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4to programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. Con entrevistas a Alex Zabala, especialista en integración y diversidad dentro de las organizaciones, y a Eduardo Favier Dubois, muy prestigioso abogado, ex juez nacional en lo Comercial y autor del libro “Buenas prácticas para una generación A”.

Alex Zabala, especialista en integración y diversidad dentro de las organizaciones, y a Eduardo Favier Dubois, muy prestigioso abogado.

Bloque 1

Carlos Liascovich: Buenos días, una nueva edición de Empresa y familia: modelo para armar. Leonardo Glikin, como siempre, te escuchamos en el comienzo del programa.

Leonardo Glikin: Hola Carlos Liascovich, buen día. Hoy traje un texto que es un texto clásico, de Eduardo Couture, uno de los grandes maestros del derecho. Maestro, diríamos, rioplatense, porque en realidad era uruguayo, y yo pienso que cuando encuentran un ladrón uruguayo le dicen oriental, pero cuando es un académico es rioplatense. Bueno, Eduardo Couture, gran jurista rioplatense, escribió esto, la parábola de la boda. “El juez requirió a los contrayentes, los colocó delante de él e inicio la ceremonia. Leyó unas páginas de rutina, luego ciertas disposiciones legales, recogió sus manifestaciones de sentimiento y luego, con grave y serena voz, extraída como de las reservas de su debilidad, los declaró, en nombre de la ley, unidos en matrimonio legítimo. Hecho esto añadió: “qué extraña sensación. Pronuncio hoy estas palabras con la misma emoción con que las pronunciara hace cuarenta años, un día en que, por primera vez, vacilante y tembloroso, autoricé el primer matrimonio. Y, sin embargo, cuánto ha cambiado. Antes creía que el matrimonio que yo autorizaba en nombre de la ley era la consagración de un deseo común, definitivo. Hoy he aprendido que renace cada día, un sucesivo desposorio, renovado cada mañana, que se vivifica y se renueva cotidianamente. Creía entonces que las obligaciones entre marido y mujer estaban instituidas en la ley, pero luego he aprendido que esas obligaciones se forjan en la conciencia moral de cada uno de los esposos, donde la ley no puede penetrar. Si allí no se forjan, no nos nacerán aunque la ley lo mande, y si se forjan por sí solos, de nada vale que la ley lo mande. Creía al comienzo que el marido debe protección a su mujer y la mujer obediencia a su marido. Hoy también lo creo, pero cuántas tribulaciones, cuántas penas y dolores solo se pueden sobrellevar si el marido presta obediencia a la mujer y la mujer protección al marido. Mi conclusión, no creáis, jóvenes desposados, que todas estas reflexiones tienen consigo una carga demasiado grave de pena, son las cosas que he visto vivir, acaso las cosas que he visto sobrevivir a través del vivir”. Fue entonces cuando el novio se atrevió a interpelar, “pero, ¿no es eso escepticismo del derecho? ¿no es eso una renuncia a la ley en nombre de la cual usted acaba de autorizar nuestra boda?”. “No”, concluyó el juez, “es esta la grandeza de la ley. Sin ella esas penas serían mucho más graves y las tribulaciones más profundas. Pero la ley no crea la felicidad ni puede impedir que huya el amor. La grandeza de la ley y su victoria consiste en que, frente a la fuga del amor, ella trata de retener en nuestras manos una parte de aquellos bienes que el amor traía consigo”. Eduardo Couture, “El arte del derecho y otras meditaciones”. 

CL: Muy interesante, como siempre, Leonardo, muchas gracias. Y damos paso, si te parece, a nuestro primer entrevistado de hoy. ¿Estás en línea Alex Zabala?

Alex Zabala: Aquí estamos. Hola Carlos, buen día, gracias por la invitación.

LG: Hola Alex.

AZ: ¿Qué tal Leo? Buen día. Un gusto estar nuevamente en contacto.

CL: Muchas gracias por aceptar nuestra entrevista. Alex es un consultor especialista en integración y también en oratoria, y en el manejo de la diversidad dentro de las organizaciones. Y tenés además una larga trayectoria corporativa, diste un vuelco importante en tu carrera profesional hace algunos años.

AZ: Empecé como ingeniero de software en Hewlett-Packard, hace muchísimos años, pero rápidamente me gustó el área de marketing y pasé, dentro de Hewlett-Packard, al área de marketing técnico, marketing de redes, una cosa rarísima que en los ochenta… después se llamó internet, y en los noventa también. Pero luego recibí otra propuesta, de la empresa Cisco Systems, como gerente de ventas para el área de distribución, en Cisco estuve 15 años. Y ahí otro vuelco más: me llamaba muy fuertemente la vocación hacia la capacitación, así que cubrí el puesto de gerente de capacitación de desarrollo hace siete años para América Latina, y luego me anexaron algo llamado mercados emergentes, con lo cual tenía grupos de trabajo y colaboradores en Beijing, Tokio, Hong Kong, Europa del este, luego Estados Unidos, así que fue una experiencia realmente muy interesante.

LG: De ahí tu relación con la diversidad, me imagino.

AZ: Totalmente. Era levantarme a las cinco de la mañana y hablar con mi grupo de Asia, y tratar de adaptarme al estilo. Yo, por ejemplo, preguntaba cosas, qué opinaban de mi plan de capacitación, y nadie me contestaba. Claro, después entendí que en esa cultura no se le contesta al manager, se le dice que sí. Y que las festividades nuestras, de navidad y año nuevo, para esas culturas no tenían un sentido como tiene para nosotros. Así que fue una experiencia enriquecedora… para ellos incluso debe haber sido rarísimo tener un gerente argentino liderando los grupos.

LG: Recién recordaba, como ejemplo de lo que son las culturas y cómo cada uno lo procesa… una vez yo estaba en un congreso en Estados Unidos y cuando alguien se entera, porque evidentemente ahí no se estudia geografía internacional, se entera de que, en ese momento, estábamos en primavera, pero en la Argentina era otoño, me pregunta “¿y entonces ustedes cuándo celebran la Navidad?”, porque la Navidad tenía que tener nieve. (Risas)

AZ: Exactamente. Así es.

CL: Alex, bueno, este importante cambio que has tenido, diferentes cambios que has tenido a lo largo de tu carrera, te ha enfrentado en los últimos años con un desafío nuevo que, por supuesto, responde a las demandas sociales globales, que tiene que ver con la inclusión y la integración nada menos que de las mujeres dentro de las organizaciones.

AZ: Sí, exactamente. Y cada vez que surge el tema en las empresas, o de productividad, de cómo tener una llegada más efectiva al mercado, aparece la palabra creatividad, y de la mano de la creatividad aparece lo que se llama inclusión y diversidad. Entonces empieza unos años atrás un gran movimiento en las empresas, especialmente en Estados Unidos, de decir “cómo podemos ser más inclusivos, más diversos, y no solamente con el área de género, de mujeres, sino con otras áreas”. Por ejemplo, decir cómo podemos crear un ambiente que sea más efectivo para los negocios y una actitud gerencial que cree un ambiente donde todos los que tengan capacidad para desempeñarse con excelencia, lo puedan alcanzar, sin importar su género, su origen, o su edad, su etnia, su orientación sexual, su raza, religión o su estatus económico. Y empieza a verse, a través de investigaciones de mercado, que las empresas como McKinsey, o Deloitte, o Gallup, que esas empresas eran más efectivas, tenían mejores indicadores de satisfacción al cliente, la gente se sentía más comprometida, la gente trabajaba más contenta, el clima de trabajo, las encuestas de clima daban mejor. Y entonces surge una cantidad, una necesidad de entrenar a los gerentes en inclusión y diversidad, que son como dos palabras que van de la mano, pero son cosas diferentes.

CL: Porque vos solés insistir en un sesgo, que todos tenemos, que es un sesgo inconsciente, de adoptar decisiones y de identificar incluso a colegas, o a potenciales dentro de la propia organización, que tiende a dejarse guiar por prejuicios en esta evaluación.

AZ: Bueno, justamente, ahí la neurociencia viene al rescate, en los últimos años, y nos dice ¿por qué tenemos prejuicios, o discriminamos, o sesgos, o favoritismos? Entonces ahí analizamos al cerebro. Los neurocientíficos dicen: la función del cerebro es protegernos y mantenernos vivos, el cerebro es una máquina de asociar representaciones, de generar sentido, entender el contexto para mantenernos seguros. Ahora bien, hay muchísimas decisiones que las tomamos en forma consciente y otras que son tomadas de una manera inconsciente, de forma prácticamente instantánea, y descubren que la responsable de eso es una glándula muy pequeñita que se llama amígdala, que quiere decir almendra. Y la amígdala es la responsable de que, en milisegundos, nos lanza una señal de alarma, de peligro, de correr, luchar, defendernos, y entonces empezamos a tomar decisiones sin darnos cuenta. Otro libro interesante, otro libro interesante, otro investigador que fue premio nobel, Daniel Kahneman, que escribió un libro que se llama “Pensar rápido, pensar despacio”, que yo lo recomiendo altamente, dice: el cerebro funciona en dos sistemas, el sistema A que es automático, y el sistema B que es un “sistema pensá”. Si yo ahora les digo ¿cuánto es dos más tres? Me dicen cinco. Pero si yo les pregunto ¿cuánto es 23723 dividido 114? Me dicen “no, Alex, tenemos que pensar”. Bueno, ese es el sistema B del cerebro, que dice “no, tengo que empezar a trabajar duro acá, dame un momentito”. El sistema B es ese sistema que no se basa en las apariencias, no es automático. Ahora, esto es genial, porque el cerebro tiene que protegernos con nuestra tendencia agregaría, desde hace miles, cientos de miles de años, y dice “bueno, está mi tribu y todos los demás, estamos nosotros y estamos ellos”, entonces, ¿cómo hago para discriminarlo? Y ahí empieza la discriminación, digo, “si se parece a mí es bueno, si es de mi raza es bueno, si fue a mi misma universidad, es bueno”. Y esto, trasladándolo al mundo corporativo, ponemos siempre el caso en los cursos que damos, un reclutador de personal que fue a un colegio equis, recibe a un candidato que fue al mismo colegio y ya tiene una simpatía, y esa simpatía es emocional. Entonces, esto en el cerebro funciona muy bien para protegernos, es genial, porque el cerebro no puede estar pensando a cada instante qué es lo que tiene que hacer, con quién tiene que hablar… tiene que tomar atajos. Voy a cruzar la calle, veo un ómnibus que se me viene encima y la amígdala dice “retroceder”, no puedo quedarme pensando si en 0,3 segundos este ómnibus me va a atropellar, simplemente retrocedo. El problema es cuando hago eso con la gente, y ahí está ese sesgo inconsciente del cual hablamos, del cual intentamos, en las empresas, de que uno tome conciencia cuando esa luz amarilla aparece.

CL: Porque supongo que, en la tendencia a la repetición, este sesgo inconsciente, si no está supervisada y no está mirada desde más arriba, o desde otro lugar, desde quien toma las decisiones, es prácticamente inevitable. Entonces digo, justamente, al ser inconsciente, no es manejable, debe haber algún tipo de intervención. Y estoy pensando en particular en las empresas familiares donde, a esta lista de características que vos enunciabas, el colegio, la zona, la edad, etc., también se le puede agregar la portación de apellido, con lo cual, si no porta mi apellido ya no es como yo. Entonces, ¿cómo se suma, en una empresa familiar, a gente que no pertenece al mismo núcleo familiar?

AZ: Claro. De hecho, también, lo que se habla de sesgo inconsciente es… ¿en qué se basa? Y se basa justamente en experiencias emocionales, educación, mi familia, qué pasó cuando era chico. Vamos a suponer, somos cinco hermanos, entonces, ¿qué pasó entre esos cinco hermanos? Acá, bueno, por supuesto Leo es la palabra indicada para opinar. Pero digo, muchas veces existen sesgos que yo digo, bueno, sí, soy consciente de algunos sesgos; y hay muchos otros que, por ejemplo, en los cursos que damos, tratamos de encontrar y decir, bueno, vamos a intentar, con algunos juegos que se hacen, de proyección de imágenes, etcétera, encontrar cuáles podrían ser esos sesgos inconscientes. Por ejemplo, lo que estás diciendo, si porta el apellido o no, o si es varón o mujer, o si hay un mandato familiar, “bueno, los varones van a estudiar licenciatura de empresas, y las chicas van a estudiar psicología y bellas artes”, entonces hay como condicionamientos previos.

LG: Y todo esto, ¿cómo lo transmitís y qué resultados tenés con esta transmisión?

AZ: Bueno, nosotros lo que damos son cursos, cursos y talleres, donde trabajamos con estas teorías. Decimos que hay diferentes tipos de sesgos, hay como un sesgo de primer nivel que tiene que ver con la apariencia del otro. A ver, viene un nuevo colaborador, un empleado, y viene con el pelo pintado de verde, piercings, tatuajes y vestido de una manera no convencional, entonces digo, a ver, ¿lo tomaría o no? ¿lo estoy juzgando por los conocimientos que tiene y sus habilidades o porque no me gusta que el otro tenga piercings? Entonces un juego que se hace es poner, por ejemplo, fotos de personas y preguntar, fotos de desconocidos, y preguntar ¿quiénes de estas personas podrían ser CEO de una empresa? O ¿quiénes de estas personas te haría trabajar más tiempo? O ¿quiénes de estas personas tiene buen carácter o mal carácter? Y yo le explico a la gente que es un juego, de proyección, y la gente empieza a dar toda clase de opiniones sobre fotos de personas que no conoce. Pero se le hace un pequeño truco, en las fotos de quién sería CEO de una empresa les intercalamos, por ejemplo, mujeres que son vicepresidentas o CEOs de importantes empresas en Latinoamérica, entremezcladas con fotos de otras personas, gente desconocida. Y cuando termino les digo, “bueno, fíjense, la señora que está en el casillero A es la vicepresidente para América Latina de tal empresa, la que está en el casillero D…”, y la gente se sorprende, cuando termina el curso dice “es increíble las cosas que proyectamos por nuestra propia experiencia”. Entonces se les deja, además de los ejercicios que hacemos en clase, se les deja tarea para el hogar, de decir “bueno, a ver, ¿cuáles serían las acciones que harías en tu propio grupo de trabajo para fomentar la inclusión?”. Porque simplemente con que un grupo sea diverso no alcanza, tengo que ser un gerente que escuche a todos, que les dé la palabra a todos, que le dé la oportunidad a todos de crecer, que reparta el trabajo de una manera equitativa, y evitar el favoritismo, “siempre se lo doy a esta persona porque es la mejor persona del grupo”, entonces auto cuestionarnos si no estoy teniendo un favoritismo especial con determinada persona y otra, que a lo mejor es una persona más introvertida, como no habla no recibe nada. Entonces hay una cantidad de ejercicios que hacemos en clase y después que tienen que hacer los gerentes en cada uno de sus grupos de trabajo.

LG: Estaba recordando un dialogo en una empresa de familia, era un supermercado, donde la madre se quejaba, decía “porque mi hijo…”, que era el que estaba por ser el gerente general, “mi hijo no me deja hablar, no me deja opinar”, y el hijo le responde “sí mamá, podés decir lo que quieras, pero por favor no te acerques al cajero y no le digas que porque tiene el pelo largo parece una nena”. (risas)

CL: Fantástico. Es una imagen que sintetiza volúmenes sobre el tema.

AZ: Bueno, y las empresas estás teniendo cada vez empleados y colaboradores más jóvenes que no se vienen vestidos como uno espera. Entonces uno dice, los prejuicios o el sesgo inconsciente son míos, y yo digo, si es una persona que va a hacer atención al público, y, bueno, tiene que estar peinado o peinada de tal manera. Y funciona todo el tiempo, en la medida que uno no se da cuenta de esto, puede estar dejando de lado creatividad y talentos fuera de la empresa. Me pasó hace poco en una empresa de software, donde estaba dando un curso de ventas, y me dicen “bueno, mando a los vendedores”, “no, pero también mandá a los ingenieros”, “ah, genial, buenísimo”, y me dice “¿no puedo mandar a la recepcionista también?”, le digo “sí, por supuesto, todos tienen que estar dando una imagen al cliente para satisfacer las necesidades del cliente”. Bueno, esta chica, que era la recepcionista, fue la mejor del curso, todos los rol playing los hizo perfectamente bien, captaba absolutamente la esencia de lo que era la venta al cliente, y ya, promediando el curso, le dije al dueño “sacala de la recepción, esta persona tiene un talento increíble”.

CL: Es un talento desperdiciado, claro.

AZ: Absolutamente, y era la menos pensada, ella nunca pidió nada, no dijo nada, “yo estudio otra cosa”. Entonces ese sesgo… los vendedores además eran todos varones, y esta era una empresa de tecnología, son todos varones ingenieros. Así que bueno, descubrieron a esta vendedora increíble, que si no hubieran tenido esa acción deliberada de inclusión se hubieran perdido ese talento que estaba ahí en la empresa.

CL: Sí, y, como para ir cerrando Alex, esto tiene un estatus que va mucho más allá de una cuestión de imagen o de ser políticamente correcto, de esto depende muchas veces la apertura y la creatividad, y la fortaleza de las empresas como marcas empleadoras incluso, ¿no?

AZ: Sí. Es tal cual. Hay un crecimiento de productividad, más creatividad, se toman mejores decisiones escuchando, los clientes cada vez son más diversos, entonces al tener dentro de mi team gente diversa puedo entender mejor al cliente, mejora la capacidad de atraer gente, de retener talento. Y si pensamos un poco en la generación millennial, ellos se van como recomendando, “estoy trabajando en una empresa donde el trato es diferente”, se va generando un boca en boca de retener talento y atraerlo. Entonces no solamente es una cosa, tal como decís, de ser políticamente correcto, que sería la parte consciente… hay muchas empresas que dicen “tengo mayoría de mujeres en mi plantel”, “ah, ¿cómo es el plantel?”, “y, tengo cien chicas en el call center”, “ah, genial, y decime, ¿en el grupo directivo?”, “ah, no, los fundadores y socios somos todos hombres”. De hecho, en el mundo, ahora apareció una nueva marca o diferenciación, de empresas que dicen “fundada y dirigida por mujeres”, donde las socias son mujeres, las directivas son mujeres, hay hombres en la empresa, pero la mayoría son mujeres y los puestos directivos son mujeres. Entonces no solamente aparece como algo políticamente correcto, sino que se empieza a ver mejor funcionamiento desde el área de negocios, de excelencia al cliente, de una gestión más sólida, mejorar la comunicación, que es lo que… bueno, muchas veces en las empresas dice “¿por qué tomaría yo un curso de integración y diversidad?”, bueno, porque vas a tener un mejor desempeño desde el punto de vista de negocios.

CL: Excelente. Bueno Alex, muchas gracias. Ha sido realmente muy valioso tu aporte, y esperamos más adelante volver a contar contigo en Empresa y Familia.

LG: Muchas gracias Alex.

AZ: Gracias Leo, gracias Carlos, buen día.

 

(Música)

 

Bloque 2

CL: Bueno, segundo bloque, Leonardo, de nuestra emisión de Empresa y familia: modelo para armar. Y en esta oportunidad vamos a entrevistar a Eduardo Favier Dubois. ¿Estás con nosotros Eduardo?

Eduardo Favier Dubois: Acá estoy, buen día para todos.

CL: Buen día. Muchas gracias por aceptar la entrevista, bienvenido.

EFD: No, un gusto para mí, un honor, y los felicito por un programa y una orientación tan interesante.

LG: Muchas gracias Eduardo. Creo que vos sos el gran inspirador de la cultura de la empresa familiar. Eduardo Favier Dubois es el fundador del Instituto Argentino de la Empresa Familiar. Y creo que tu mirada y tu mentoring respecto del tema empresas familiares es clave para este desarrollo que hoy estamos haciendo en el IADEF y que seguramente va a continuar con sangre joven que le está poniendo mucha fuerza y mucha energía, a través de Natalia Christensen y toda la gente que la acompaña. Eduardo, me gustaría como introducción a esta charla, que tiene mucho que ver con lo que vas a hablar vos sobre lo que llamás la generación A y demás, que cuentes cómo fue que se te ocurrió fundar el Instituto Argentino de la Empresa Familiar.

EFD: Sí, cómo no. Desde ya gracias por tus palabras. Yo lo único que hice fue poner un granito de arena en una causa interesante. Nosotros solíamos, cuando íbamos a España, ir a una librería que hay en Madrid que se llama Marcial Pons, que es una librería jurídica, somos abogados, mi papá en esa época vivía, fuimos a España en 2004. Y ahí vimos, en la librería jurídica, donde siempre están todos los textos de derecho, alguna cosa intermedia, derecho, economía, finanzas, y una serie de libros de empresa familiar, libros españoles, libros colombianos, libros franceses traducidos. Realmente no entendíamos nada, porque estaba fuera de nuestro foco. Bueno, empezamos a ver, a mirar, a buscar, compramos unos cuantos, nos pusimos con el tema, y empezamos, nos picó el bichito de la empresa familiar, y vimos que era una realidad oculta. Vimos varias cosas. Primero, la empresa familiar: son muchísimas, muchísimas, la gente habla del 90%, del 70%, de lo que sea, pero son una cantidad enorme. Son invisibles, porque nadie las registra como familiares, las registran por la actividad, por el ramo, por el tamaño, por la ubicación, nadie las registra como familiares. Mueven la economía, el 90% de las pymes son familiares, y las grandes también son familiares, las multinacionales sabemos que, de las catorce multinacionales argentinas, el 70% son familiares o lo han sido hasta hace poco, antes de algunas ventas. Con lo cual uno dice: esto es un fenómeno extraordinario y es un fenómeno que está como oculto. Después vimos cómo se trabajan los temas de empresas familiares, sobre todo ese problema que tiene la empresa familiar, que es esa dicotomía entre un régimen empresarial, que exige eficiencia, continuidad, que no salga ni un peso de la empresa si no entra un contravalor, y el régimen familiar que es un régimen de generosidad, de protección, de tutela, de dar aunque no se reciba nada. Vi que esto se estaba manejando quizás en forma aislada, había consultores muy buenos, muy especializados, pero cada uno trabajando un poco su área, sus clientes, sus cosas, sin una cuestión más integrada, más organizada, y que para el derecho, la parte jurídica, no existía la empresa familiar. Todos los fallos que hablaban de empresa familiar hablaban de sociedad de familia, como hablando de algo malo, porque la sociedad de familia era la que había estafado al cónyuge, era la que había dejado al heredero sin la sucesión. Bueno, un poco esto fue el comienzo. Perdón que fui tan largo.

LG: No, excelente, muchas gracias. Porque creo que a nuestra audiencia le ilumina el hecho de entender un poco cómo es el proceso evolutivo de esto, de lo que hoy se está hablando tanto, que es la empresa familiar y donde sin duda tu aporta ha sido fundamental, porque justamente permitió, primero juntar a quienes estábamos trabajando en la temática, y hoy dar una vía de desarrollo… no sé si estás totalmente al tanto de que estamos empezando los primeros cursos para formar consultores de empresa familiar certificados, que los va a formar el IADEF.

EFD: Sí, me parece una iniciativa muy importante. Además, te digo algo Leonardo, yo estoy muy contento de haber pasado el mando, porque creo que hoy, y vos lo dijiste también, primero, hay dos ejes para mí en el siglo XXI. Un eje es la mujer, un eje es el empoderamiento de la mujer, la igualdad, la no discriminación, el poner a la mujer en su lugar de pie, de igualdad al hombre. Esto creo que va a tener muchos beneficios, de todo tipo, sociales y políticos, porque la mujer tiene una visión muy holística, la mujer mira todo, cuida, ve el futuro, mira todo, nosotros los hombres nos enfocamos más en el tema concreto, lo demás no nos interesa nada. Y el segundo elemento, que está presente también, son las nuevas generaciones. Fijate que las nuevas generaciones, y esto lo vemos también un poquito en el libro… nosotros tenemos las generaciones antiguas, las senior, nuestros padres, baby boomer nosotros, luego tenés la X que es una intermedia, y luego tenés la Y y la Z, millennial y centennial, que son las generaciones más digitales. Bueno, estas generaciones, a pesar de todo el individualismo, de la post modernidad, “hacé la tuya, pasala bien”, estas generaciones están teniendo un contenido de preocupación social, hay una preocupación muy grande por los vulnerables, hay una preocupación muy grande por el medio ambiente, hay una preocupación por la igualdad, por el sufrimiento animal, muchas causas que van apareciendo, y están en chicos… vos la ves a Greta Thunberg, la ecologista sueca, están en chicos que son generación prácticamente Z, son centennials, son gente nacida de 2000 para adelante, y esto creo que también es una esperanza.

CL: Completamente

EFD: Por eso, yo creo que el IADEF ahora está un poco reformulado, vos has asumido un rol muy interesante, muy lindo y te agradezco mucho, Natalia y su equipo están trabajando muy bien, y es creo que es una buena etapa para el IADEF, y sobre todo para las empresas familiares, porque de eso se trata.

LG: Totalmente.

CL: Eduardo, te llevo ahora a un tema distinto, aunque muy cercano, que es tu libro, “Buenas prácticas para una generación A”, que me diste la oportunidad de leerlo, recomendado también por Leonardo, y me pareció una búsqueda muy interesante a partir de tu propia experiencia vital. Si nos querés un poco contar la génesis del libro…

EFD: Claro, la génesis del libro fue el cumpleaños mío de 60, yo hoy tengo 68. En mi cumpleaños de 60 venían mis amigos a decirme “Eduardito, qué bueno, no se te nota que tenés 60, te felicito, qué bien qué estás, ¿cómo te mantenés? Dame el secreto”, bueno, esas cosas, que son todos halagos de amigos que uno dice en una fiesta. Y yo lo tomaba, por supuesto, con buena onda, “che, qué bien que estás”, es un amigo, te dice qué bien que estás. Pero luego me quedé pensando con el tema de los 60, me hacía ruido, sexagenario, 60, cuando uno era chico pensaba en los 60 y pensaba “estos viejos de 60”, 60 era como la vejez, fue históricamente la vejez. Y empecé a trabajar el tema y me di cuenta de que después de los 60 la gente tenía como una duplicidad, había gente que seguía como si tuviera 50 o 40, seguía a full, con energía y lo podía hacer, y lo podía mantener; otra gente, en cambio, ya empezaba a darle el viejazo, y empezaba a decir “esto no es para mí”.

CL: A ponerse las pantuflas digamos.

EFD: Claro, a ponerse las pantuflas, ponerse a ver el televisor. Había como una dualidad. Y que, además, era una generación que a lo mejor seguía muy activa de los 60 hasta los 70, hasta los 75, hasta los 80, quizás más, pero que tampoco estaba representada, porque vos pasás de la madurez a la tercera edad automáticamente, y tercera edad, ¿cuál es? En tercera edad ya estás pensando en el jubilado de PAMI, un tipo vulnerable que hay que cuidar, que hay que darle los remedios, que hay que atenderlo, que no puede vivir solo, que la familia lo tiene que cuidar, cosa que está muy bien, y debe hacerlo, y tenemos que hacer todo esto, pero digamos, ya es una persona pasiva. Y vos ves gente activa. Incluso si vos ves el tema del poder económico en el mundo, el poder económico, el poder político, el poder social, en gran medida pasa por gente mayor de 60. En la historia, los gerentes de Atenas, el senado romano, senado viene de senatus, los viejos, el senado romano era la vejez. Pero al mismo tiempo una tremenda desconsideración social. Bueno, esto fue lo que motivó un poco el libro, librito, folleto como yo le llamo, ahí armé algunas buenas prácticas, cosas que me parecían a mi importantes a tener en cuenta.

CL: Que son en total 15, pero digamos que vos las agrupaste en diferentes áreas de la vida.

EFD: Claro, hay algunas que son como más personales, y sirven siempre. A los 60 empezá a mirar para atrás, mirá para adelante y hacé alguna reflexión. Entonces, algunas son de tipo más personal, por ejemplo, el tema de conocerse a sí mismo, ser agradecido, porque realmente siempre hay algo para agradecer, te vaya bien o te vaya mal siempre hay algo para agradecer, el buen humor como un elemento importante, el perdón. Una vez yo fui a un club de jubilados con este libro, a dar una charlita, y hablábamos, charlábamos, era muy divertido, en un club de jubilados son, diez mujeres y un hombre, porque las mujeres viven más, porque salen más, por lo que sea. Entonces estaban chochos los hombres, porque tenían cinco, seis mujeres para bailar, para charlar, digamos, eran mariposones, todos estaban atrás de ellas, nos reíamos mucho con eso. Pero cuando llegamos al test, yo les hacia un test al que quería, y lo que más les costaba era perdonar y pedir perdón. Vos fíjate que cuando yo les hablaba “¿se conocen a si mismos?”, “si, sí”, ¿perdonar y pedir perdón?, “bueno, lo que pasa, ese pariente”, “ese amigo, el traidor”, “ese vecino”, “mi hermano, con la que me hizo”, “mi cuñado”, “mi tío”. La familia, yo siempre digo, es lo mejor y es lo peor.

CL: Claro.

EFD: Trae lo mejor y trae lo peor. Y es una época para empezar a sanar, mirando las cosas a distancia, muy interesante. Esas eran las más personales. Y después hay otras prácticas que se vinculan mucho a empresas familiares, que es redimensionar el trabajo.

LG: Yo, en ese punto, tengo que agradecerte algo Eduardo, que nunca te lo agradecí, y es que resulta que yo publiqué la primera edición de “Exiting: el arte de dejar la empresa sin dejar la vida”, por Errepar, y cuando estaba recién publicado me dijeron “se vendió el primer ejemplar”, y tenían el dato de a quién lo habían vendido, y vos fuiste el primer comprador, así que muchas gracias.

EFD: Qué extraordinario. No, yo te felicito, el libro es extraordinario, es una bomba, porque además vos le decís al empresario que hay muchas cosas para hacer además de estar en su empresa familiar todos los días de la mañana a la noche ¿no? Porque el empresario no deja porque no tiene alternativa. Es ese caso que del tipo que al día siguiente que deja la empresa ve que el celular no le funciona, nadie lo llama, perdió toda su importancia, su eje, su zanahoria, todo. 

LG: Efectivamente.

CL: Completamente. Vos sabés que antes de tu llamada pusimos el famoso tema de los Beatles, Help, que es el pedido de socorro, que muchas veces ni siquiera se transforma en un pedido, sino que queda ahí, callado.

EFD: Queda callado, porque tampoco estamos acostumbrados a pedir ayuda, como que uno es autosuficiente, si pide ayuda queda mal, y hay que pedirla, es importante. Y qué importante también tener gente a la cual acudir, a la cual pedir sin sentir vergüenza, o sin sentirse mal, o sin sentirse menoscabado, ¿no? “Yo soy menos que vos, te pido…”. Es interesante. Esto de redimensionar el trabajo se vincula a eso. Hay momentos en la vida donde hay que buscar un lugar bajo el sol y romperse el alma 20 horas por día, pero quizás ya después de los sesenta, los sesenta y cinco, ya haya que ir dejando el trabajo, gradualmente, formando en la empresa familiar a las nuevas generaciones, buscando pautas, pasando de un rol super activo, un rol de primera línea, a un rol más atrás. Bueno, esto me parece que es muy importante y en eso, el libro de Leonardo me parece de lectura obligatoria, debería ser para todo empresario de familia.

CL: Y conversando previamente, fuera de micrófono, nos contabas que ya pasaron, obviamente, ocho años de tu cumpleaños sesenta, y que has atravesado tu década de los sesenta y que estás empezando a pensar en una actualización.

EFD: Tal cual. Porque el tema me gusta, es un tema vital, es un tema que todos vivimos, ustedes ya llegarán, son muy jóvenes, pero ya llegaran a esto. (risas) Es un tema que todos vivimos y es un tema interesante, y está muy reciclado… yo lo que veo, por ejemplo, en el mundo hoy, cierta falta de comprensión entre las generaciones. Dijimos que están las generaciones senior, nuestros padres, nosotros… bueno, yo, ustedes por ahí un poco más jóvenes, los baby boomer, nacidos después del 45, son generaciones muy criadas en la modernidad, ¿no? O sea, tenemos los valores que la modernidad fue creando, el trabajo, el progreso, el esfuerzo, el sacrificio, la lucha, un sentido de la historia, ideales, ¿no es cierto? Este tipo de cosas, una verdad única. Y la post modernidad, lo que las generaciones jóvenes beben, viven, esta quebradura cultural que empezó a partir de la Segunda Guerra Mundial, cuando la razón que movía todo se descubrió que llevó a crímenes horrendos y a cosas espantosas en la humanidad, este relativismo de las verdades, importa más la emoción que la razón, el principio del placer, el consumo, el materialismo, cierta indiferencia. Bueno, por supuesto lo que nos pasa con redes sociales, averiguar lo del otro, voyeurismo y narcisismo, todas esas cosas de la post modernidad… es fundamental conocerlas y entenderlas, y ver por qué las generaciones nuevas piensan eso, por qué las nuestras piensan lo otro y ver cómo convivir con estos modelos. También tenés un modelo de la antigüedad, con las religiones, etc., que también perviven, porque la gente tiene un sentido religioso. Pero fíjate, por ejemplo, la post modernidad, ya la religión oficial no cuenta, cada uno tiene su propia religión, ¿no? Es un poco… una new age, o el agnosticismo, ya ni siquiera está el ateísmo que estaba en la modernidad, los grandes movimientos, “no, Dios no existe”, no ahora es el agnosticismo, “no sé si existe o no existe, no me interesa, hago la mía”. Bueno, estas cosas yo creo que son muy importantes, primero que todas las generaciones las comprendamos, y después que veamos la forma de convivir, de ver lo que tiene el otro de bueno, de positivo, y construir. Yo a veces les tengo miedo a mis congéneres con eso de que todo tiempo pasado fue mejor, me preocupa, o “el mundo va hacia una distorsión total, se pierden todos los valores”, me preocupa, porque no es tan así. Si uno analiza ve que hay valores en todas las generaciones, y hay propuestas, y hay explicaciones, y cuando tenés la explicación, bueno, entendés al otro y ves que no estás tan lejos y que podés convivir. 

CL: Y tu nueva, o por lo menos tu idea de una nueva obra, andaría por estos andariveles, no solamente por una cuestión de edad, sino también de combinación de generaciones.

EFD: Claro, sobre todo, diría, en esto que es comprender el mundo. Porque uno dice “en mi época…”, ¿no? Los gerentes, “en mi época…”, pero tu época es esta, y vos en la época de antes tenías otros temas, a lo mejor tenías a nivel mundial la guerra fría, otro tipo de cuestiones, hoy tenés, los migrantes, el tema ecológico, tenés un montón de temas, los cuales, primero, te podés interiorizar y son importantes que los conozcas y que, de alguna manera, tomes posiciones, y también el mundo hoy exige un cierto compromiso, al nivel que se pueda, por un mundo mejor, para llamarlo ampliamente. Y en esto creo que también, toda esta gente que se sienten adelante, y que tienen cierto poder económico, o cierta capacidad de tiempo, que tienen cierta cultura, cierta ilustración, creo que puede dar mucho, desde el lado que sea, para mejorar a la sociedad, para superar estos cambios, esta exclusión social que a veces el capitalismo va generando, esta indiferencia de los ricos frente a los pobres, bueno, en este tema se pude aportar desde nuestro lugar. Y las empresas familiares creo que también tienen mucho que aportar. Vos fíjate que la empresa familiar tiene todas las generaciones, con lo cual tiene lo moderno y lo post moderno, y puede tener los valores de cada una. Ese valor tan lindo de la modernidad que es la solidaridad, el esfuerzo, el trabajo, el sacrificio, el pensar en el otro, el buscar un futuro mejor, educar. Y estos valores también de la post modernidad, vinculados también al cuidado del planeta, al cuidado de los vulnerables, al gran manejo tecnológico, informático, aplicado en todas las áreas. Hoy día, la pandemia pone en valor a la generación nueva. Ya la nueva generación no tiene la mochila que teníamos nosotros, de “hay que hacer lo que papá dice y seguir la empresa, porque es el legado”, no lo tienen, tienen otras formas. Pero sí va a tener una oportunidad importante en la transformación digital de la empresa familiar, eso creo que es algo importante, y un joven que está en una familia que tiene una empresa, que la empresa, que está escuchando la empresa de chico, que está cansado, que quiere romper con los padres, porque cada generación quiere romper, y de golpe dice “mira, te necesitamos, no es para darte un trabajo, te necesitamos porque acá hace falta tu capacidad, tu posibilidad, tu agilidad mental, tu manejo”, bueno, eso creo que también puede ser un caramelo importante.

LG: Sí.

CL: Correcto.

EFD: Y puede crear una incorporación más armónica, y menos “te estoy regalando algo porque sos el nene, o mi hijo”.

LG: Claro, tal cual. Lo que muchas veces llamamos un pacto entre generaciones.

EFD: Ahí está, sí. Me parece que es fundamental. Y, ya te digo, creo que la empresa familiar… la misma empresa en la post modernidad va desapareciendo, porque ahora lo que importa son las plataformas, ¿no? Vos decís Uber, no tiene ningún auto, entonces decís, ¿cómo es este tema? Parece que estos intermediarios de la llamada economía colaborativa son los que manejan todo, y todo se terceriza. Bueno, empiezo a ver que es una empresa y sigue funcionando como empresa, pervive como estructura moderna en la post modernidad. La familia, que hoy la familia también, tenemos una familia a la carta, ¿no? Muy chiquita, muy grande, integrada…

CL: Ensamblada, sí.

EFD: Homosexual, heterosexual. Tenemos todo un panorama, pero la familia sigue, con otra forma, pero sigue, esos principios de cuidado, esos principios de educación, de protección, de transmisión, de aprender el amor, porque en la familia se aprende el amor. Entonces yo digo que la empresa familiar reúne de alguna manera lo mejor de cada casa, si la trabajamos ¿no? Si no la trabajamos es una bomba atómica. (Risas) Si no la trabajamos explota y lo conocemos…

LG: Efectivamente.

EFD: Pero si la podemos trabajar y hacemos lo adecuado, la empresa familiar tiene una potencialidad realmente extraordinaria. Y, además, yo siempre digo, traslada a la sociedad los valores familiares, de alguna manera la empresa familiar, en un pueblo la empresa familiar cuida al pueblo, cuida a la gente, cuida el medio ambiente, cuida acá, cuida allá, cuida a los trabajadores, trata de que el pueblo progrese, mejora, hace esto, hace una fundación por ahí para ayudar a un camino, una escuela. Eso es lindo, y esto es un poco los valores de la familia trasladados a la empresa, así que yo creo que esta es una enorme oportunidad de la empresa familiar. Por suerte en IADEF pudimos, con otras instituciones que también trabajaron, poner a la empresa familiar en un lugar que se la conozca. Creo que hoy ya es, si vemos incluso los diarios, los grandes diarios, aparecen a veces.

LG: Retomando un concepto tuyo, darle visibilidad a la empresa familiar.

EFD: Claro, por suerte pudimos, con este equipo de gente que se armó, y Leo fue fundamental. Y en la pandemia, o post pandemia, donde es tan importante el trabajo, la solidaridad, la ayuda, el esfuerzo, me parece que la empresa familiar tiene mucho para dar.

CL: Muchas gracias, Eduardo Favier Dubois, y te comprometemos para un nuevo programa más adelante.

EFD: Pero cómo no. Ha sido un gran gusto, y cuando salga el libro, por supuesto, espero tenerlos a ustedes para difundirlo.

LG: Pero con todo gusto. Gracias Eduardo.

CL: Muchas gracias.

EFD: Muchas gracias a los dos.

(Música)