Gustavo Schutt: “Para saber, como dueños, si estamos vendiendo bien nuestra empresa, debemos mirar más las razones de la venta que el dinero que obtenemos por ella”

37° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich.  En esta segunda parte, el experto Gustavo Schutt repasa todas las claves implicadas en la venta de una firma, desde las cuestiones prácticas hasta las estratégicas. E incluso, qué deberían hacer los dueños para sentirse plenos, una vez que han concretado la salida de la firma.

 

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CL: Bueno, en la segunda parte Leonardo tenemos como anticipamos a un experto en salida de las empresas, pero muy enfocado en lo que es valuación, Gustavo Schutt.

LG: Gustavo, buenos días, ¿cómo estás?

Gustavo Schutt: Hola, ¿qué tal?, ¿cómo están?

CL: Bien, gracias por atender nuestro llamado y aceptar la entrevista, Gustavo. Un poco como adelantábamos, hemos tocado relativamente poco en el programa un área que despierta mucho interés y hay poca información concreta al respecto. Es el tema de la salida literal de la empresa, a partir del fundador o de la segunda generación, que quiera vender la empresa. Es decir, que haya agotado los procesos de sucesión y que el resultado que queda en la mesa es venderla. Ahí se abre un capítulo, corregime Gustavo, de grandes preguntas. Porque por un lado es, por supuesto, el valor de la empresa para ser vendida. Segundo, la percepción que pueda tener el vendedor de lo que vale y lo que dicen las normas y el mercado. Y, tercero, cuáles son los pasos concretos para esto, ¿no?

GS: Sí, totalmente. ¿Vos sabés que una de las cosas para asegurarnos como dueños que vendemos bien nuestras empresas, tal vez no tiene nada que ver con cuánto dinero obtenemos de la venta, sino cuáles son las razones por las cuales queremos vender? Me parece que esto es lo prioritario, cumplir con los objetivos y con esas razones.

CL: No es lo mismo el que quiere el dinero que va a obtener de la venta para reemprender, que el que quiere de alguna manera sacarse un problema de encima, ¿no?

GS: Por eso, hay que entender cuáles son las razones y ahí definís un poco si habrá sido exitoso o no, más que cuánto dinero obtenés.

CL: Y hay otro factor que me habías comentado cuando charlábamos, que es el tema de la valuación a priori, ¿no? Me decías siempre el que quiere vender la empresa piensa que vale mucho más de lo que vale.

GS: Sí. En general es un fenómeno que se da internacionalmente con los dueños de empresa, sobre todo con los fundadores. Yo siempre les pregunto, es una pregunta típica, primero, ¿sabés cuánto vale? Y después es ¿cuánto creés que vale para vos? Que son dos preguntas que pueden parecer lo mismo, pero no son lo mismo. Y en general, la respuesta a la primera es que la mayoría de los dueños no saben cómo calcular el valor de sus empresas o tener una idea de un rango por lo menos razonable. Y a la otra pregunta, si uno la fuerza un poquito la respuesta, en general, piensan que vale mucho más de lo que vale.

CL: ¿Y cuál puede ser un ABC? Sé que es muy brutal y me vas a odiar por lo que te voy a preguntar, un ABC para a priori no delirar.

GS: Bueno, son diversos factores. Porque además hay un autor muy conocido, una autoridad en temas de valuación, de apellido Damodaran, es profesor en la Universidad de New York, es muy conocido. Dentro de sus frases predilectas él dice: “si yo llamo a 1000 valuadores profesionales, voy a tener 1000 valores distintos”. Con lo cual, es muy difícil. La verdad es que también depende de quién esté mirando. le va a dar más valor a una cosa que a otra. Lo que sí es importante es que hay algunas reglas generales que se cumplen casi siempre: en principio tiene más valor una empresa que no depende de sus dueños, que una que sí. Cualquier dependencia de la empresa, del dueño; o de un cliente muy importante, cuando hay concentración; o de algún producto muy importante; o de solo algún servicio; en principio, todo esto tiende a bajar el valor de la empresa. Cualquier dependencia la hace valer menos. Pero, por ejemplo, si a tu empresa o a mi empresa la está mirando un fondo de inversión, probablemente el fondo de inversión no tenga ni gerente general, ni gerentes clave, ni equipos para reemplazar en la empresa. Ellos lo que quieren es invertir el dinero, hacerla crecer, obtener una rentabilidad y quizás en unos años retirarse, habiendo hecho crecer la empresa, con lo cual, cuando la evalúan, le dan mucho valor a los factores que acabo de mencionar, que tienen que ver con la cultura, con el gerente general, con el equipo de trabajo. Ahora, si viene un comprador estratégico de una empresa bastante más grande… Yo siempre me acuerdo cuando doy estos ejemplos de las empresas grandes, por ejemplo, químicas. De golpe vienen y reemplazan a todo el equipo gerencial, que es lo primero que hacen. Ellos lo que están comprando y valorando es otra cosa. De golpe un producto que no tienen, una tecnología que no tienen, zonas geográficas o clientes o canales.

LG: O sacar a alguien del mercado.

GS: O sacar a alguien del mercado y quedarme con más market share.

CL: Me quedo un poco triste, porque no me contestaste, pero al mismo tiempo entiendo las razones, que no es fácil este procedimiento. Pero voy a seguir insistiendo con otra cuestión que por ahí es más delicada y que tiene que ver con esto también, que suele darse en las empresas más pequeñas o menos formalizadas, que es los números reales y los números que figuran también.

GS: Sí, que en Argentina se da mucho.

CL: En Argentina se da mucho, supongo que en la región, en algún país también y en otros no tanto. Entonces, un paso previo que aconsejarías es tratar de blanquear los números lo más posible.

GS: Sí, en general, en talleres que suelo hacer con dueños, conversamos de esto y el tema es concientizarse de cualquier contingencia que tengamos, todas. Trabajar en manera informal o tener contrataciones informales, genera contingencias. Cuando viene un comprador, de los famosos due dilligence, siempre van a surgir. En general no se pasan a las contingencias, no se pasan por alto y, es más, aparecen más de las que uno cree tener. Y bueno, eso resta valor a la empresa y lo van a restar y van a decir bueno, estas contingencias son tuyas. Y te lo van a restar del valor que te van a pagar. O te van a retener esa suma de dinero, en la medida que, para cubrirse si esa contingencia ocurre, pagarla con ese dinero y, si no ocurre en el tiempo, tal vez te lo devolverán.

CL: Con lo cual, el consejo implícito es “resolvé este negro que tengas, este gris que tengas”, para pasar después a pasos firmes a una venta digamos.

GS: Sí, inclusive, es tan complejo este tema que yo les explico, te reducís el mercado. Porque hay empresas que potencialmente tal vez podrían ser compradoras de la tuya, que jamás comprarían una empresa informal, porque no pueden. Porque si tienen, por ejemplo, alguna exposición pública, en bolsas de comercio en algún lado, en general, por normas de compliance, no van a poder y cerraste una parte del mercado.

CL: Cuando alguien quiere vender la empresa, ¿qué es lo que conviene no hacer? Porque a veces uno asocia a una empresa con un departamento, con un auto. Y dice bueno, a ver, yo vendo mi departamento porque el potencial comprador va a valorar no tener que pagarle a la inmobiliaria. ¿Cómo pasa en esto, digamos?

GS: Hay muchas cosas. Una es ser muy cuidadosos con la información que damos. No dar información de más y menos dar información que pudiera estar equivocada, porque eso genera desconfianza y la desconfianza mata a la relación. En general, recomiendo a los dueños de empresa no hacerse cargo, hay profesionales que se dedican a trabajar y hay un proceso. Para hacer el proceso bien, cuidar la confidencialidad, mostrar las cosas en forma relativamente segura cuando corresponde. Asegurarnos que ese potencial comprador realmente está interesado y tiene lo que hay que tener para comprar la empresa, o sea, que es serio. Y hay formas de verlo. Después, en general, en estas negociaciones, porque siempre hay negociaciones, afloran temas personales, cuando está el dueño directamente, que no es sano a la relación. Porque a veces lo que está queriendo el potencial comprador no tiene que ver con eso y de golpe uno, como es el fundador, el creador.

CL: El padre o la madre de la criatura…

GS: Sí. Sale con algunas cosas que no vienen al caso y que, tratadas profesionalmente, le quitás esa emocionalidad, pasión o de golpe alguna cosa que pueda ofender, no es conveniente dar el número. El número tiene que venir y hay toda una metodología propuesta por el eventual comprador, es lo ideal. No quedarse con una sola posibilidad, lo ideal, si es posible, es generar una competencia.

CL: Ah, que sean varios los candidatos.

GS: Que sean varios los oferentes, si es posible tener dos o más, mejor. Por supuesto, hay un límite, porque si uno crece mucho en cantidad de oferentes probablemente pongas en juego la confidencialidad, entonces, hay que tener un equilibrio. Pero, por lo menos, no quedarse con uno solo.

CL: Y el tema de la confidencialidad, adentro también, ¿no?

GS: También, cuánto le contás a la gente, le contás o no le contás, qué le contás. Todos esos temas hay que manejarlos bien.

CL: Y supongo que en una empresa de familia, si hay varios dueños, tiene que haber una voluntad muy unificada de hacerlo.

GS: Sí, esos temas es muy importante verlos previamente, también tiene que ver, como dije, con las razones por las cuales vendemos. En general, si uno expone un conflicto societario o un conflicto familiar, probablemente baje el valor; el comprador, en general, encuentra esas cosas y se aprovecha de eso. Como hay un problema dice “bueno, quieren salir, por lo que sea, para solucionar el problema” y aprovechando eso, ofrecen menos. Son temas que hay que trabajar antes.

CL: En las coyunturas, la actual, por ejemplo, donde hay un dólar que a todos nos parece alto. Porque nuestros salarios están, subvaluados, bajos en dólares. ¿Es un momento propicio para buscar compradores? ¿El comprador estaría afuera, estaría acá? Por supuesto, es otra pregunta brutal, muy general pero, ¿cómo ves esta situación?

GS: Mirá, hay algo interesante. Conceptualmente, cuando un comprador está interesado en una empresa, ¿qué es lo que está mirando? Más que los activos o el resultado, es la potencialidad que tiene el negocio en el futuro. Digamos, expectativas sobre el futuro. Por supuesto que también ve el resultado que está teniendo, no es que lo ignora, pero es muy importante las expectativas sobre el futuro. Entonces, a pesar de que estemos en un momento de alguna manera malo, si calificás el momento económico en ciclos, es un momento bajo, en principio no es un buen momento para vender. Pero, no obstante eso, hay operaciones, se hacen. Y otra vez volvemos al principio: cuáles son las razones por las cuales querés vender. Tal vez no es maximizar el dinero. Si el objetivo fuera maximizar los dólares, probablemente, no sería el mejor momento. Pero hay casos y casos.

CL: Pero tu percepción general es que es un momento de interés o de apertura, por parte de potenciales compradores.

GS: Mirá, de inversión del exterior, es complejo. Porque todos sabemos que es difícil, a nadie le gusta poner dinero, dólares, euros, en un lugar donde no te lo van a dejar sacar. Entonces, es medio complicada la inversión externa, probablemente haya hoy más compradores locales que del exterior. Pero es una generalización, siempre hay cosas que pasan, hay cosas que aparecen. Pero si tenés expectativas de compradores de afuera, es difícil.

CL: Usualmente, desde que te empiezan a sondear o empiezan a llamarte y después se dan todos los pasos y finalmente se concreta la venta, en promedio, ¿cuánto tiempo estimás?

GS: En una empresa mediana, un buen tiempo es entre 9 meses y un año.

CL: Mediana es 150, 200 empleados, por ponerle un número.

GS: Sí, ponele. Una empresa de las típicas que nosotros decimos es mediana, normalmente, lleva eso. Es muy difícil que una empresa, desde que empezás realmente hasta que se venda, se haga en tiempo récord, que son 5 o 6 meses, pero eso es récord.

CL: Vos antes mencionaste el due dilligence. Vagamente, tengo cierta idea, creo que los oyentes mucho menos que yo, pero son los pasos para llegar a una correcta visualización de qué pasa en la empresa, ¿no?

GS: Claro, vos antes me mencionaste los pasos y hay varios. Algunos de los más importantes es hacer una lista previa de por qué determinadas empresas podrían estar interesadas en nosotros, es muy importante conocer ese motivo. Muchas veces ese motivo puede dar mucho valor, entonces, es importante conocerlo. Preparar muy bien lo que se llama un teaser, una descripción, normalmente en una carilla o una carilla y media, más o menos, sin el nombre de la empresa, pero con las principales características. De modo que a alguien, que uno se lo da con ojo quirúrgico, pueda decirle: “¿te podría interesar una empresa así?” Y a partir ahí, si hay un interesado, aparece lo que se llama el NDA, Non Disclosure Agreement, que es un acuerdo de confidencialidad. O sea, recién cuando alguien dijo sí, me podría interesar, y un profesional chequea que ese que dice que le podría interesar tiene dinero, interés, o que realmente el motivo es válido. Eso lo chequeás y se firma el convenio de confidencialidad. Ahí viene una etapa, que es bien interesante, que es como… yo nunca fui, pero viste que se habla de las table dance, donde las bailarinas bailan, te muestran sus destrezas. Y si supuestamente alguien que está ahí la desea, no la puede ni tocar, es solamente mirar y te quedás con las ganas. Como muestran en las películas…

CL: Lo más cerca que estuve de eso fue en Los Soprano…

GS: Bueno, es más o menos lo que hay que hacer con la empresa. Despertarle al otro y venderle, en el buen sentido, lo mejor de lo que tenés, que el otro diga bueno, quiero esta empresa. Después viene una etapa donde, cuando uno está seguro, está el convenio de confidencialidad firmado, donde hacés un infomemo o en inglés, le dicen Cim de Confidential Infomemo. Ahí describís, con más detalle, estando seguro, hiciste esta danza, es atractivo, dice que quiere. Bueno, la idea de entregar esa información es que tenga suficiente información para hacer lo que se llama LOI, Letter of Intention. Ahí es donde dice, por escrito, porque ya te lo habrá dicho un profesional verbalmente, mirá, me gustaría comprar la empresa por tanto, en tales condiciones, lo pagaría de tal manera. Y empiezan una serie de detalles, que se describen en ese Letter of Intention. Y después siguen otros pasos, pero ahí te fui mencionando un núcleo central de pasos.

LG: ¿Cuáles son los principales temores de un empresario argentino, frente a la posibilidad de vender su empresa?

GS: Los principales temores son, primero, qué pasa si se sabe en el mercado, el tema de la confidencialidad. Que ahí el consejo es trabajarlo profesionalmente al convenio de confidencialidad. Si se trabaja bien, se puede cubrir bien eso. Después, bueno, que no se venda, que no se pueda vender. En realidad, vender una empresa es difícil. Hay un número internacional: de 100 empresas que salen a la venta, preparadas para la venta, se pueden vender 20. O sea, 80 no.

LG: Sí, yo tengo, como cosa imborrable en mi cabeza, la imagen de un compañero de mi grupo Vistage, al día siguiente de que se había caído la operación de venta de su empresa, estaba absolutamente destruido, La resaca era poco para el estado en que estaba.

GS: Claro. Por eso a mí me gusta trabajar con alternativas. O sea, una alternativa es se puede vender, tratar de que haya más de un oferente, pero puede ser que se caiga, por múltiples razones. Ahora, si el dueño o los dueños quieren salir, es tener más de una alternativa. La salida no es solamente una, que es la venta, bueno, puede haber una venta interna, que sigan otros socios que hayas incluido, que siga tu propio personal, que siga la familia…No sé, alternativas, pero tratar de no quedarte con una, porque a veces no salen.

CL: Otra pregunta específica, que me quedó rondando por diferentes casos. Cuando está involucrado el apellido de la familia y se vende la empresa que es una marca vinculada al apellido. ¿Qué pasa ahí? ¿Hay un ruido grande?

GS: Sí, hay un ruido grande. En realidad, mi consejo es sacar el apellido del nombre de la empresa. En general eso da que la empresa es de uno, que depende de uno, porque ahí está el nombre.

CL: Claro, porque a veces es una cuestión de marca, más que de centralización en algo.

GS: Sí, es que se puede convertir en marca pero tal vez con años de trabajo previos se puede tratar de separar eso, si se puede. Si no se puede, bueno, hay un tema, qué va a pasar con mi nombre, qué va a pasar con mi marca. A veces hay acuerdos que se complican.

CL: Sí, me acuerdo de un caso famoso, que no hace falta nombrar. Era una vendedora, una empresaria, que había armado una empresa muy grande de cosmética y cuidado personal. La vendió completamente y fue su nombre a la deriva. Y no tuvo forma, porque era ella, no había tiempo para hacer la transición.

LG: Bueno, como anécdota de hace muchísimos años. Mi papá era farmacéutico y fundó varias farmacias y droguerías, normalmente, le ponía su apellido. En la Zona Oeste, de Merlo y demás. Cuando yo empecé a ejercer como abogado, había gente de la zona oeste que creía que yo era hijo de un potentado. Y mi papá había vendido una farmacia tras otra.

(Risas)

GS: Claro. Totalmente.

CL: No sé Gustavo si querés, como para ir cerrando, algún comentario final sobre esta situación de salida y de venta y cómo sigue la vida después de la venta.

GS: Eso es muy importante, cómo sigue la vida después. Es muy importante trabajar desde antes en el proyecto que vamos a tener después. En general, todos los que construimos una empresa y somos o fuimos emprendedores, digamos…esa brasa no se apaga y hay que tener siempre un proyecto para seguir. Es bueno pensarlo antes de hacer cualquier transición, es sano. Incluso hay estudios sobre esto, hay una encuesta que se hizo en Estados Unidos a dueños fundadores, que vendieron sus empresas bien y después, dentro del primer año de haber vendido, da como que el 75% está disconforme. Se sienten mal o están aburridos, deprimidos o tristes o algo les pasa. Y en realidad se estudió por qué, y la mayoría de estos casos es porque no trabajaron con un proyecto posterior. Está en nuestra naturaleza estar activos, estar haciendo, que suene el teléfono, que lleguen los mails. Bueno, tal vez el siguiente proyecto es un nuevo proyecto, que te interesa más, o distinto o más tranquilo, pero siempre tener algo.

CL: Me imagino. Además me imagino a la esposa o el esposo, cuando lo tienen en la casa todo el día, eso también debe ser un problema.

GS: Imaginate. La otra cosa interesante que no hablamos es que si uno busca, si estás pensando y diciendo me gustaría vender mi negocio. Hay distintos tipos de compradores, cuáles son esos tipos de compradores, cada uno actúa de distinta forma. O sea, hay personas, compradores individuales. Hay otro tipo de comprador, que son los fondos de inversión y otros muy distintos son los compradores estratégicos. Entonces, depende de qué grupo sea, también van a ponderar más algunas cosas, si tienen características distintas esos grupos. Y después hay una regla interesante, que es pensar en que alguien que va a comprar tu empresa, normalmente, es entre 5 y 20 veces más grande que vos. Si es menos que 5, y realmente es una venta, casi seguro no tiene el dinero para comprarla, porque es poco más grande que vos.

CL: Y si es más de 20 es como demasiado grande.

GS: Tal cual. Y en la mayoría de los casos se da. Y es una buena regla, un buen filtro, para ver si uno está mirando bien.

CL: Cuando decimos veces, tiene que ver con el volumen de venta.

GS: En general es el volumen de venta, volumen de gente. Pero sí, es algo relacionado con el tamaño.

CL: La verdad, muy completo, eh. Un gran aporte Gustavo, muchas gracias.

LG: Muchas gracias Gustavo, un abrazo.

GS: De nada, un abrazo.

CL: Estuvimos conversando con Gustavo Schutt, que es consultor, asesor y coach de dueños, CEOs y directores. Creo que ha sido todo por hoy, Leonardo. Olvidé decir, el tema que escuchamos en el medio, se llama Salir.

LG: Muy adecuado para esta última charla. Entonces, si quieren volver a escuchar este programa pueden hacerlo en empresayfamiliaradio.com, pueden seguirnos por Facebook, por Instagram. Pueden mandarnos un WhatsApp al +5191166667519. Eventualmente, si necesitan el dato o el contacto de alguno de nuestros invitados, estamos a disposición. Pueden escribirnos a [email protected].

CL: Y no se olviden los jueves escuchar la columna de Leonardo Glikin, también aquí por Radio Perfil, a partir de las 3 de la tarde.

LG: Muchas gracias y hasta la próxima.

CL: Hasta el sábado que viene.