Patricia Correa y Sergio Messing: “La marca de Consultores de Empresa Familiar Certificado, CEFC, asegura la competencia de quienes están certificados”

Alfonso Bonfiglio: “Con mi socio en un momento nos preguntamos: ‘¿qué pasa si le tenemos que dar la llave a un nuevo gerente general? ¿Qué posición vamos a ocupar nosotros?»

 

45° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. En la primera parte, Patricia Correa y Sergio Messing explican el alcance de la capacitación 2022 para la nueva cohorte de Consultores de Empresa Familiar Certificado.  Y en el segundo bloque, Alfonso Bonfiglio explica en detalle su pasaje desde gerente general de una multinacional, a fundador de una pyme post-crisis 2001, así como su participación temprana en Vistage Argentina.

 

BLOQUE 1 

Carlos Liascovich: Buenos días Leonardo, nueva emisión de “Empresa y Familia, modelo para armar”.

Leonardo Glikin: Buen día, Carlos. Hoy vamos a tener invitados muy especiales, que van a hablar sobre temas que creo son de interés, tanto para los consultores actuales como para quienes quieren ser consultores en el futuro. Pero, fundamentalmente, para las familias empresarias. Esto lo digo porque los primeros entrevistados van a ser los integrantes de la comisión de marcas del Instituto Argentino de la Empresa Familiar, el IADEF. Son quienes, junto conmigo y con otros, están desarrollando la marca del Consultor de Empresa Familiar Certificado, CEFC. Que es, fundamentalmente, una marca de excelencia y distinción para los profesionales de un tema tan importante como es la consultoría en empresa familiar. Digamos que una de las características del proceso de consultoría es que quien necesita algún servicio, en última instancia, si no tiene algo de visibilidad por parte de los profesionales, no sabe dónde se está metiendo. Por eso la marca tiende, precisamente, a dar ese espacio de distinción, esa seguridad de que los profesionales a los que se recurre, son profesionales con el entrenamiento, la ética, la experiencia y la educación necesarios para hacer un trabajo de calidad. Por eso es que hoy vamos a entrevistar, en primer lugar, a Patricia Correa y Sergio Messing, que los tenemos con nosotros.

CL: Así es. Buenos días, Patricia, Sergio.

Patricia Correa: Hola, buenos días.

Sergio Messing: Hola, Patricia, Leonardo, Carlos.

CL: ¿Desde dónde nos están hablando?

PC: Yo desde la provincia de Córdoba, la ciudad de Villa María.

SM: Bueno, yo estoy en la ciudad de Santa Fe, capital de la provincia con el mismo nombre.

LG: Bueno, si tuviéramos audiencia en vivo, pediríamos un aplauso para Villa María y para Santa Fe. Pero no lo vamos a hacer, porque estamos solos.

CL: Y con la capital de Santa Fe los porteños compartimos fundador. Que era un hombre que amaba los lugares cálidos, ¿no es cierto, Sergio?

SM: Sí. Y húmedos. Aquí, auténticamente, lo que mata es la humedad.

CL: Bueno, tras este breve paneo sobre el inolvidable Juan de Garay, nos vamos a meter en el tema que nos planteó Leonardo, por supuesto, que tiene varias implicancias. A mí me gusta siempre colocarme, que no me cuesta demasiado, en el lugar del que no sabe. Tiene que ver con por qué hace falta una certificación, Patricia y Sergio, cuando una empresa va a recurrir a un consultor que la ayude a resolver cuestiones de sucesión, de protocolo, bueno, de las múltiples cuestiones que implican las empresas de familia.

SM: Nosotros ejercemos una profesión muy joven. La consultoría en empresas familiares no tiene 50 años. Entonces, también es una profesión en la que nos hemos formado informalmente, de manera diría autodidacta, agrupándonos a través de todo este tiempo. Pero no hay universidades que ofrezcan esto como carrera, no hay colegios profesionales que nos nucleen. No hay una matrícula que nos respalde, como respalda a un médico, un arquitecto o un escribano.

CL: Y además, supongo que lo de los 50 años es a nivel mundial. Porque en la Argentina supongo que es más corto el trayecto.

SM: Sí, sí.

CL: Con lo cual, desde el Estado está poco discriminada la empresa familiar de la empresa pyme en general o la empresa en general.

PC: Sí, así es. Por eso que el IADEF está trabajando por el tema de políticas públicas, a ver si se pueden implementar estadísticas, para conocer realmente cuántas empresas de familia hay en Argentina.

CL: Y volviendo al certificado. Decían avalar desde expertos a los expertos.

SM: IADEF se fundó en 2010 y desde entonces ha trabajado en tres líneas. Es difundir, tratar de instalar la temática, la cultura de la empresa familiar. En las propias empresas familiares. En el ámbito público y educativo y en el ámbito de los profesionales. Surgió precariamente un registro de consultores, que operó activamente, durante un determinado tiempo y a partir del 2019 surgió esta iniciativa de decir: bueno, que los profesionales que lleven como respaldo esta marca, tengan el respaldo, no sólo institucional del IADEF. Sino el de haber pasado por un programa de capacitaciones, de desarrollo de conocimientos, habilidades, acumulación de experiencia, que aseguren al mercado, a la familia empresaria, la seriedad, la competencia, la solvencia, la honestidad, de estos profesionales.

CL: ¿Y esta capacitación qué duración tiene?

PC: Tiene un año de duración. En realidad, comienza en marzo, con el seminario internacional de empresas de familia, que organiza el IADEF. Y en abril comienzan a cursar, hasta noviembre. Y finaliza al mes de marzo siguiente, con el segundo seminario internacional, en donde tiene que haber también un período de práctica. Hay dos seminarios internacionales, el cursado de ocho meses, con examen final. Y a la vez un período de práctica profesional de 60 horas.

CL: Ahora estamos terminando 2021, pero para 2022 las vacantes estarían abiertas en los primeros meses, ¿verdad?

PC: Sí, por supuesto. Nosotros estamos terminando la primera cohorte que son 15 participantes y está abierto ya para el año 2022, que también es la capacidad nuestra para 15 participantes y consultores que deseen formarse.

CL: ¿Y qué titulación necesitan para postularse? Es decir, ¿qué tipo de consultor ustedes seleccionan? ¿Tiene que ser de carreras de ciencias económicas, de derecho?

PC: En realidad, tienen que tener un título universitario. Ese título tiene que tener una antigüedad de 10 años o 35 años de edad la persona que se postule. Y tiene que tener una experiencia en el tema de empresas de familia, donde pueda acreditar su expertise de alguna manera, a través de contrataciones. Que pueda demostrar que ha estado trabajando con empresas de familia.

CL: Me quedé pensando en algo que comentaba Sergio, cuando charlábamos para preparar esta entrevista y es bien interesante. Porque se trata, en el fondo, de una especie de cooperación entre competidores. Ese es un costado bastante curioso y que remite a la preocupación que hay para que su ejercicio profesional no esté viciado con gente que no esté bien formada.

PC: Exactamente.

SM: La particularidad de casi todas las instituciones que nuclean profesionales es que son instituciones que nuclean a gente que después, en el ejercicio de su profesión, están compitiendo. Entonces, un aspecto a resaltar de esta marca, del desarrollo de la marca de consultores de empresa familiar certificado, es que es un mecanismo de protección de quienes trabajamos en esto. Porque ese respaldo, de alguna manera, asegura la competencia de quien usa la marca. La competencia de ser competente, de quien utiliza la marca. La audacia, la improvisación, la falta de preparación, es un fenómeno que se da en todas las profesiones. ¿Cómo no iba a ser en la nuestra? Inclusive, con el agravante de que nosotros, como lo decía al principio, no tenemos ni colegiación, ni título universitario que nos respalde. Es decir, cualquiera puede salir a ofrecerse al mercado como consultor de empresas familiares.

CL: Claro. Es decir, no estamos hablando solamente de mala fe, que la puede haber, sino de gente que cree que sabe o que puede dar un servicio, cuando en realidad le falta mucho, muchas variables.

PC: Suele pasar que algunos profesionales trabajan con empresas de familia, pero desde su ámbito profesional específico. O como contador o como abogado, pero eso no significa que tengan las herramientas para poder abarcar lo que es el proceso de consultoría. Entonces, esa falta de formación implica después que esa familia empresaria, que ha buscado un apoyo en un profesional, para poder hacer un proceso de consultoría, tenga una deserción, porque no cumple con las expectativas.

SM: El fracaso de un proceso en una empresa familiar, con una familia empresaria, es un fracaso que impacta en el servicio en general, desprestigia el servicio. Entonces, el planteo de ofrecer esto a los profesionales que quieran trabajar o que están trabajando en esta especialidad, es justamente, tratar de establecer y compartir estándares de calidad en la prestación del servicio que, no digo aseguren el éxito, pero que disminuyan las posibilidades de fracasar.

LG: Yo diría que lo que siempre buscamos son procesos de crecimiento donde, en todo caso, la participación del consultor o del equipo de consultores, sea un agregado de valor y nunca que termine en contra. Entonces, volviendo a lo que planteabas al comienzo Carlos, yo creo que es de la naturaleza de toda actividad profesional el hecho de que, más allá de la competencia entre los integrantes, hay un elemento fundamental, que es subir el umbral de calidad del servicio que dan todos, en su conjunto. Porque es una forma de hacer que esa profesión sea valorada y respetada por la sociedad en su conjunto.

SM: Yo creo que es importante lo que acaba de decir Leonardo, referido especialmente a IADEF. Y en estos términos lo hablábamos en una reunión reciente. EL IADEF se ha convertido en una comunidad de aprendizaje que nos ha levantado a todos, nos ha hecho mejores consultores a todos.

PC: Sí, es un ámbito donde la generosidad de los participantes se respira.

CL: Vos comentabas Patricia tu impacto cuando llegaste al IADEF, ¿no?

PC: Así es. Yo hice una diplomatura en empresas de familia en Córdoba.

CL: ¿Tu profesión de origen cuál es?

PC: Es de contadora, y el Consejo de Ciencias Económicas, junto con la Universidad Siglo XXI, había traído un proyecto del BID, que era justamente el tema de la consultoría de empresas de familia y el de la supervivencia de estas empresas. Eso lo hice en el 2009 y en 2010, con otras dos consultoras, decidimos ir a Buenos Aires, a un curso que daba el IADEF. Y la verdad es que nos impactó, desde la calidad profesional y la calidad personal. Realmente nos abrieron las puertas, nos hicieron sentir desde un primer momento muy bien. Y desde ahí participo y participamos de IADEF, con mucho agradecimiento por todo lo que brinda y orgullo de pertenecer.

LG: Bien, creo que sería interesante compartir lo que es la experiencia de un seminario internacional. Porque antes decían Patricia y Sergio que uno de los requisitos para tener la certificación es participar por lo menos en dos seminarios internacionales. ¿Podrían contar un poquito de qué se trata, en qué consiste?

SM: El primer seminario en el que participé fue en 2011 y con algún faltazo, en un par de años, participé en casi todos. Es un evento que ha ido creciendo en su nivel, en su impacto, en la cantidad de participantes, en la calidad de los expositores. Y es un encuentro, que originalmente eran cinco días, después se redujeron a tres, durante toda la jornada distintos expositores de distintas disciplinas y de distintos lugares del mundo de habla hispana, hacen presentaciones sobre determinados temas. Sobre los cuales se comparte teoría, metodología y hay espacios de intercambio muy enriquecedores. El 2020 escapó por pocos días a la pandemia, pero se vio diezmada la concurrencia, porque el seminario se hace a mediados de marzo. Y en 2021 se hizo de manera virtual, con una cantidad de participantes y expositores, de un nivel de excelencia asombroso.

PC: Sí, realmente es un espacio de intercambio sumamente rico. Donde uno se nutre de todos los avances que hay desde casa una de las áreas, así que es sumamente importante poder participar.

LG: Yo, antes de terminar, quiero destacar el compromiso, tanto de Patricia, como de Sergio, como de Silvia Batista, como de Natalia Christensen. Que forman parte, junto conmigo de la comisión de marcas CEFC, de IADEF. Donde nos reunimos todas las semanas, tanto en relación a las acciones relativas a la marca, como a la evolución de este programa. Entonces, tenemos permanentemente entrevistas con los alumnos, entrevistas con los profesores, para garantizar la máxima excelencia y el máximo aprovechamiento posible de esta experiencia que, por lo que hemos visto hasta ahora, es realmente muy enriquecedora y permite realmente lograr nuestro objetivo, de subir el estándar de calidad de la profesión de consultor en empresa familiar.

CL: ¿Podríamos repetir, Patricia y Sergio, las formas de vincularse con el IADEF para averiguar sobre este seminario del año que viene?

PC: Se pueden contactar a través de un mail que es c e e f c, consultores de empresas de familia certificados, todo en minúscula, [email protected]. De esta manera se pueden contactar para tomar conocimiento del programa y cuáles serían las condiciones de ingreso. Se plantea una primer entrevista con nosotros, con la comisión de marca y después de ahí se continúa con el proceso.

CL: Y también a través de las redes sociales o del propio sitio del IADEF.

PC: Sí, por supuesto.

LG: El sitio es www.iadef.org.

CL: Bueno, para más pistas, señales de humo. Ya está todo el mundo informado y seguramente van a tener nuevos interesados después del programa. Bueno Leonardo, me parece que ha sido completa la revisión y además el porqué de este certificado.

LG: Efectivamente. Así que Patricia y Sergio, muchas gracias por su participación.

PC: Muchas gracias a ustedes.

SM: Gracias a ustedes, abrazo para cada uno.

CL: Igualmente.

LG: Estuvimos conversando con Patricia Correa y Sergio Messing, acerca de la marca CEFC, de consultor de empresa familiar certificado; del seminario internacional del IADEF y, en general, del Instituto Argentino de la Empresa Familiar.

 

BLOQUE 2

 

CL: Bueno Leonardo, ahora, después de esta entrevista doble, tuvimos un tema musical. Folclórico, muy lindo, me gustó mucho. Pero lo elegimos, no tanto por ser folclórico o que fuera un lindo tema, sino por el título. El título es el mismo nombre que lleva el grupo: Sangre Nueva. ¿Por qué elegimos este título y esta canción? Porque la siguiente entrevista, el segundo bloque de nuestro programa de hoy, es justamente con una persona muy interesante, un empresario muy interesante: Alfonso Bonfiglio.

LG: Alfonso es un gran amigo, aparte. No solo es un empresario de primer nivel, una persona preocupada por el éxito de las pymes, también es el chairman, o sea, el que dirige, el que coordina el grupo 3 de Vistage. Vistage tiene hoy 170 grupos, el hecho de ser el director del grupo 3 da una pauta de la trayectoria de Alfonso en relación a Vistage.

CL: Para los que no conocemos mucho de Vistage, el grupo 3 quiere decir que es el tercero en orden en constituirse, es decir en el very begining. ¿Estás en línea Alfonso?

Alfonso Bonfiglio: Sí, ¿cómo les va? Buenos días.

LG: Buenos días, Alfonso.

CL: Muchas gracias por sumarte y aceptar la entrevista.

AB: No, muchas gracias a ustedes. Y está bueno el tema de Sangre Nueva.

CL: Alfonso, a mí me interesó mucho tu historia previa y cómo resurgiste, renaciste. ¿Cómo fue tu evolución profesional?

AB: Yo en el 2000 me quedé sin trabajo, estaba en una corporación, como director delegado del grupo en Argentina. Y alrededor del 2000, 2001, arranqué con dos proyectos. Uno, acompañando a Alejo Cantón en lo que es hoy Vistage. Y otro, con Ricardo Flores y Pedro Guida, en un proyecto industrial, que realmente siempre me apasionó, que se llama Anclaflex. Y las dos cosas me apasionaban realmente. Me apasionaba tanto el tema de cómo ayudar a las pymes, entonces Vistage tenía mucha importancia para mí con el tema de las pymes. Y el tema de tener mi empresa o nuestra empresa en la parte industrial, también era un desafío. Y además un desafío en 2001, pongámoslo en contexto. Y ahí arrancamos. Para contar un poco la historia de Anclaflex: arrancamos con productos que sabíamos producir y comercializar. Que eran la masilla para placa de roca de yeso, las masas niveladoras. Y productos muy simples, para fabricar y para poder comercializar, ya que conocíamos a la red de la construcción. Después fuimos creciendo y fuimos agregando productos, nos sofisticamos un poco más y crecimos. Y hoy estamos en una posición que, para ser muy honestos, nosotros teníamos cabeza de multi, pero corazón y cintura de pyme. Aun con esta cabeza de multi nunca pensamos que en 2021 íbamos a estar con un proyecto de fábrica casi terminado de 7.000 metros cuadrados, con 150 personas trabajando para nosotros. Eso no estaba en nuestros papeles. Pero hicimos todos los deberes que nosotros pregonamos que hay que hacer. Y cumpliendo todos esos deberes, pudimos llegar a esto.

CL: Una cosa interesante, que me llamó la atención cuando lo contabas, es cómo se armó la mezcla de socios. Vos me contabas que estaban vos, como principal responsable de esa empresa multinacional en Argentina. Y después se sumaron Pedro y Ricardo, que con Ricardo vos tenías muy poco trato, porque era tercera línea gerencial.

AB: Sí, es muy cierto lo que decís. Ricardo era el gerente de planta de una de las empresas que yo era el director delegado. Así que lo debo haber visto, qué sé yo, 10 veces en mi vida. Y el jefe de él era Pedro Guida, que era el gerente general de Fademac. Fademac, para los jóvenes, que no saben que existió un piso vinílico en Argentina, que era el flexiplast, fue toda una época en Argentina, para una solución de una gama de pisos. Cuando el grupo decide cerrar, ellos también se iban a quedar sin trabajo. Entonces, pasado un tiempo, me vinieron a ver, Pedro y Ricardo. Me preguntaron, ¿vos qué vas a hacer? Yo les comenté algunas cosas, algunas ideas que tenía, algunos proyectos que había emprendido y había fracasado. Y dicen no, porque nosotros queremos hacer algo con algunos materiales de construcción, Ricardo en esto es muy ducho. Y ahí le vimos la pata rápidamente. Porque con un tipo como Ricardo, que se da maña para todo lo que es los fierros, la fábrica. Y Pedro, que venía de la parte pisos. Y yo podía aportar toda la parte comercial, la parte administrativa. Así que se dio una buena posibilidad. Nuestras familias no se conocían y hoy somos muy amigos, familiarmente hablando.

CL: Claro. Además es cambiar la cabeza. Porque una cosa es que la corporación te pague el sueldo y te defina los objetivos y te pague los premios a fin de año, cada uno en su nivel. A poner la plata de uno, cada uno en su nivel, pero poner la plata de uno y jugársela.

AB: Sí. Ahí nosotros fuimos bastante claros en el esquema. Dijimos, vamos a poner X cantidad de plata, que era muy poca plata. Que nos alcanzaba para poder comprar una máquina muy pequeña, que era una mezcladora. Era una amasadora de pan, para que tengas una idea. Y poder durar, supongamos, sin retirar fondos nosotros, un tiempo. Y cuando yo digo que hicimos las cosas bien, es porque hicimos un presupuesto. Si vendemos tanto pasa esto, si vendemos un poco más, pasa esto otro, quién ocupa cada función. Después, tuvimos además suerte. Como dice mi hijo Emiliano: cuanto más trabajo, más suerte tengo. Y en realidad nos pasó eso, nosotros trabajamos mucho para tener mucha suerte. Y la tuvimos. Se dieron cosas que nosotros pensábamos que se podían dar y se dieron. Nosotros salimos con la masilla para placas de durlok, donde el 50% del mercado era una mezcla que venía de Canadá y Estados Unidos. Era una locura; con el dólar 1 a 1. Pensar que eso podía continuar era una locura. Y 50% del mercado tenía esa masilla. Nosotros nos pusimos a fabricar una masilla acá, localmente y desarrollamos 22 fórmulas, hasta llegar a una que era muy parecida a la que la gente más usaba de la importada. Nosotros decíamos, en cuanto salgamos del 1 a 1, no importa si pasa a ser 2 a 1, 3 a 1, 4 a 1, una parte de esa importada, la vamos a tomar. Y así fue.

CL: Y así fueron dando pasos. Primero, la sustitución simple de importaciones, digamos. Es decir, no se consigue, vamos a ir a lo que se parece. Y después empezaron a generar productos e innovaciones ustedes.

AB: Sí. Realmente siempre le dimos importancia al tema del laboratorio y la gente de innovación. Siempre. Siempre trabajando mucho ahí. Entonces pasamos a tener pisos cementicios, a tener revestimientos plásticos. Yo siempre me jacto y le digo a todo el mundo, nosotros no hacemos productos más o menos, son los mejores en cada línea. Y eso parto de la de la base de que tengo a un tipo como Ricardo atrás mío, que bajo ningún punto de vista  acepta el tema de, por ganar un porcentaje de mercado, bajar la calidad. Entonces, yo sé que cuando él terminó de desarrollar un producto, en esas épocas te hablo, yo sabía que íbamos a salir con el mejor producto en plaza. Así que yo salía a vender el producto que él había fabricado con una total normalidad, de decir precio, calidad, en este segmento de mercado, nosotros el mejor. Y eso lo mantenemos. El tema de la calidad para nosotros es uno de nuestros valores, cuando vos ponés la lista de valores, vos decís la calidad no se toca. Y eso lo mantenemos. La innovación es permanente. Nosotros hablamos siempre de mejoras continuas. El tema de la mejora continua lo saqué de lado, porque eso tiene que ser como una rutina en cualquier compañía. Sea pyme o sea grande. Nosotros le agregamos el eslogan de crecimiento continuo, que sobre eso hemos trabajado, cumpliendo todos los requisitos y todos los mandatos que yo había aprendido como CEO de esta multinacional y lo muchísimo que me ayudaba el trabajar en Vistage. A mí Vistage me abrió más la cabeza todavía de lo que la tenía abierta. Yo tenía la suerte de hablar con gente que hablaba de empresa de familia, nunca había hablado con nadie que hablara de empresa familiar. Cuando llegué a Vistage, tenía que hablar con gente que hablaba de empresa de familia, porque en Vistage la mayoría de los grupos están formados por empresas de familia, por pymes. Tenía que hablar con esa gente que sabía y esa gente que sabía me decía cosas que para mí eran desconocidas, como armar un contrato social. Y las fuimos anotando y nosotros en nuestra organización creíamos mucho en esas cosas que íbamos aprendiendo y las cumplimos al pie de la letra.

LG: Al punto que ustedes han armado un esquema de traspaso generacional, que creo es muy interesante y me gustaría que le cuentes a la audiencia.

AB: Ahí nos ayudó mucho Leonardo. Para mí es una pata importante dentro de nuestra organización. Yo tengo gente que nos ayudó mucho, para abrirnos más la cabeza, más de lo que nosotros la teníamos abierta. Yo lo conocí a Leonardo por Vistage y él nos ayudaba, nos guiaba. Él decía mirá, a ustedes les conviene tener bien claro y bien escrito cómo va a ser la sucesión dentro de la compañía, porque en algún momento… Y cuando viene un fulano de afuera con algo como esto, vos lo mirás con cara como diciendo “No, pará, si nosotros tenemos para 20 años más”.

CL: Además ustedes no eran una empresa de familia.

AB: No éramos una empresa de familia y tanto Ricardo como yo estábamos involucrados a full en el trabajo. Pero nosotros tomamos conciencia de lo que nos decía (Leonardo) y armamos un primer precontrato, un primer preacuerdo. El cual decía que mi hijo Emiliano estaba dentro de la organización, porque cuando armamos la empresa el único empleado era él, Emiliano. Entonces tomamos la decisión de que el único de nuestras familias, por lo menos en este primer contrato que hacemos, que iba a entrar en la compañía, es Emiliano, que ya está. Eso fue fácil, nos pusimos de acuerdo rápidamente. Después empezamos a decir: “Bueno, cada tantos años tenemos que rever este contrato que estamos haciendo”. Y después llegó un momento cuando nos preguntamos: “¿qué pasa si le tenemos que dar la llave a uno? ¿Cuál es la posición que vamos a ocupar nosotros? ¿Cuál es la posición que van a ocupar los gerentes que están acompañándonos en el inicio?” Todas las empresas que crecen tienen un grupo humano que los acompaña en ese inicio y cuando pegan el salto, generalmente, tienen que correrse a un costado, porque todos pegamos el salto. Y las escribimos todas esas cosas. Tomamos la decisión de que va a ser Emiliano el CEO de esta compañía, para que sea el CEO tiene que cumplir todas estas funciones: en los próximos dos años se tiene que recibir de contador, tiene que tener coaching con gente que nosotros pusimos. Y tenía que hacer una serie de deberes y fundamentalmente le dábamos una opción, después, de armar su grupo, que él tenía que tener su propia estructura gerencial. Y nuestros gerentes, pasarlos a directores. Cosa que hoy es así. El que fue mi gerente comercial, que me acompañó a mí en Durlok durante muchos años y que después nos acompañó a nosotros en Ancla, hoy es el director comercial de la compañía y nos ayuda a nosotros institucionalmente, en las exportaciones, tiene otras funciones.

CL: Es un caso de libro, la verdad. Porque es una mezcla perfecta entre la cultura corporativa que traías vos, la incorporación de tu hijo, que entró a dirigir el grupo, no porque fuera tu hijo, sino por ser la persona que iba cumpliendo todos los pasos. Y además, esa especie de cursus honorum que él fue haciendo, con los pasos guiados por ustedes. Y que los gerentes pasen a directores, es un proceso muy sabio.

AB: Mirá, nosotros tratamos de copiar todas aquellas cosas que íbamos aprendiendo, que nos iban diciendo distintos asesores y que a nosotros nos hacía que eran cosas buenas y que correspondían. Es decir, nada era forzado. El tema de que Emiliano formara su grupo para nosotros era importantísimo. Porque cuando él tenía que tomar una decisión no le podía decir a un hombre de sesenta y pico de años. Nosotros hoy tenemos…nuestra dotación hoy, entre gerentes y jefes de la planta, que serán unas 15 personas, de toda la compañía. El promedio de edad debe ser 40 años, 38 años.

CL: Que es más o menos la edad de tu hijo.

AB: Exactamente. Pero creo que él tiene una persona de 50, otro de cuarenta y, después todos los demás, sub 40, incluyéndolo a él. Y los tomábamos porque hacían todas las pruebas que tenían que hacer, que eran los mejores que nosotros pensábamos que iban a estar en el mercado. Y nosotros no le podíamos pagar el mejor sueldo. Entonces a cada uno de ellos les decíamos: “Mirá, este es el proyecto”. Y les contamos el proyecto a la perfección, con los números, todo arriba de la mesa. ¿Te subís a este proyecto? No te puedo pagar lo que vos pretendés ganar, pero si todo va bien en dos o tres años vos vas a estar ganando 50% más de lo que estás ganando y tenés una posición que no tiene nada que ver con la que tenés ahora. Y tuvimos la suerte de encontrar esa gente que creyó en los proyectos, de muy buen nivel. Y hoy tenemos un equipo…si yo te pudiese contar a vos y graficar lo que hicieron estos chicos, con Emiliano a la cabeza, desde la pandemia hasta hoy, vos no lo podés creer. Que nosotros con Ricardo seguramente hubiéramos hecho cosas buenas, pero nunca hubiéramos hecho lo que hicieron estos chicos, nunca.

CL: Eso me interesa, la cuestión de actualidad del último año y medio. ¿Un ejemplo cuál fue?

AB: En el mes de enero de 2020, cuando la pandemia explotaba en Europa y cuando en Argentina…

CL: …Se creía que iba a tardar mucho todavía.

AB: Y además no sabíamos si iba a llegar a Latinoamérica. Porque era una cosa que les pasaba a otros, a los tipos que están allá en el norte. Nosotros no sabemos si nos iba a llegar y qué se yo. Nosotros justo estábamos haciendo un cambio tecnológico muy fuerte. Habíamos salido de un sistema que teníamos de empresa pyme chica, a tratar de tener un sistema de pyme grande, con lo que conlleva eso. Pero aprovechamos la circunstancia. El grupo de gente que manejaba la compañía, Emiliano y su gente, tomaron la decisión de decir preparémonos, porque acá va a llegar. Entonces, preparemos toda la parte de tecnología para que, si tenemos que trabajar remotamente, cada chica de administración de ventas, de contaduría, de finanzas, pueda estar en su casa con una máquina. Y compramos todas las máquinas en el mes de enero, febrero de 2020. En el mes de marzo vimos que la pandemia se nos venía, así que, ¿qué decisión tomamos? Salimos a cobrarle a todo el mundo. Cuando digo salimos, Ricardo y yo no intervinimos para nada. Pero desde Emiliano para abajo, salieron a cobrarle a todo el mundo, para tener la caja lo más llena posible. El 19 nos encuentra a Emiliano en un pueblo del interior, al gerente comercial en otro pueblo del interior, al gerente financiero en otro pueblo del interior. Y el presidente Fernández, diciendo: “A partir de mañana se cierra todo”. Desde allí llamaron a la gente de fábrica, para que vinieran todos los que podían venir, de ahí llamaron a la gente de administración, para que vinieron todos los que podían venir. A las 12 de la noche estaba todo el mundo en Ancla, limpiando toda la fábrica, preparándola para el cierre, cosa que en el momento en que tenés que abrir, tenés que enchufar la máquina y comenzar. Y las chicas de administración llevándose todas las cosas, pensando que a lo mejor iban a pasar una semana, 15 días o cinco meses, para trabajar desde la casa. Esto fue una avanzada intelectual impresionante.

LG: Totalmente. Que muy poca gente hizo.

AB: Por eso te digo, yo no sé si Ricardo y yo lo hubiéramos pensado. Te soy honesto. Como hecho consumado, Emiliano me llamaba el 19 y lo único que pregunté es cuánta plata tenemos en la caja si cerramos mañana y no le pagamos a nadie. Cuántos meses tenemos para pagar los sueldos, hasta dos, tres o cuatro. Era lo único que nos preocupaba, pagar el sueldo a la gente. Esa era mi preocupación, pero mi anticipación no hubiera sido la que hicieron ellos. Entonces, yo les digo chapeau, ustedes realmente son unos fenómenos. Trabajan muy bien en equipo. Casualmente, ayer estuve en la fábrica, donde me contaban los últimos números de la compañía, los avances. La plata que gastamos en tecnología es una fortuna para una empresa como la nuestra. Y lo  gastamos hace dos años. Ayer nos contaban todo lo que podemos lograr hoy con nuestros clientes, que ellos hacen el pedido por WhatsApp, una avanzada espectacular.

CL: Alfonso, me gustaría entrar en Vistage solamente para que vos seas el responsable de mi grupo, es impresionante lo que estás contando.

AB: No, lo que yo aprendí en Vistage fue a abrir más las orejas. Yo tengo un tipo como Leonardo que viene y te pica la cabeza con 10 cosas que él te dice. Y yo tomo las tres o cuatro que digo “wow, estas no me las puedo perder”. Y aprendí a escuchar ese otro tipo de cosas. Y traté de transmitirle a mi hijo todo lo que podía. Es decir, cada vez que nosotros consideramos que tenemos que traer asesores de afuera, los traemos. Yo contraté un asesor que era un ex gerente general de una compañía de pinturas. Y él me dice, ¿para qué me contratás a mí, si se lo podés dar vos a tu hijo? Y yo le digo: “Él, lo que tenía que chupar de nosotros, ya lo hizo, ahora necesitamos otra cabeza, con otra manera de pensar, por eso te necesito a vos”. Estas son las cosas que vos aprendés estando en Vistage, a escuchar. A escuchar al otro, a la mirada del otro y la toma de decisiones siempre va a ser tuya. Entonces, igual te invito a que entres a Vistage, porque te va a dejar siempre algo.

CL: Te hago una pregunta para cerrar. ¿Cómo hacés para irte a tu casa y no trabajar? Con el ímpetu que tenés.

AB: Yo trabajo más que antes.

CL: No, pero, a ver, entendeme la pregunta, porque quizás la formulé mal. ¿Cómo hacés para salir de la línea y estar en un lugar menos cotidiano?

AB: Sí. Dos cosas te voy a decir Carlos, para cerrar. La primera es que cuando vos hacés todo este trabajo que nosotros hicimos con Ricardo y dijimos vamos a darle la llave, se la tenés que dar. Nosotros ahora solamente vamos a Ancla a escuchar lo que nos dicen. Y de golpe y porrazo, Ricardo la parte productiva, más que yo, y yo la parte administrativa y comercial, podemos decir y, yo me fijaría más en esto, yo más en aquello. Pero escuchamos lo que ellos tienen para decirnos, eso es fundamental. Cuando vos le das la llave, dásela en serio. Lo segundo, un tipo como yo, que no puede estar inactivo, me armé dos grupos más en Vistage. Yo tengo 3 grupos en Vistage. El grupo 3, que tiene 20 años. Y me armé 2 grupos más, en medio de la pandemia y ayudo a ONG, como digo: ayudo a ayudar. Dentro de Vistage hay 2 grupos, que son el 212 y el 213, donde están compuestos uno por 11 miembros, el otro por 12 miembros, de ONG. Entonces, te imaginás el laburo que me dan y la satisfacción que me da. El tema de ayudar a las ONG es una cosa que no la tenía hasta hace un año. Y ahora la tengo y la disfruto, como no te podés imaginar.

LG: Magnífico Alfonso, yo no sabía esto, pero te felicito. Realmente es muy importante la profesionalización de las ONG y que alguien con tu pasión, con tu conocimiento y con tu trayectoria, pueda ayudarlos.

AB: Bueno, muchas gracias. Esto de la pasión lo menciono siempre, cuando me toca hablar en algún lado. Si alguien me dice, definite en una palabra, lo mejor que puedo pensar es la pasión que le pongo a todo lo que hago.

LG: Sin duda.

CL: Se nota. La verdad es que transmitís pasión. Uno sale de hablar con vos con ganas de hacer cosas.

AB: Yo te invito a que vengas a los grupos de ONG. La semana que viene tengo con mi grupo de ONGs chiquitas, como les digo, ustedes son gente que van con el corazón en la mano, tratando de ayudar gente. Yo ayudo a gente que ayuda gente y hasta ahora es todo por Zoom. Entonces, la semana que viene tenemos la primera presencial. Y vos no sabés el efecto que ha causado en el grupo, que nos vamos a encontrar por primera vez, cara a cara. Y la alegría que genera. Y los aportes que, por supuesto, entre todas las ONG y lo que nosotros podemos dar desde Vistage. Es impresionante. Yo me quedo asombrado con las cosas que hacen las ONG en Argentina, asombradísimo.

CL: Buenísimo Alfonso.

LG: Te vamos a invitar en otro programa, para hablar específicamente del tema ONGs. Alfonso, por hoy, muchas gracias.

AB: Encantado. Si puedo transmitir algo de lo que hace esta gente, siempre vas a contar conmigo. Les mando un abrazo grande y gracias por llamarme. Y bueno, si algo les queda a los que nos escuchan, bienvenido sea.

LG: Muchas gracias Alfonso.

CL: Estuvimos hablando con Alfonso Bonfiglio, cofundador de la empresa Anclaflex. Bien Leonardo, ha llegado el final del programa. Hay material para varios tomos, ¿no?

LG: Sí, efectivamente, creo que es muy rico todo lo que hemos escuchado hoy. Así que, quienes quieren volver a escucharlo, pueden volver a hacerlo en www.empresayfamiliaradio.com Pueden comunicarse con nosotros a través del WhatsApp +5491166667519. Nos pueden enviar un mail a [email protected]. Pueden también escucharnos en Spotify por nuestros nombres Carlos Liascovich y Leonardo Glikin. Dicho todo esto, también en Facebook, Instagram. Y nos despedimos, hasta el próximo sábado.

CL: Así es. Seguramente vamos a tener nuevos entrevistados, tan instructivos y tan útiles como los que tuvimos hoy.

LG: Hasta entonces.

CL: Gracias.