Raquel Lucero: “Para la continuidad de las empresas familiares, es muy importante la construcción de un sueño común compartido”

 Salo Grabinsky: “En México de observa una disminución muy fuerte de las empresas de patriarcas”

43° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. En la primera parte, Raquel Lucero desde la ciudad de San Juan explica los caminos para conciliar mandatos y vocaciones en las empresas de familia. Y en el segundo bloque, el consultor mexicano Salo Grabinsky historia la evolución de la consultoría en México desde los años 80 hasta ahora, y marca las principales tendencias del presente.

 

BLOQUE 1 

Carlos Liascovich: Buenos día, Leonardo.

Leonardo Glikin: Buen día, Carlos.

CL: Nueva emisión de Empresa y Familia, modelo para armar.

LG: Excelente, vamos a tener una jornada muy interesante, así que empezamos con la primera convocada, ¿verdad?

CL: La primera convocada nos va a responder sobre una temática que suele generar dilemas en las empresas de familia. En la segunda parte del programa vamos a tener a un consultor del exterior, un consultor mexicano, con una vasta experiencia. Creo que nos va a dar muchas orientaciones sobre una dimensión que no es solamente mexicana, sino mundial, sobre las problemáticas específicas en las empresas de familia.

LG: Efectivamente. Es Salo Grabinsky, que es una persona muy conocida en el ámbito de la consultoría de empresas familiares. Yo diría que es el decano de la consultoría en México. Así que vamos a disfrutar de estas dos entrevistas.

CL: Así es. Creo que ya está en línea con nosotros Raquel Lucero, ¿es así?

Raquel Lucero: Sí Carlos, buenos días, buen día Leonardo.

LG: Buen día, un gusto tenerte con nosotros.

CL: Raquel nos está hablando desde la provincia de San Juan, es consultora certificada en empresas de familia. La razón por la que te convocamos, Raquel, es porque nos interesa mucho un costado que vos analizás con frecuencia y con capacidad. Es la cuestión del dilema que suele asaltar a los integrantes de las empresas de familia, entre vocación y mandato.

RL: Exactamente. De hecho, escribí un capítulo sobre este tema, en el nuevo libro del Instituto Argentino de la Empresa Familiar, “Las nuevas generaciones en la empresa familiar”. Porque, sobre la base de mi experiencia, veía cómo muchas veces estaban en algunos miembros de la familia estos deseos, solapados, no expresados abiertamente. Eran argumentos encubiertos, reproches, sentimientos de culpa, hasta frustraciones, que de alguna manera ponían a los padres o a las generaciones antecesoras como responsables de una elección que, necesariamente, tiene que ser propia, no de otros. Uno ve cómo, para la continuidad de las empresas familiares, es muy importante la construcción de un sueño común, de un sueño común compartido. Y muchas veces lo que encontramos es el sueño de quien vive la empresa familiar, es muy importante detenernos en este punto. A veces uno ve que por distintos motivos o circunstancias ingresan los miembros a la empresa familiar. Puede ser por situaciones de crisis, de muertes, enfermedades, altibajos económicos. Entonces, ha habido una circunstancia externa, que ha sido el desencadenante del ingreso y no ha habido un proceso interno de decantación, de reflexión, de indagación, con respecto al propio proyecto, a lo que cada uno quiere. Y si ese proyecto personal está alineado al de la familia empresaria, a la empresa en sí.

CL: ¿Y este es un tema tabú? En el sentido de que no es posible siquiera discutirlo en el ámbito de la familia? ¿O hay que generar los espacios?

RL: Si bien no podemos generalizar, pues no todas las familias son iguales, sí podemos ver desde la consultoría muchas diferencias en relación a la funcionalidad familiar. Hay familias en donde hay posibilidades de hablar, de escucharse, de tratar de entenderse. Hay un respeto por el otro, en cuanto ser individual y diferente. Y en otras vemos cómo, de alguna manera, hay un liderazgo tan fuerte que solamente se hace lo que se dice desde el líder que está en ese momento en la organización, y no hay una oportunidad abierta de hablar y escucharse. Por eso los espacios de consultoría son muy importantes. Porque de pronto un observador externo, con una escucha activa diferente, puede articular las opiniones de estos entramados familiares, que por ahí han quedado en ellos con un cierre de posibilidades. Para pensar diferente, para sentirse diferente, en la empresa familiar o fuera, depende de cómo cada uno quiera estar.

LG: Es muy interesante lo que decís, en cuanto a un proceso de continuidad. Porque a veces ocurre que el líder actual se queja de que no lo acompañan, de que se siente solo, pero en realidad no puede darse cuenta de que en gran medida esa soledad es fruto de sus propias acciones. Entonces, estaría muy bueno que vos nos cuentes cómo trabajás esa problemática.

RL: Hoy en día vemos que conviven tres y hasta cuatro generaciones en una empresa familiar. Con todas las particularidades y diferencias características de cada una de ellas. Donde de alguna manera lo primero es empezar a desafiar a ese líder, qué quiere realmente para el futuro de su empresa, su familia, qué quiere dejar como legado. Porque, de continuar de esa manera, pocos lo van a seguir y se van a ir alejando, sin sentir que haya un lugar donde desarrollarse, desplegar realmente su talento, sus capacidades o lo que ellos han ido estudiando.

CL: Esta problemática, supongo, ¿se da en particular en los hijos varones mayores?

RL: Hay mucho de eso en la realidad, hay familias que han crecido educando a sus hijos con este fuerte mensaje y mandato, de que la empresa es para ellos. Y sin dar la posibilidad de si es realmente lo que quiere ese hijo. E hijos, también, que han crecido en ese entramado familiar, donde no se han cuestionado a sí mismos cuál es realmente su proyecto de vida, qué quieren y si realmente van a desafiarse en la libertad de generar algo propio, con autonomía, o van a continuar de alguna manera protegidos y seguros, en este entramado de empresa y familia.

CL: Porque a veces los que vienen detrás, los hijos menores o las hijas, aunque sean las mayores, pueden elaborar mejor esta cuestión vocacional, porque ya desde niños, cuando tienen su primer vínculo con la empresa, se dan cuenta de que no tienen el espacio reservado en la cabeza del fundador, como para integrarse. Entonces, su libertad interior es mayor.

RL: Sí, te diría Carlos que es muy importante el proceso de introspección, que tanto hombres como mujeres puedan realizar. Porque ahí uno ve, el espacio de diferencia, entre la persona que tiene otro autoconocimiento. Digo autoconocimiento de lo que es la familia, de lo que es la empresa, se siente con otro nivel de seguridad para tomar decisiones, que aquel que no lo hace y que de pronto, de una manera hasta inconsciente muchas veces, queda sumido en estas lealtades invisibles, con la familia y con la empresa familiar.

CL: Hay una cuestión que charlamos el otro día, cuando preparábamos esta entrevista, sobre usar la letra “o”: o la vocación, o la pertenencia a la empresa. También puede haber un “y”. Es decir, donde hay convivencia entre la vocación y la pertenencia a la empresa. No solamente porque la vocación se integre a la empresa, sino porque la vocación puede tener otro componente, artístico, de otro tipo, que también pueda ser compatible con el trabajo de la empresa.

RL: Totalmente. Por eso es muy importante el trabajo que se realiza desde el Consejo de familia, que es otro órgano de la empresa familiar. Poder ir captando estos intereses, las necesidades de los miembros, las expectativas que tienen, de manera de ir dando espacio y canalizando también, en relación a lo que cada uno puede y quiere. No todos los miembros de la familia van a poder trabajar en la empresa desde su propia elección o desde los requerimientos que la empresa haya resuelto, en el caso de que tengan un protocolo familiar. Pero sí van a poder desarrollarse como accionistas responsables y desplegar su vocación en otro ámbito; y sí tienen una pertenencia responsable en la empresa de familia.

LG: Raquel, vos has trabajado en muchos procesos que tienen que ver con el concepto de la calidad. ¿Cómo ligás el tema calidad con el tema empresa de familia?

RL: Bueno, a mí me ha llegado mucho el poder trabajar con modelos de excelencia, como el Premio Nacional a la Calidad o las Normas ISO 9000. En el sentido de que, a nivel estructura de la organización, es un ordenador muy importante, en relación a los parámetros de estilos de liderazgo, gestión de procesos y resultados. Entonces, si uno trabaja en una empresa familiar, orientando bien el estilo de liderazgo que requiere esa empresa de familia y que requiere esa familia particular de la empresa, va a poder tener una gestión de procesos ordenada, en relación a las mediciones. Yo tengo muy asimilado este formato, de tener indicadores de proceso, indicadores de resultado. Hasta para las familias es importante. Yo lo he trabajado en el Consejo de familia, que muchas veces le cuesta mucho a la familia sistematizar y empezar a planificar acciones de manera ordenada. Para que de pronto no caigan en patrones antiguos, que no les han servido y puedan avanzar de una manera más formal, que les permita visualizar resultados y logros.

LG: ¿Cuál es el grado de dificultad que te genera culturalmente incorporar estas pautas? ¿Se resisten mucho las familias?

RL: Bueno, en primer lugar, vemos empresas familiares que están no profesionalizadas. Entonces, todavía les está costando mucho incorporar y trabajar por procesos. Están acostumbradas a ir salvando las dificultades diarias que van teniendo y no trabajar por una planificación, por una revisión y una mejora de estos procesos. Ese es uno de los problemas más críticos. Cuando uno trabaja con una empresa que ha logrado una sistematización, trabaja por procesos, está acostumbrada a trabajar con otro tipo de herramientas, indicadores y demás, es más fácil ir incorporando nuevas metodologías, que van a darle más solidez al sistema que ellos ya tienen.

CL: ¿Y cuándo empieza este proceso, Raquel? Alguien que nos está escuchando, que es fundador, tiene algunos años en la empresa, pero sus hijos todavía son chicos. Nos pasó hace poco, con uno de los casos que entrevistamos, eran 3 socios, los 3 con hijos muy chicos y  no se planteaban la cuestión de la sucesión. ¿Cuándo pensás que hay que empezar a ser consciente y generar acciones al respecto?

RL: Si bien la familia recién ha comenzado, con sus primeros 2 o 3 hijos, es una familia que, de alguna manera, tiene una idea de qué tipo de educación quiere para sus hijos, qué tipo de valores. Se empiezan a plantear desde la elección de qué colegio es mejor para sus hijos. En esas pequeñas elecciones, tan simples, se está trasluciendo un modo de educación o un cierto ideal de los padres, en relación a lo que quieren. Uno puede ver en las familias, cuando hablaba recién de la funcionalidad, familias que directamente nunca fueron educados en una estructura de tener responsabilidades. Y hablo de niños chicos, de tener las mínimas responsabilidades, acorde a las edades de los chicos. Tampoco había claridad en cuanto a los roles, la comunicación, los mensajes. Entonces, todos estos insumos, que se dan en el seno de una familia que recién se está constituyendo, se van trasladando luego a la empresa. Porque, no olvidemos, el sistema familiar y la dinámica de la familia, preceden a la de la empresa.

LG: ¿Notás diferencias entre la empresa familiar sanjuanina y las empresas familiares de otros lugares del país?

RL: Sí Leonardo, muchísimas diferencias. A nivel cultural, San Juan es una provincia tradicionalista, conservadora. Y estos patrones culturales, también, de alguna manera, hacen eco y resuenan en las familias empresarias.

CL: Yo me pongo en la cabeza de un heredero, un supuesto heredero, que rechaza ocupar el lugar del padre, porque todo el tiempo intuye que lo van a comparar con el padre. Siempre hay posibilidades de generar nuevas unidades de negocio o nuevas herramientas para insertarse en la empresa, de manera tal que no sea exactamente un reemplazo. Esto, dentro de la caja de herramientas que se manejan en esta alternativa de vocación o pertenencia a la empresa, ¿cómo pesa? Lo que estoy preguntando es cómo juega la imaginación o la creatividad para esta integración.

RL: Para muchos hijos de padres fuertes, de fundadores fuertes, resulta una tarea muy difícil hacerse un lugar diferenciado, propio y particular. Sin dudas que las características de personalidad de cada uno van a calar en la diferencia. Y también en esta diferencia por querer tener un desarrollo propio. Vemos muchas empresas familiares donde cada uno de los hijos ha ido inaugurando una unidad de negocio cuya autoría le pertenece. Y la pertenencia sigue las raíces de la empresa familiar de origen. Entonces, le da este juego, de dar un lugar, de dar un espacio, de querer también tener un lugar, tener un espacio y de defenderlo. Defenderlo en el sentido de sostenerlo.

LG: En estos procesos, ¿vos pensás que la intervención de un consultor ayuda a que cambie el modo de ver la realidad por parte de las personas? ¿O el proceso es más complejo y requiere de otras participaciones?

RL: Hay distintas maneras de poder acceder a los miembros de una empresa familiar. Muchas veces uno recibe el pedido de uno de ellos y es muy importante poder escuchar a todo el grupo. En esa escucha uno puede ir viendo qué dinámicas se han jugado y de alguna manera ir esbozando algunas hipótesis, en relación a las posibilidades futuras que tiene esa familia, de acuerdo a la demanda explícita que hayan realizado. Otras veces es necesario un trabajo individual, con alguno de los miembros que está más afectado, dolido o sufriente, en relación a las problemáticas. Y se empieza desde ahí, hasta que se hace una intervención mayor. Por supuesto que el diagnóstico para nosotros es la clave, para poder ir elaborando las estrategias más adecuadas para esa familia.

LG: Claramente, lo que estás transmitiendo es que no es un trabajo homogéneo, no es un trabajo que se baja de Internet y se hace de igual manera con cada empresa y cada familia.

RL: Para nada. Cada familia, así como cada ser humano es único, cada familia que tiene una empresa también es única.

CL: Esto no es que es de una vez y para siempre. No es que a los 22 años el chico termina la carrera de contador o la carrera que fuera, o la chica, y tiene que tomar una decisión para toda su vida, puede haber cambios después.

RL: Totalmente, Carlos. Hay ingresos que se dan en distintas etapas de la vida de los miembros de una familia. Hay gente que de pronto se sintió desilusionada en lo que emprendió o no resultó como esperaban y vuelve a la empresa, buscando un lugar donde pueda tener pertenencia y desarrollar el talento que tiene. Por eso vuelvo a repetir, el proceso de autoconocimiento, individual y familiar, es muy importante. No solamente para la persona que lo realiza, sino en la dinámica y en el juego que se da con los demás miembros. En la medida en que tenga claras mis cosas y que pueda ver con mayor claridad lo que sucede en la familia y en la empresa, voy a poder elegir la mejor forma, para relacionarme o para empezar a actuar o trabajar de una manera más efectiva y a lo mejor menos confrontativa.

CL: Un aporte bien interesante, Raquel.

LG: La conclusión es hay camino, hay maneras de hacerlo, hay maneras de ordenar estas relaciones entre empresa y familia. Y, por supuesto, siempre tomando en cuenta que los consultores experimentados en empresas familiares son la clave para que estos procesos se puedan llevar a la realidad.

RL: Exactamente, Leonardo.

LG: Muchas gracias Raquel por tu participación y seguimos en contacto.

RL: Muchas gracias a ustedes, Carlos y Leonardo.

CL: Estuvimos conversando con Raquel Beatriz Lucero, consultora certificada de  empresas de familia y pertenece al registro de consultores del Instituto Argentino de la Empresa Familiar.

(Música)

 

BLOQUE 2

CL: El tema que escuchamos recién es de una cantante que a mí me encanta, se llama Agnes Obel, y el título de la canción es “Familiar”. ¿Y por qué este tema? Porque tenemos con nosotros, como anticipamos, a Salo Grabinsky desde México.

LG: Hola Salo, acá es buenos días.

Salo Grabinsky: Buenos días a ustedes, buenas tardes.

CL: Salo, ¿por qué dimos este pie, respecto de “Familiar”? Porque nos interesa mucho el concepto que has desarrollado vos, que estás tratando ya desde columnas hace bastante tiempo, respecto de las estructuras familiares híbridas en las empresas de familia.

SG: Bueno, es un tema que acabo de tomar, hace unas semanas. Con Leonardo hemos tenido ya pláticas, en conferencias conjuntas y todo, por muchos años. Llevo más de tres décadas dedicado a las empresas familiares. Y cada vez que le entro, encuentro que hay un tema nuevo y un tema fascinante. Este se me ocurrió hace poco. Les voy a contar un poquito por qué salió la palabra híbrida. Aquí, en México, las clases de los niños las están haciendo en el método híbrido. ¿Qué significa? Que van a ser parte presenciales y parte en línea, dependiendo de cómo está la situación de la pandemia.

LG: Acá también se está usando el concepto de híbrido. El otro día escuché algo innovador, que es usar la palabra blend, en lugar de híbrido. Es muy sofisticada y a la vez refleja muy bien esta realidad, mezclada.

SG: Totalmente. El hecho es que vi la palabrita y dije “ay, aquí tengo un tema para empezar a buscar historias”. En mis asesorías, en lo que he leído, encontré muy poco, desde el punto de vista teórico. Tal vez Leonardo, que es un experto especialista, ha escrito algo, si tú has escrito Leonardo, por favor, me mandas. Pero la verdad es que no había encontrado nada. Y la palabra híbrido me salió perfecta para las estructuras familiares. Si algo ha cambiado en los últimos 20, 30 años, aparte de toda la tecnología, de las computadoras, Internet, esto que tenemos ahorita, es el tema de las estructuras de las familias. Creo que hace 30 años una perfecta mayoría, llamémoslo así, no soy estadístico, no me meto mucho en eso, pero la mayoría de las familias que existían en México, en Latinoamérica, era lo que yo llamo una familia nuclear, que es una familia de dos personas, que son heterosexuales, deciden casarse o juntarse, tienen hijos, son mamá, papá e hijos. Pues, eso ya ha cambiado en forma, te puedo decir, turbulenta. En el año 2021, plena pandemia, nos encontramos con que eso es una sola de las estructuras que estamos viendo. Las parejas tienen la mala costumbre de separarse, de divorciarse y después cada uno busca otro compañero, compañera y empieza a volverse a generar otra familia. Con esa nueva familia, que a lo mejor ya viene con un hijo o hija del primer matrimonio, el segundo o el que fuese, ya empieza a haber una familia híbrida. Porque son los hijos de la familia nuclear, más los de la nueva señora o señor, que entran al rango familiar con sus hijos. Y, finalmente, esa pareja nueva decide, ¿por qué no?, procrear hijos. Entonces, está el famoso refrán: “los tuyos, los míos y los nuestros”. Eso suena bien. Si a eso le metemos otras complicaciones, no lo digo desde el punto de vista de juicio de valor, sino complicaciones para los que estudiamos esto, para los que asesoramos… Por ejemplo, madres que no quieren tener marido, son madres solteras y están totalmente convencidas de que así quieren estar. Padres solteros, que se quedan con alguna situación. Y, finalmente, todas las estructuras nuevas, legalizadas en muchos países. Como en la Argentina, la legalización de la unión civil entre personas del mismo sexo, también está viéndose. Y metemos adoptados, sobrinos de la misma familia, que un sobrino ya la familia del hermano, de la hermana, ya no pueden mantener a ese niño o niña y dicen bueno, cuídalo tú, edúcalo tú, casi casi, adóptalo tú. Eso es común, sobre todo en partes de México de provincia. Porque en las grandes capitales ya no hay lugar para meter más gente. Y, finalmente, muy interesante, no sé si conocen la palabra entenado, allá en Argentina.

LG: Sí, por esa palabra aprobé derecho de familia, así que la recuerdo con mucho afecto.

SG: Es perfectamente claro. El señor que llega a casa de unos amigos, ni siquiera de la familia, dice: “Oye, yo no puedo mantener a mi hijo, a mi hija, tú edúcalo, adóptalo. No sé si legal o ilegalmente, pero tú encárgate de él”. Y si a eso le metemos ahijados, compadres, amigos, bueno, es una revolución. Todo eso suena interesante, muy atractivo, para los sociólogos, para los antropólogos. Pero para los que estamos entrando o dedicándonos tiempo completo, desde hace décadas, a las empresas de estructura familiar, eso complica aún más nuestra labor de apoyar y asesorar y poner reglas y estructura. Entonces, el tema es fascinante. Cuando se me prendió este foquito, con las híbridas o blend families, como dices tú, encontré una cantidad razonablemente alta de familias híbridas que he asesorado. Incluyendo a mi propia familia: mi abuela paterna murió en 1919 en Polonia, de la influenza española, y mi abuelo, siguiendo la tradición familiar, se casó con la hermana de mi abuela. Es decir, yo tuve una ¾ de abuela. Y ellos tuvieron, ya como pareja casada, dos hijos más, más los dos hijos previos, mi papá y mi tío. Es decir, ya es una familia. Ayer, analizando eso, me encontré con que sí hubo situaciones, que nosotros ni vivimos, porque no habíamos nacido, situaciones bastante peliagudas. Es decir, complicaciones sobre todo, y si a eso le metes el sistema familia, empresa y patrimonio, te encuentras con un verdadero posible caos o una situación de conflicto no resuelto. Puedo platicar todo lo que quieran, pero vayan entendiendo el sistema, amigos oyentes: todo el sistema se vuelve inestable, de entrada, cuando la familia no es una familia nuclear típica, tradicional, a ser un conjunto de familiares de todo tipo. Y a eso métanle en una empresa, cuando ya están viendo a otra segunda generación, ya están conviviendo con los hijos, primos o primas, los tíos, de otras familias, que a lo mejor sí son nucleares y que no sé si estén de acuerdo con que esa familia híbrida esté junto con ellos. Terminando con la historia de la situación de herencia, sucesión y testamentos, es un tema bastante interesante. No sé qué piensan ustedes.

LG: Sí, es muy interesante. Yo quería saber un poco más de cuál es el grado del desarrollo del tema consultoría en empresa familiar en México.

SG: Bueno, me voy a los orígenes. Desgraciadamente o afortunadamente, yo dejé de tener una empresa, porque empecé a escribir en el periódico, uno de los más grandes de México, que se llama Excélsior. Se llama “Del verbo emprender”, mi columna. Empecé a escribir y empezaron a llamarme, típicamente era para dar conferencias sobre emprendedores y emprendimiento, luego, para que asesorara, en las partes típicas de una organización. Finanzas, mercadotecnia, organización, etcétera. Un día una persona me llamó en la noche, para decirme que tenía un problema. ¿Cuál era el problema? Pues, que su mujer lo había dejado, se había llevado a las niñas y quería quedarse con la casa, con las niñas y con la empresa, estaba desesperado. Yo le dije búscate un abogado. Me dice: “No seas tonto, yo ya tengo un abogado, ¿qué hago con mi vida?”. Bueno, esa noche no dormí y me puse a ver qué hacer, me encontré con que era una situación familiar. Y yo no sé por dónde salió, pues me las arreglé, para que fuera un divorcio medio civilizado, que él se quedara con la empresa, pero le diera una cantidad mensual a la señora, y que ella se quedara con la casa. Que a las hijas la pudiera ver cuantas veces sea lógico, para que tuvieran un padre y una madre. Ese fue, como dicen, mi primer divorcio. Y yo no soy ni abogado, ni sacerdote, ni psicólogo, ni rabino; soy un simple ingeniero. Entonces me di cuenta de que de un problema de esos salía una situación fuera de lo que es el ámbito empresarial.

CL: ¿Estamos hablando de qué año aproximadamente, Salo?

SG: 1987. Es más, en un mes, cumplo 35 años ininterrumpidos de escribir en el Excélsior mi columna, que sale hoy, sábado. Ya les platiqué, creo que Leonardo la conoce muy bien, la pueden buscar por Google, busquen Salo Grabinsky por Google, ahí me encuentran. En pocas palabras, ahí vi la palabra empresa familiar y en México, lo que había hasta esa época era casi nulo. Había una universidad, que se llama IPADE, que daba una cosa llamada Empresa Familia, que en cierto modo era algo más de valores, espiritual. Pero fuera de eso, perdón que me eche porras, fui el primero. Después salió mi primer libro de la empresa familiar y ahí empecé a conocer cosas. Entonces, sí, yo fui el que empezó esto, la verdad, lo pueden checar, no tengo que estar abanicándome yo. Pero ahora, afortunadamente, hay varias decenas de universidades que están tomando en serio el tema de las empresas familiares y dando cursos. Yo sigo dando muchas conferencias y hay una buena gama de jóvenes asesorando a empresas familiares. Ya con la idea de ser asesores de empresas familiares, no psicólogos únicamente, ni abogado únicamente.

CL: Ahora, uniendo esta reconstrucción histórica y el tema inicial que estábamos planteando de las estructuras híbridas, seguramente habrás visto alguna modificación importante en 35 años, en los diferentes esquemas de empresas familiares y sus problemáticas, imagino.

SG: Se los platico muy fácilmente. Cuando yo empecé y me empezaron a buscar para hacer una asesoría y empecé a dar conferencias, la plática era hablar con el patriarca, a veces, muy pocas veces, con la matriarca, de una pequeña o mediana empresa. Éramos el patriarca y yo. Si el patriarca estaba de acuerdo en lo que yo iba a hacer, nos poníamos de acuerdo y ya la tenía yo ganada en un porcentaje mayoritario. ¿Por qué? Porque el patriarca me hacía caso y les decía a los demás: “le tienen que hacer caso a Salo, al ingeniero tienen que hacerle caso”. Entonces, los primeros 10 años, los tengo casi contaditos, desde el año 1987, hasta el 1996, 97, yo trabajaba con el dueño del circo, no con los payasos, no con los malabaristas ni con nadie más. El patriarca y yo éramos los que hablábamos. Si nos poníamos de acuerdo, correcto; si no nos poníamos de acuerdo, cortésmente yo les decía a los hijos, que generalmente eran los que me pedían que los ayudara:  “¿saben qué?, me hablan cuando su papá ya se retire. Porque no voy a sacar nada y, al contrario, voy a ser muy perjudicial, porque el papá va a decir me están quitando el poder mis hijos y mandaron a este traidor, etcétera, etcétera”. Esa fue la primer etapa, que fue muy interesante y muy productiva, ahí aprendí muchísimo. La segunda etapa fue más o menos por los años 90, tuvo México una crisis que… Ustedes ya saben que hay muchas crisis con ustedes, pero también nosotros cantamos las rancheras bien.

CL: Sí, la famosa crisis del tequila, obviamente.

SG: Exactamente. Me acuerdo perfectamente que me fui de viaje, me llevé a mi esposa y a mis hijos a Estados Unidos, pasamos un mes, mes y medio en el verano de nosotros, julio, agosto. Hablaba con mi secretaria y me dijo que en un mes y medio, habían hablado sólo tres personas y que dos de ellas habían hablado para cobrarme. (Risas) Eso fue en 1996, algo así. Y luego empiezan a llamarme otro tipo de gente: “Oye Salo, fíjate que mi papá se murió y nos dejó un despapache, un lío, porque no sabemos quién es el que va a manejar el negocio, no sabemos cómo quedó bien, cómo dejaron las acciones y, sobre todo, no tenemos ni idea del negocio, porque nunca nos dejó entrar a tomar decisiones”. “Oye, fijate, mi hermano mayor tomó las riendas y se siente papá, nosotros somos iguales y tenemos las mismas atribuciones”. U otra que cambió radicalmente: hasta la fecha, de ser la empresa familiar patriarcal, pasó a ser la empresa entre hermanos y primos. Aparte, que ya son muchas de ellas de segunda o de tercera generación. Todo eso se complica al doble o al triple, cuando entran ya varias familias. Hay un libro, que conoce Leonardo, que escribí, se llama “Empresas entre hermanos; El gran desafío”, doy conferencias de eso. ¿Pero sabes qué? Cambió todo. Hasta ahí bien, en todo caso, sí estaba viendo, pero nunca lo definí claramente, la palabra de una familia nuclear o una familia híbrida. Los estaba viendo, el hijo adoptivo, el…a mí no me gusta esta palabra, suena peyorativa, hijos naturales. Oye, si un hombre y una mujer tienen una relación y nace un niño, pues es natural que nazca, no le ponen hijos naturales fuera del matrimonio. Yo los estoy llamando en mi investigación como hijos agregados, así le quito la connotación peyorativa. En pocas palabras, empecé a ver que había casos así. Un caso típico mexicano, tal vez es mundial, a mí me cayó muy simpático, es un señor muy muy humilde, que hizo una fortuna en restoranes y era muy querendón. Entonces, aparte de su esposa y sus cuatro hijos, tenía varias otras señoras y con todas tenía hijos. Un día me habló y me dijo: “Salo, ya tengo una gran idea, vamos a hacer una convención de todos mis familiares, que vengan todos mis hijos y las señoras y todo, porque quiero que todos se quieran y se lleven bien”. Te puedes imaginar, se me pusieron los pelos de punta. Le dije a mi esposa: “voy a salir este fin de semana y me voy a emborrachar con un cliente, no me esperes”. (Risas) Bueno, así fue, tuve que convencer al santo señor que la mezcladera, el mezclar a las hijas y los hijos, las señoras y los señores con los hijos del, llamémosle así, matrimonio que estaba escrito, que fueron los que hicieron el negocio, desde chiquito los pusieron a trabajarlo. Mezclarlos con otros iba a ser una bomba atómica. Entonces, logré crear fondos separados, para cada una de las señoras, de las hijas y en todo, pero que no me tocaran el negocio. Así, como ese ejemplo, hay muchos. La segunda parte fue, hasta la fecha, empresas de hermanos, primos, tíos, segunda, tercera generación. Lo que estoy viendo ahora, aparte de que siguen la misma idea, es una disminución muy fuerte de las empresas de patriarcas. Ya por la ley de la vida están saliendo de este mundo. Pero sí me encuentro la idea del cambio y, Leonardo lo corroborará también, el cambio de ser una sola empresa con varias familias, es decir, empresas entre hermanos, a ser un grupo empresario, ya mucho más formado, buscando hacer empresas controladoras, holdings, como se dice. Y, sobre todo, buscando la profesionalización, el gobierno corporativo, etcétera. En ese caso particular sí, empieza a hacerse una empresa institucionalizada, pero de estructura familiar. Y sigue habiendo las complicaciones de las familias híbridas. Porque además los divorcios, no sé si esa estadística es válida, pero el 40 ó 50% de las parejas actualmente acaban en divorcio. En fin, no lo sé, pero el hecho es que esto es lo que estoy viendo ahora. El paso de la empresa patriarcal a la empresa entre hermanos y primos, a la empresa del grupo empresarial, familiar y con mejores formas profesionales.

CL: Clarísimo Salo. En función del tiempo, ya estamos necesitando cerrar el bloque, pero la verdad que está muy claro el panorama sobre los últimos 35 años, nada menos, de la empresa familiar en México.

LG: Efectivamente. Así que Salo, muchas gracias y espero poder ir a brindar con tequila contigo, que no sea el “efecto tequila”, sino que sea el tequila que metamos en el cuerpo.

SG: Me parece muy bien. Les agradezco mucho y si alguien tiene interés, me pueden buscar en Google, Salo Grabinsky y ahí tienen cosas, libros y todo lo demás. Y gracias, yo también espero ir a Buenos Aires, que me fascina. México y Buenos Aires son de las ciudades más lindas que hay, creo que en toda Latinoamérica.

CL: Doy fe, comparto absolutamente. Y Montevideo agregaría, que me encanta Montevideo.

SG: Bueno, está bien, pero eso ya es segundo nivel. Y si nos ponemos a polemizar sobre las que siguen, aquí acabamos. Señores, muchísimas gracias. Leonardo, Carlos. Leonardo, un gran abrazo, saludame a nuestros amigos comunes.

LG: Bueno, un gran placer Salo.

CL: Muchas gracias. Estuvimos conversando con Salo Grabinsky, consultor de empresas familiares en México. Bueno Leonardo, ha sido un programa muy productivo, interesante. Tanto el aporte de Raquel Lucero, en la primera parte y el de Salo Grabinsky ahora, nos han dado nuevos elementos.

LG: Sí, claramente nuestro propósito es que nuestro público, que a veces son consultores, tengan la oportunidad de ver otros estilos y otros pensamientos en materia de consultoría. Y también el público empresario, el público familiar, que sepa que cada uno de sus problemas tiene una manera de ser enfocado y que esos problemas pueden resolverse con un trabajo serio y, yo diría, contundente, pero con las pautas necesarias para llegar a un buen fin.

CL: Así es. Si se quieren comunicar, Leonardo, ¿cómo deberían hacer nuestros oyentes?

LG: Bueno, nuestro WhatsApp es +5491166667599. Nos pueden mandar un mail a [email protected]. Pueden escuchar los programas anteriores en empresayfamiliaradio.com. Y sino, en Spotify, por nuestros nombres Carlos Liascovich, Leonardo Glikin. O, de lo contrario, Instagram. Y por supuesto, en diario Perfil, en Internet encuentran la columna de los jueves, o de lo contrario, el programa del sábado.

CL: Bueno, Leonardo, no nos queda más que despedirnos y saludarnos, hasta el próximo sábado.

LG: Hasta el sábado, Carlos.