Juan Carlos Valda: “A medida que el riesgo sanitario fue cayendo, los líderes baby boomers fueron volviendo a las empresas más con la idea de ser un coach interno, que de tomar las riendas como antes de la pandemia”

38° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. En esta primera parte, Juan Carlos Valda, integrante de Caps Consultores, explica la adecuación que necesariamente deben hacer los líderes fundadores que hoy están en un rango etario de entre 75 y 57 años.

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Carlos Liascovich: ¿Qué tal, Leonardo? Nueva emisión de Empresa y Familia, modelo para armar.

Leonardo Glikin: Buen día, Carlos.

CL: Con mucha energía, para arrancar nuevamente con invitados súper interesantes.

LG: Creo que sí. Hoy vamos a hacer una entrevista, primero, a Juan Carlos Valda, un distinguido integrante de Caps Consultores. Luego vamos a tener una entrevista que para nosotros es algo especial. Porque se trata de entrevistar a un empresario, que es algo que habitualmente no hacemos.

CL: Sí. Y además, es un empresario que no tiene una empresa familiar. Con lo cual, el enfoque creo que va a ser interesante, instructivo para todos, porque está en un sector muy pujante y con mucha perspectiva económica, pero también humana, social, ambiental. Creo que puede aportar desde su mirada, su juventud, su pujanza, bastantes elementos.

LG: Sí, aparte, tengamos en cuenta que toda empresa no familiar que no planifica, y se puede convertir en una empresa familiar, de la peor manera.

CL: Exactamente. Porque los chicos crecen y los patrimonios se van heredando, ¿no?

LG: Exactamente.

CL: Me parece que ya lo tenemos en línea a Juan Carlos Valda, ¿es así?

Juan Carlos Valda: Buen día Carlos, buen día Leonardo.

LG: Buen día.

CL: Muchas gracias por tenerte aquí, nuevamente en el programa.

JCV: Para mí es un honor poder acompañarlos y, además, aprendo muchísimo escuchándolos cada fin de semana.

CL: Es mutuo y en mi caso particular, aprendo mucho más de ustedes de lo que yo pueda decir. Juan Carlos es integrante de Caps Consultores. Hay un área de especialización tuya que a mí me interesa enfocar. Tiene que ver con tu capacidad para interactuar con fundadores que, en la jerga de los recursos humanos y la mirada del management, están asociados a la generación de los baby boomers. Es decir, la gente que nació, digamos en la postrimerías de la segunda güera mundial, en los años 40, 50 y principios de los 60, que llegó a un desarrollo empresario muy importante, en mercados mucho más predecibles y que están haciendo una transición hacia la generación siguiente no fácil, ¿verdad?

JCV: No, tenés toda la razón. Es una situación bastante difícil. Tan difícil como habitual de encontrar en nuestras pequeñas y medianas empresas. O en las empresas familiares, en términos generales. Son los empresarios que, normalmente, vienen con una historia de trabajo de 30, 40 años porque, como vos bien decís, es la generación que nació entre el 46 y el 64, que tienen entre 57 y 75 años. Y se ven en la necesidad, por un lado, de empezar a ir entregando las riendas del negocio pero, por el otro lado, se sienten muy tentados a hacerlo de la manera más lenta y segura posible, para su manera de ver la conducción.

CL: En lo posible, nunca.

JCV: Sí. Vos sabés que hace un tiempo leí una nota a un empresario americano, que tenía 95 años, donde decía: “Sería bueno empezar a pensar en la sucesión, por si algún día yo me muero”. (Risas) Así que es una realidad. Pero, por el otro lado, la experiencia en la consultoría, nos ha brindado en estos últimos años un enfoque bastante particular. Si bien es cierto que como baby boomers están muy atados al trabajo, lo ven prácticamente como un propósito de vida y relacionan mucho lo que lograron en sus empresas, con su calidad y su altura humana. Son muchos los empresarios que están pensando en cómo hacer para entregar la antorcha de la próxima generación, cómo hacer para coexistir con la próxima generación y empezar a disfrutar un poquito los años que les quedan.

CL: Es decir, empezar a cambiar el foco del disfrute. Pasar de un disfrute a otro, del disfrute de haber construido una empresa, a mirar desde otro lado.

JCV: Exacto. El problema está en que todavía es más declamatorio que en los hechos. Por un lado, se busca eso como un propósito.

CL: Porque está bien decirlo, porque hay que decir eso.

JCV: Claro. Pero, por el otro lado, o le cuesta o no sabe cómo, o en realidad no quiere. Pero, como vos bien decís, queda bien decirlo. Esos son los casos en los cuales estamos trabajando mucho en este último tiempo. Ayudando a que el empresario entienda cuáles son las bondades y las ventajas, tanto para él como persona, como para la empresa, de poder hacer una transición ordenada y poder generar un contexto interno en las organizaciones, que le permita vivir tranquilo el proceso de desentenderse un poco del día a día.

CL: ¿Cuál es el caso más difícil que vos recordás?

JCV: Mirá, el caso más difícil que recuerdo es el caso de un empresario que decía que lo único que él hacía era decir que él quería dedicarse a vivir la vida los últimos años que le quedaban y por lo tanto quería lograr que la generación más joven que tenía en la empresa pudiera hacerse cargo del negocio, pero realmente nunca dejaba absolutamente ninguna posibilidad para que eso ocurra. Era pura declamación, porque de alguna forma él se sentía legitimado dentro de la empresa. Había alcanzado un buen nombre dentro de la industria. Había logrado dentro de la organización un respeto y un orden que para él era el adecuado y que no estaba dispuesto a dejar de lado.

CL: A pesar de que él te había convocado.

JCV: Exacto. Creo que lo que él quería era que yo le dijese que no estaban dadas las condiciones para que él dejara de trabajar en la empresa. Algo así como una profecía autocumplida. Como que desde afuera alguien convalidara que él tenía que seguir teniendo las riendas de la organización.

LG: Creo que, en ese sentido, vos lo que generás con tu trabajo en realidad es un mentís a esa expectativa, porque vos, lejos de legitimar que efectivamente tiene que seguir, tenés la enorme capacidad de encontrar los modos de que esa persona se pueda retirar, pueda iniciar una nueva etapa y que la empresa quede en buenas manos. Algo que admiro de tu trabajo es tu capacidad para dialogar con los jóvenes, creo que esto tiene mucho que ver con tu experiencia como profesor universitario, en la materia relacionada con pymes. Y, por lo tanto, poder liderar a los jóvenes, para el cambio que la empresa necesita. ¿Vos lo ves de esa forma?

JCV: Sí. Yo considero Leonardo que, los más de 35 años de experiencia que tengo de trabajar con empresas, la gran mayoría de las veces me ha tocado trabajar directamente con empresarios. Y los empresarios de este rango de edad, los baby boomers, son empresarios muy pragmáticos. Ellos necesitan convalidar al consultor a partir del hecho de sentir que saben de lo que están hablando, porque lo vivieron.

LG: Yo recuerdo una situación con un empresario, que estaba muy en crisis con sus hijos. Y, obviamente, mi función en todo esto era tratar de estar lo más neutral posible. Una vez uno de sus hijos se había ido de la reunión y él había quedado como muy angustiado, sintiendo que no podía transmitir lo que quería transmitir. Yo le dije claro, porque en realidad vos lo que querrías es contarles como fue el “rodrigazo” y contarles lo que pasó con el “el que apuesta al dólar pierde” y luego…

CL: La hiper.

LG: La hiper y el “síganme, no los voy a defraudar”. Este hombre, que se estaba lavando las manos, se secó, me dio un abrazo y me dijo: “vos sí que me entendés”. A partir de ahí le dije, vamos a hacer algo, vamos a hablar de esto frente a tus hijos, pero no los retes. Permití que ellos puedan enriquecerse con tu experiencia, pero que no se sientan en falta por no haber vivido lo que vos viviste. Y eso, en gran medida, nos permitió reordenar el dialogo.

JCV: Es cierto. Cuando el empresario se siente con la confianza y comprendido dentro de su visión, por la persona que lo está asistiendo, se abre muchísimo. Entonces, ese es el momento, Leonardo, en el cual se le puede plantear que existe otra manera de ver las cosas. Porque lo siente como alguien que lo entiende. Y, si lo entiende, es valorable escucharlo. Ahí uno sí comienza a plantear cuáles son las ventajas de hacer un cambio y cuál es el costo de no hacerlo, como hemos hablado más de una vez.

CL: Ahora me pongo en abogado del diablo un poco. Yo tengo 57, estoy en el filo inferior de los baby boomers, porque nací en el 64, vos me parece que andás por ahí también. ¿Cómo hacés para que la siguiente generación no te vea como un aliado del padre o de la madre, del que está cediendo el liderazgo?

JCV: Bueno, ese es uno de los desafíos más grandes que tenemos las personas que intentamos colaborar con las empresas. Mantenernos objetivos, independientes y no embanderarnos con ninguna de las posiciones. A partir del momento en que tomamos un partido o compramos una parte de la historia como válida, automáticamente, dejamos de ser interlocutores válidos para la otra. Y lo que nosotros tenemos que buscar es generar consenso. Buscar el lugar y el punto donde ambas generaciones estén en condiciones de, por un momento, establecer como una especie de tregua y escucharse. A veces uno también trabaja tratando de lograr que los jóvenes entiendan la forma de pensar de los mayores. Así como los mayores también deben entender a los jóvenes. Porque muchas veces piensan cosas muy parecidas, pero el problema está en cómo las quieren lograr. Las diferencias son mucho más instrumentales que de fondo. En la medida que uno lo pueda explicitar y la gente pueda comprenderlo y confiar en la transparencia de lo que estamos diciendo. Normalmente, comienzan a sumarse y aparecer esos puntos de acuerdo, que hasta ese momento no existían.

CL: Supongo que estas transiciones, vos me corregirás, no son excesivamente prolongadas. En el sentido de que duran lo que tienen que durar. No es que se apresuran o que se enlentecen a piaccere. Hay un momento en el que el viejo líder, el baby boomer, hace click y dice “estoy empezando a ceder”. Y del otro lado supongo que hay alguien que, o los hijos o los que lo siguen, empiezan a percibir que ellos están asumiendo un lugar diferente. ¿Cuál es la capacidad o el foco que tiene que tener un consultor para percibir este enganche?

JCV: Bueno, es cierto, tenemos que estar muy atentos, tanto a las palabras, como a los hechos. Ese enganche se puede dar de dos maneras: o por un avance de los jóvenes, que de alguna forma van validando con su acción concreta y se van ganando el respeto de los mayores. O, por el contrario, por alguna situación muy personal y muy interna que haya vivido la generación más antigua. Y que comience a ver con una cierta relatividad algunas cosas que para él eran innegociables. Entonces, empieza a entender que hay distintas maneras de hacer las cosas a como él se imaginaba y que eso no quiere decir ni que esté mal hecha, ni que se obtengan peores resultados.

LG: ¿Y cómo impacta esta realidad de pandemia, con los cambios que significa para muchas empresas en la relación entre esos baby boomers, que se debaten entre que se quedan o se van y las nuevas generaciones?

JCV: La pandemia aceleró los tiempos en muchísimos aspectos, no solamente en el avance tecnológico. Desde el punto de vista de las empresas familiares, los baby boomers, por una cuestión incluso sanitaria, el año pasado, fueron los que más estuvieron en casa, por ser población de riesgo. Y, de un día para el otro, tuvieron que aceptar. Ya no era una cuestión de preguntarles si querían o no querían, sino que tuvieron que aceptar que la manera que tenían de conducir las empresas en ese momento no podían seguir llevándolas adelante y que las generaciones más jóvenes tuvieron que hacerse cargo y que muchas veces tuvieron que terminar de madurar de golpe, en el día a día de las empresas. El baby boomer tuvo que aprender a hacer seguimiento a distancia de la gestión de las empresas. Muchos entendieron qué es un indicador de gestión o muchos empezaron a descubrir la importancia de sentarse y poder hablar con los hijos sobre los temas empresarios, simplemente para estar al día de lo que estaba sucediendo. Y claro, es difícil también aceptar que de golpe, aquellas cosas en las cuales él creyó siempre, que eran cómo llevar adelante el negocio, cómo ejercer el liderazgo, cómo cumplir ciertos compromisos, se podían hacer de una manera distinta. Y, sin embargo, los resultados no terminaron siendo malos.

CL: Es decir, no se cumplió la profecía que antes de la pandemia suponían los baby boomers.

JCV: Exactamente. La pandemia lo que hizo fue explicarle o hacerle ver a los baby boomers que sus hijos no tenían que disfrazarse de baby boomers para poder ser exitosos y poder dirigir el negocio.

LG: Qué frase impactante, Juan Carlos. No tienen que disfrazarse de baby boomers. Me parece que es para detenerse y reflexionar en esto. Porque lo que vos estás diciendo es que había una especie de expectativa de que para poder ser exitoso, liderar la empresa, había que tener una postura, una manera de hacer las cosas, como era la propia de sus padres. Lo que estás diciendo es que hay diferentes maneras de liderar.

JCV: Exactamente. Hasta antes de la pandemia, para que un baby boomer estuviese en condiciones de confiar en otra persona, tenía que responder a todos los estereotipos que le garantizaran la tranquilidad de que la empresa no iba a correr riesgos y que iba a obtener los mismos resultados. Para eso se necesitaba experiencia y una manera de pensar que estaban muy cerca del modelo mental del empresario de la generación mayor. La pandemia demostró que hay otras maneras, que no todo tiene que ser tan rígido. Que la tecnología, las relaciones humanas, que estar cerca del cliente, no pasa por compartir un asado un fin de semana, sino por estar cerca incluso digitalmente. Las empresas tuvieron una revolución muy importante en lo interno el año pasado y realmente los jóvenes pudieron hacerse cargo de los negocios, por lo menos, hasta donde yo tengo conocimiento, en la inmensa mayoría de los casos. Ninguno defraudó a sus padres.

CL: Lo inesperado te marca nuevos escenarios, te acostumbrás o te perdés en el camino, ¿no?

JCV: Totalmente. A veces la vida te pone en una situación donde no hay opción. Se acuerdan ustedes de aquel cuento, del señor que quería enseñarle a volar a sus pájaros y tenía especialistas de distintos temas tratando de que los pájaros vuelen. Hasta que terminó viniendo uno que lo único que traía era un serrucho, cortó la rama y el pájaro no tuvo más remedio que volar.

CL: No lo conocía, está bueno, muy bien.

JCV: Situaciones como la que nos pasó el año pasado, nos pusieron en un punto donde, así como Cortés quemó las naves, la pandemia brindó la posibilidad de que haya una sola manera de seguir caminando.

LG: Bueno, en nuestro isotipo nosotros tenemos la típica figura del testimonio, que pasa de la persona mayor a la persona más joven. Quizás, a partir de esta charla, cambiamos el isotipo y va a pasar a ser un serrucho.

JCV: Sí, realmente es importante, porque la consecuencia de todo esto es que, a medida que el riesgo sanitario fue cayendo y los mayores pudieron empezar a volver a las empresas de a poquito, en las gran mayoría de los casos, no volvieron a la misma situación que tenían antes. Volvieron y están trabajando, están pensando, mucho más en cómo armar un rol de coach interno, que de volver a tomar las riendas del negocio y vivir como venía viviendo antes de la pandemia, esclavizado al día a día.

LG: Exactamente.

CL: Es interesante esto que estás contando, porque es lo que está pasando ahora, en los últimos meses. Es el retorno, después de la vacuna, de que empezaron a ceder los casos y la saturación de los hospitales. Con lo cual, está pasando en este momento y es muy útil para los que nos están oyendo.

JCV: Sí, creo que se dieron las dos cosas. Por un lado, el baby boomer se dio cuenta de que su hijo podía continuarlo, con sus herramientas, con sus enfoques y con resultados que lo satisfacían. Pero por el otro, también entendió que hay otra vida, afuera de la empresa, y que no es fea. Porque, normalmente, el modelo mental del baby boomer, es que vive para trabajar.

CL: Y que su lugar de trabajo no es su casa.

JCV: Claro, quedarse en casa es como una muerte civil, prácticamente. Bueno, como consecuencia de lo que sucedió el año pasado, se dio cuenta de que quedarse en casa, primero, no significaba cortar lazos con la empresa, sino vincularse de una manera diferente. Segundo, empezó a encontrar otros motivos de satisfacción, no solamente estar en la oficina desde los 8 de la mañana a las 5 de la tarde. Eso creo que también el poner el foco de su atención no el 100%, sino dividirlo, le quitó presión a las generaciones más jóvenes, en el momento de volver a la oficina. Ya no venía el viejo dueño de la empresa, a hacerse cargo de nuevo y a retomar. No venía por los fueros, como siempre decimos, para volver a poner su impronta.

LG: Sí, en ese marco creo y destaco absolutamente nuestro trabajo como consultores, que en muchos casos ha sido clave para que esto pudiera ocurrir. Porque muchas veces no alcanza con el serrucho, sino que también hay que acompañar a esos jóvenes, para que también puedan volar. Y creo que desde ese punto de vista, esa prestación de servicio explica en gran medida por qué estamos full time, con las personas que requieren de esta presencia nuestra, en el marco de ese pacto entre generaciones.

JCV: Es totalmente así, Leonardo. Siempre sin generar dependencias, porque no es algo que esté dentro de nuestros criterios y propósitos. Pero sí saber que una persona que está generando estos cambios tan profundos, muchas veces, necesita poder hablar. Y aprender a escucharlos y estar disponibles, es una de las cosas que considero que nos caracteriza en la manera de acompañar, en estos momentos que son tan sensibles.

LG: Juan Carlos, creo que ha sido muy interesante esta charla. Por supuesto, quien quiera continuar, quien tenga alguna pregunta, puede contactarse con Caps Consultores y van a poder tener una charla contigo y profundizar en este tema. Así que, bueno, agradecemos tu participación y seguramente vamos a volver a convocarte.

JCV: Con mucho gusto Leonardo, para mí siempre acompañarlos es una alegría. Y seguimos trabajando, para que cada vez haya más empresas familiares armónicas y exitosas.

CL: Muchas gracias Juan Carlos.

JCV: Gracias, Carlos.

CL: Estuvimos conversando con Juan Carlos Valda, integrante de Caps Consultores.

(Música)