es nada menos que una de las claves, como decía Leonardo recién, del éxito de la empresa de familia y también de la armonía en la casa de la familia empresaria, ¿es así?

CV: Así es. La gestión del cambio ha sido un tema, materia de investigación a lo largo de los años. Las empresas que no ven la necesidad de liderar el cambio, son empresas que tienen poca perspectiva de supervivencia. Y creo que a partir del nuevo contexto, que ha interpelado la realidad de todas las empresas, principalmente las familiares, es el tema en este momento.

CL: Sí. Había un amigo, que se dedicaba a asesoría de empresas, y que decía que es cambiar la turbina en pleno vuelo.

CV: Claro. Exactamente.

CL: Entonces, eso duplica la dificultad. Y aquí recuerdo Leonardo que hablamos con diferentes invitados, de un concepto que es la ambidiestría.

LG: Efectivamente, sí.

CL: Se toca bastante con esto. Aunque la ambidiestría es considerada por algunos consultores desde el lado del negocio nada más. Es decir, de seguir haciendo lo mismo exitosamente y empezar a buscar negocios nuevos. Ahora, la gestión del cambio está muy emparentada con esto, pero ya no tanto desde el punto de vista del negocio, del mercado, sino de justamente la combinación de liderazgos y con la perspectiva de la sucesión.

LG: Exactamente. La actitud de las personas en relación al cambio. Y, tal cual, la sucesión y en muchos casos el traspaso generacional.

CL: Carina, me interesan mucho algunas barreras que vos identificaste, a las que ponés títulos bastante provocativos. Recuerdo uno: atrincheramiento cognitivo.

CV: Sí, así es. Todo lo que es materia de cambio dentro de las organizaciones familiares, tenemos que decir y reconocer que genera muchos temores, a veces angustias, porque a partir de la construcción del éxito de estos fundadores, que han dedicado su vida y que han generado logros tan buenos para sus empresas familiares, pensar en el cambio es una movilización que no tiene que ver solo con una idea. Tiene que ver también con aspectos emocionales, con sentimientos que representa la empresa para el fundador y todo lo que representa para la generación que se va integrando. Y el atrincheramiento cognitivo es uno de los temas que es fuerte a veces presentarlo, ponerlo sobre la mesa. Pero es necesaria esa toma de conciencia, que tiene que ver con lo que ya se conoce, lo que ya se sabe, lo que se logró aprender en todos los años durante los que el fundador fue generando su negocio exitoso. Y ese capital de conocimiento tiene un valor muy importante para la generación que se va integrando. Pero es necesario poder tomar ese patrimonio de conocimiento, desde el punto de vista de que el conocimiento tiene una evolución.

CL: Obviamente, claro.

CV: Y salir de esa posición rígida, es fundamental para hacer un trabajo de sinergia entre lo que pueden aportar las nuevas generaciones y todo lo que ha logrado como capital de conocimiento ese fundador.

CL: Completamente. Y me quedo pensando, es inevitable no pensar en el dinamismo de la realidad misma de los mercados, de los cambios en los consumidores que, salvo en ciertos productos muy específicos, les va a pasar por encima si no están preparados para las nuevas situaciones.

CV: Totalmente.  Y es algo muy importante porque, a partir del reconocimiento de lo que ya se logró, tenemos que ver que ese atrincheramiento cognitivo no se convierta en un techo para todo lo que se puede seguir construyendo en la continuidad.

CL: Y después está el peligro, que es el segundo título interesante, que es inventar la rueda, que viene del otro lado el peligro.

CV: Claro. Vamos a la otra posición. Cuando las generaciones que se van incorporando vienen con mucho impulso, muchas ganas, tienen ganas de hacer cosas distintas. Esto entra en conflicto con este modelo rígido del fundador y de repente hay un deseo de cambiarlo todo y cambiarlo ya. Acá es donde es importante abordar y entender que la innovación en las pymes no es un fin en sí mismo, no se trata de hacer cosas diferentes solamente, sino pensar en cosas mejores. Pensar cuáles son las mejores prácticas que podemos incorporar en el negocio, sin necesidad de quitarle valor, que eso es algo que también es necesario trabajar, reconocer todo lo construido.

CL: Y además, me imagino que, del otro lado, las pymes que vinculan con otra pymes, como clientes o como proveedores. O incluso empresas familiares que se vinculan con otras empresas familiares, también hay que ser prudente en el sentido de que esta nueva generación que se integra a veces se encuentra con un entramado, con proveedores, clientes, etcétera, que hay que respetar, no solamente por una situación de concordia o buen vínculo, sino también porque sigue habiendo vacas lecheras que dan de comer a la empresa.

CV: Claro, se presentan muchos conflictos a veces, cuando está lo de querer inventar la rueda y no darle valor o no darle el reconocimiento a esas relaciones estratégicas dentro del ecosistema de la pyme, con los proveedores o con los clientes. Y entran en conflicto porque todo lo que tiene que ver con esta construcción, se basó en la confianza. Se basó en esa relación de cercanía del fundador con todos los agentes que intervinieron en el desarrollo de su pyme.

LG: Y a veces con el propio personal. Quizás un hijo del fundador quiere modificar esas relaciones de poder que son inmodificables y que a veces no está mal que se mantengan como estaban. Y, en todo caso, si se decide cambiar y hay que generar ese cambio, hay que hacerlo de una manera adecuada, que tome en cuenta no solo los intereses, sino también la sensibilidad de esas personas tan valiosas que están en la organización.

CV: Exactamente. Es importante entender, siempre que hablemos de poder innovar, no se trata de hacer cosas distintas. Se trata de hacer cosas mejores y entender los procesos que se pueden mejorar, los tiempos.

CL: Vos ahí tenés una mirada más metodológica, de ciertos impulsores de este cambio. Ciertos elementos que, si se quiere ser muy sistemático, hay que listar e ir siguiendo paso a paso, ¿verdad?

CV: Sí, lo que presento siempre es que la gestión del cambio, primero, no se trata de un fin en sí mismo, no es que tenemos que adaptarnos a algo específico, sino entender que tenemos que desarrollar la habilidad para enfrentar las nuevas realidades que van interpelando a la pyme y que de alguna manera necesitamos abordar para darle continuidad a la empresa familiar. Entonces, tomamos cuatro aspectos que son clave: el liderazgo, la toma de decisiones, la estructura organizativa que va evolucionando en la pyme familiar, y la forma en que se va llevando el control de toda la gestión de la empresa.

CL: Y con esta matriz van ayudando de alguna manera a la gestión del cambio…

CV: Exacto. Lo del liderazgo es un aspecto muy importante, porque hay dos cuestiones que, creo, son estratégicas. Primero entender que el liderazgo fundacional es un liderazgo muy presente en todos los detalles, en todas las cuestiones operativas y que la incorporación de nuevas generaciones, con otras ideas de negocios, incorporación de tecnología y esa evolución de la estructura, permite pensar un liderazgo más hacia lo estratégico. Eso por un lado. Por el otro, es importante para las empresas familiares, para su continuidad, es clave ver cómo se va construyendo ese nuevo liderazgo. Siempre comparto que el liderazgo no se hereda, el liderazgo se construye, y la empresa necesita la conducción de un líder. Entonces, una de las cuestiones que también hablo, con respecto a los puntos que veníamos compartiendo, es la generación que piensa que puede descansar en lo que ya se construyó y no incorpora una forma de liderazgo y no registra la necesidad de la conducción en esta continuidad. Y aquí es donde empiezan a desmoronarse muchas bases de la estructura de la pyme. Recuerdo un caso en una empresa donde los continuadores decían: “Nosotros no queremos cambiar nada, no queremos hacer nada. El fundador se fue y nosotros queremos que todo siga igual” Y la realidad es que no todo puede seguir igual.

CL: Claro. Justamente, si hay una sucesión, es para generar los cambios que el anterior líder no había querido o no había podido o no había entendido que era necesario hacer.

CV: Exactamente. Y además, como el cambio necesita ser liderado, es un espacio que no puede quedar vacío dentro de la organización.

CL: ¿Y tuvo final feliz eso?

CV: No. La realidad es que no. Porque a veces puede haber continuadores que tienen deseo de participar en la gestión, pero no tienen vocación de liderar a la empresa y conducirla.

CL: ¿Y eso por qué? ¿Porque ya están cómodos? ¿Porque tuvieron otra cuna, mucho más confortable?

CV: Hay muchos factores que hacen que la generación de continuidad muchas veces se paralice, que no pueda manejar sus temores. Es decir, es tan fuerte el liderazgo fundacional que les cuesta poder ubicarse en su propio estilo de gestión. Entonces, se generan todas estas cuestiones, conflictos internos entre la familia y conflictos que por supuesto trascienden a toda la organización.

CL: Cuando vos te enfrentás a un caso por primera vez y empezás a trabajarlo, ¿cuáles son los procedimientos o los casos que vas siguiendo a medida que vas interactuando con los integrantes de la empresa familiar? ¿Cómo sería una especie de Método Vázquez, para resumirlo?

CV: Hay un orden que se va dando en el trabajo que vamos abordando, pero nunca trabajamos con una fórmula de manual. Porque, para gestionar el cambio, tenemos primero conocer el ADN de esa pyme. No es lo mismo el cambio de esa empresa que ya ha generado espacios para los integrantes, que ha logrado generar una estructura de organización, donde se han incorporado tecnologías, a aquellas que no. Entonces, siempre partimos de cuál es ese ADN que está dentro de la organización, generar un diagnóstico, que no tiene que ver tanto con las herramientas que tiene la empresa familiar, sino más bien enfocado a cuáles son los deseos, la vocación. Porque en esto es fundamental: cuando hablamos de gestión del cambio y profesionalización, muchas veces se confunde con que estos procesos tienen que ver con incorporar herramientas, que son útiles, pero que no son un fin en sí mismo. En realidad, la profesionalización y todos estos procesos de cambio tienen que ver con la construcción de una nueva forma de pensar la empresa y de funcionar.

CL: Es decir, no alcanza con: vamos a poner un CEO, vamos a poner un gerente de producción, o vamos a reemplazar a los que no son profesionales por profesionales, es mucho más a fondo.

CV: Exactamente. Hay muchos temores también, justamente por el fracaso que se ha dado en ciertos procesos de cambio, donde se ha pensado en que profesionalizar es eso, llenar de gerentes, comprar sistemas de gestión costosos, sacar a los familiares. Y todo eso no tiene que ver con los procesos de cambios y profesionalización.

CL: Sí, claro. Aunque a veces se puede dar la paradoja de que con los cambios, para estar mejor, a veces hay que ganar menos. En el sentido contable, en el sentido de los resultados a fin de año. Pero la gestión está más organizada y los dueños están más armónicos, ¿no?

CV: Yo creo que siempre que se trabaje en mejoras dentro de la gestión y la organización de la empresa, eso implica una inversión de energía, esfuerzo, dinero. Pero que nunca va a tener como resultado un menos. Porque es necesario preparar las condiciones para que la empresa siga creciendo y se vayan logrando los objetivos que se planteen. Es clave la visión sistémica de la empresa. Es tan importante como la visión humana de la profesionalización. Porque cada integrante de la familia puede tener una vocación muy definida o estar en esa búsqueda de propósito. Y esto es importante abordarlo en ese acompañamiento. No sólo desde el conocimiento de los procesos, sino también en esta cuestión, emocional, afectiva. Y es importante que todo proceso de gestión de cambio comienza y se activa con una toma de conciencia. Y en esta hay tres aspectos que son fundamentales, el Método Vázquez que me decías. Primero, la toma de conciencia sobre lo que realmente necesitamos y que esto se pueda compartir, dialogar, comunicar, en la familia, con los equipos, con la organización. Porque desde la conciencia colectiva comenzamos a activar el proceso. En segundo lugar, podemos hablar de una toma de conciencia del presente. Realmente ver qué es lo que estamos haciendo hoy, el poder del presente, en qué estamos invirtiendo nuestro tiempo y esfuerzo y ver si estamos orientados hacia esas necesidades. Y, en tercer lugar, sería una toma de conciencia del proceso que estamos transitando y que tenemos que transitar todavía. Porque se trata de estas acciones cotidianas, que van marcando el rumbo de la transformación de la empresa y, por supuesto, de todas las personas que la integran dentro de la familia empresaria.

CL: Ahí, por lo que percibo, es que a veces hay ruido en cuanto a la velocidad de los cambios, quisieran que los cambios fueran más rápidos y vos decís que hay que darle ciertas pautas a esos cambios.

CV: Sí, porque no estamos orientando el cambio hacia una adaptación a un contexto elegido, sino que estamos dando lugar, identidad y valoración al proceso en sí. Que va generando incluso resultados que pueden llegar a ser mucho más positivos de lo que uno puede planificar.

LG: Vos Carina sos docente universitaria y trabajás como consultora en Caps Consultores. ¿Qué significa para vos, en tu realidad existencial, el hecho de trabajar en estas situaciones de cambio?

CV: A mí me genera una enorme satisfacción poder ver cada una de las situaciones de desafío dentro de las pymes familiares, porque creo que podemos generar mayor conocimiento desde las distintas prácticas, entendiendo que cada realidad es única y que pertenece al ADN de esa familia, de esa empresa y genera una profunda vocación de investigación y de seguir avanzando en la construcción de conocimiento. Que no es estático, es dinámico y evolutivo.

CL: ¿Y en este período de pandemia has notado algún cambio en particular, en el vínculo con las empresas? ¿Pararon la pelota y están mirando de otra manera las cosas?

CV: Sí, por supuesto. La verdad que fue interpelando, a las empresas y a las personas en sí, a partir de este contexto de pandemia. Hay una búsqueda de propósitos. En la organización, en el negocio, en el desarrollo personal. Entender que hay cuestiones mucho más profundas. Entender que podemos trabajar a partir de esos espacios, donde nos encontramos con nosotros mismos y desde esa sinergia que nos da la construcción colectiva, la reflexión y la generación de valores. Que es lo que va movilizando a las personas en el compromiso y en el deseo de hacer, de ser parte de un proyecto y de esta manera trascender de lo que a veces hacemos de manera rutinaria y mecánica, como veníamos trabajando.

CL: Supongo que la función de control se ha modificado bastante. En la cabeza y en el proceder de muchas empresas, porque hay muchas empresas con gente trabajando desde la casa y con otras rutinas.

CV: Es un capítulo aparte. Esto que decía de la construcción de valores y de propósitos. Las relaciones de trabajo se fundamentan, mucho más que antes, en la confianza. Porque las formas de supervisión ya no es desde la presencialidad y en ese proceso diario, de ocho o nueve horas trabajando en un espacio común, sino que tiene que ver con una forma de vincularse y relacionarse con quienes van generando esa producción diaria en distintos ámbitos, presenciales o home office.

LG: Y, desde el punto de vista de tu observación de las nuevas generaciones, seguramente hay unos que están más propensos al cambio y otros que se identifican más con los valores tradicionales. ¿Tenés algún ejemplo que puedas contar de esa diferencia, aún entre personas de edades similares?

CV: Sí. Con respecto a esto hay un ejemplo, que para mí fue bastante significativo. Tiene que ver con las personas que estaban en la continuidad de una empresa y que siguen en una postura absolutamente rígida respecto de los cambios. Y es muy compleja la situación cuando no hay una apertura o una visión clara de la necesidad. Gente joven, que no puede tomar conciencia de lo que significa no permitir este proceso de transformación… la realidad siempre tiene una dinámica de cambio que es permanente. Ir en contra de esto pone en riesgo muchas cuestiones. No hablamos solamente del negocio, de una empresa, sino de temas de conflictos internos, en una familia, en una organización. Y de repente encontrarse con personas que tienen muchos deseos de aportar y de ver de qué manera poder insertarse en el proyecto más original de la empresa, dándole valor, reconocimiento. Desde ese reconocimiento, buscando cuál es la forma de aportar desde la vocación y la realización personal. Es claro, los resultados de una empresa y de otra. La primera, con grandes riesgos, en cuanto a la sostenibilidad del negocio. La segunda, con un clima de bienestar tan bueno para la familia, que eso repercute en la innovación y la creatividad de las ideas que se van desarrollando en las empresas.

CL: Supongo que estás comparando además generaciones similares.

CV: Exactamente.

CL: Con lo cual, uno a veces cree que las nuevas generaciones vienen dotadas con una especie de mejora en la adaptación y no es así. Digamos, no hay que prejuzgar el punto de vista de la pertenencia generacional.

CV: Totalmente. Además, hay cuestiones de vocaciones. Por eso cuando hablaba sobre la gestión del cambio, tener la apertura a trabajar desde una visión mucho más integral y sistémica, entender lo que les pasa, lo que desean. Algunas personas tienen muy marcada, muy definida, su vocación y otras necesitan un acompañamiento para poder descubrir su razón de ser, dentro de la organización familiar y no en otro lugar.

CL: Cuando hablás de vocación, obviamente no estás hablando de la carrera universitaria que sigue la siguiente generación, sino de vocación de cambio.

CV: Exactamente.

CL: Interesante, Leonardo. Creo que la charla con Carina siempre da para pensar.

LG: Creo que poder pensar en el cambio es una de las claves para poder moverse. Porque, cuando uno se da cuenta de que el mundo cambia y de que si nosotros seguimos haciendo las cosas de la misma manera nos vamos a desactualizar, es una oportunidad para replantearnos nuestro hacer y para ver cómo lo hacemos mejor en el futuro.

CL: Sí, completamente. Creo que el tema del cambio tiene que estar muy involucrado y además, supongo que la propia Carina, con su juventud y con su fuerza, generó un cambio también en Caps Consultores.

LG: Sin dudas. Y lo estamos disfrutando.

CV: Algo que quisiera dejar también, que puede llegar a aportar a los dueños y titulares de empresas familiares, de pymes. Es poder entender que el desafío que nos moviliza, que a veces genera temores frente a los procesos de cambio, es que hay una forma de abordarlo, una manera de pensarlo. Que hay herramientas que nos pueden ayudar a que no sea tan traumático. A que realmente podamos entender que es parte de una evolución, que podría llegar a ser natural y que existen realmente herramientas concretas, que nos brindan ciertas seguridades, para saber que no se nos va a ir de las manos la empresa, no se nos va a escapar de las manos lo que necesitamos tener, como supervisión y control. Hay que dar el paso y, sobre todo, es muy importante que dentro de la gestión del cambio haya una herramienta muy poderosa, esto sirve para hablar en otro momento: la comunicación. Es una herramienta de gestión potente en estos tiempos y que creo tiene un valor muy significativo para las empresas familiares, donde las relaciones y la construcción de esa comunicación es clave para el bienestar de la familia.

CL: Tomamos el guante y en el futuro vamos a retomar en ese lugar, la comunicación en las empresas de familia.

LG: Carina, muchas gracias por tu participación.

CV: Muchísimas gracias a ustedes.

CL: Estuvimos conversando con Carina Vázquez.

(Música)