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5to programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. Con entrevistas a Paula Molinari, fundadora y directora de las consultoras Whalecom y El Salto, y a Fernando Shalom, empresario y cofundador del programa Empujar, dirigido a la inserción laboral de adolescentes.

Paula Molinari, fundadora y directora de las consultoras Whalecom y El Salto, y a Fernando Shalom, empresario y cofundador del programa Empujar, dirigido a la inserción laboral de adolescentes.

Bloque 1

Carlos Liascovich: Una nueva emisión de empresa y familia, modelo para armar y con nosotros: Leonardo Glikin. 

Leonardo Glikin: Hola Carlos. Vamos a empezar con las relaciones de hermanos, una clave en el éxito de las empresas de familia. Esto está extraído de mi libro Los hermanos en la empresa de familia. “Y decimos que una buena relación entre hermanos significa tener un nexo permanente con un pasado compartido, una intensa conexión afectiva en el presente y un respaldo en el futuro, frente a los avatares de la existencia. Una mala relación entre hermanos significa estar más solos. Si ese es el destino inexorable de los hijos únicos, para quienes tienen hermanos, es desperdiciar una oportunidad que les ofrece la vida. Aunque sea un tema poco trabajado en la literatura de las empresas de familia, las relaciones de hermanos son una de las claves del éxito de un proceso de transferencia del negocio a la siguiente generación. Como es evidente, no es suficiente que las relaciones entre padres e hijos sean colaborativas, si quienes tienen que continuar en el proyecto no pueden armonizar entre sí. El total es más valioso que las partes, dicen los miembros de las familias que permanecen unidas en el largo plazo y que reconocen que son mejores y más fuertes cuando están juntas. Esto es especialmente cierto cuando la familia construye en conjunto un sustento material importante, ya sea un patrimonio o una empresa. Por lo tanto, debemos preguntarnos: ¿cómo podemos asegurar la supervivencia financiera, el mantenimiento de la organización y la productividad, más allá de la generación que actualmente posee la propiedad de una empresa o de un patrimonio? El negocio es fruto del esfuerzo, la visión y el compromiso de la generación fundadora y debe trasladarse a las siguientes generaciones, con plena conciencia de su singularidad y valor. Por lo tanto, si la familia se mantiene junta y atiende la empresa que está operando, va a poder consolidarse en el tiempo, tanto desde la perspectiva familiar como empresarial. Sin embargo, este modelo tradicional debe enfrentar 3 desafíos. Por un lado, el entorno, cada vez más cambiante, que provoca que los buenos negocios de hoy o la manera de desarrollarlos, puedan ser ruinosos el día de mañana. Por otro lado, las vocaciones y capacidades variadas de los integrantes de la segunda generación. Lo que puede ser recomendable, la diversificación, no solamente para enfrentar riesgos, sino para aprovechar los talentos de cada uno y brindar así la posibilidad de un espacio de protagonismo y liderazgo. Y tengamos en cuenta que para sobrevivir en el largo plazo, la familia necesita crecer en sus inversiones y negocios, pero al mismo tiempo mantener la identidad y la unidad. Es decir, que debe construir experiencias en sus miembros y en la organización que conforman. Podemos afirmar en consecuencia que un traspaso generacional, adaptado a la época, debe atender a dos grandes factores. Por un lado, las relaciones verticales, es decir, las relaciones entre la generación que actualmente tiene el poder y la próxima generación. Pero, por otro lado y con la misma intensidad, las relaciones horizontales, es decir, entre los miembros de una misma generación. Porque la armonía entre quienes deben recibir el liderazgo en la empresa es una de las claves para el éxito de todo el proceso”. 

CL: Excelente. Como siempre, muy interesante y muy nutritiva tu columna inicial. Y ya está con nosotros por vía telefónica, Paula Molinari. Hola Paula. 

Paula Molinari: -Hola Carlos. Hola Leo.

LG: ¿Qué tal Paula? ¿Cómo estás?

PM: Todo muy bien por acá. 

CL: Paula es la titular de Whalecom, que es una consultora muy importante en recursos humanos. Has tenido una trayectoria muy importante corporativa y luego creaste esta consultora, ¿verdad?

PM: Sí. En el 98  abrimos Whalecom, después Whalecom Perú. Y desde el año pasado tenemos El Salto, que es una consultora que apoya a empresas en su proceso de profesionalización y también Abiert, que es una empresa de contenidos digitales. Así que full de proyectos, pese a la pandemia. 

CL: Bueno, la expresión de El Salto nos hace recordar el libro tuyo que tuvo tanto impacto que fue “El salto del dueño”. 

PM: Sí, tal cual. “El salto del dueño”, que se publicó en 2012 y va por su novena edición. La verdad es que es increíble lo que ha ocurrido con ese libro. A mí me llena de satisfacciones, es como una bendición. 

LG: Además tenemos el placer de tenerla a Paula en nuestro programa de empresas familiares, en la universidad Torcuato Di Tella. Justamente desarrollando una unidad que es El salto del dueño. 

PM: Tal cual, un placer trabajar con Leo ahí. 

CL: Bueno, “El salto del dueño” ya va a cumplir 9 años de editado y estos 9 años se parecen a un siglo, por los cambios que han ocurrido. Ni que hablar del 2020, pero más allá de la situación de la pandemia. Fuera de micrófono vos nos comentabas la aceleración de los cambios. 

PM: Claro, sí. Justamente el otro día que conversábamos sobre las diferencias que había desde cuando yo escribí “El salto…” al contexto actual, obviamente, el contexto ha cambiado mucho. Ha cambiado mucho el nivel de incertidumbre, la velocidad de los cambios, el sistema de creencias si querés, que impacta en los clientes, que impacta en los empleados. Por lo tanto, la empresa familiar no tiene solo los desafíos propios de la empresa familiar. Sino que también necesita una gimnasia nueva y un entrenamiento nuevo, para dar respuestas con mayor velocidad a los cambios de contexto. Con lo cual son los cambios internos y la transformación interna y es también el poder dar respuesta a los grandísimos desafíos, que aparecen sorpresivamente. 

CL: Está claro. Porque supongo que hay cambios que tienen que ver con la cultura y cambios que tienen que ver con la vinculación con los nuevos negocios, que están todo el tiempo apareciendo y desapareciendo. 

PM: Tal cual, es así, como vos lo decís. 

CL: Y el aporte desde el consultor es manejar uno, sin que el otro se desbarranque y al revés también, ¿no?

PM: Sí. Y justamente, fortalecer todo lo que es la gestión empresaria, para poder dar una respuesta aceitada a los cambios del entorno, que no son pocos, son muchísimos. Y son en todos los sentidos. Porque son desde qué pasa con el modelo de negocio, al sector de actividad, a los nuevos entrantes que hoy llegan de nuevas categorías. La verdad es que la necesidad de fortalecer hoy la gestión y de profesionalizar es aún hoy mayor que antes. 

CL: Y donde detectás, más allá de las empresas familiares, ¿en qué área hay más resistencia, es más complicado el cambio en las empresas?

PM: La verdad es que cuando uno trabaja con empresas familiares, cada empresa es una telenovela totalmente distinta, con lo cual, no podríamos generalizar. Tenés panoramas que son totalmente distintos en cada una de ellas. Vos tenés panoramas que son totalmente distintos en cada una de ellas. A veces la dificultad está en los mandos medios y no en los niveles de dirección, no en los dueños. A veces está en los dueños y son los mandos medios los que empujan los cambios. Quiere decir que es un depende total, no podemos ahí generalizar para nada. Ahora, dificultades hay siempre, porque resistencia al cambio hay siempre. Con lo cual, nunca encontrás una situación de empresa totalmente alineada con los desafíos del contexto, eso es inexistente. 

CL: Yendo a la coyuntura, que más que coyuntura se ha transformado en una estructura. El cambio que está generando la pandemia, más allá de los sectores más afectados o menos afectados, hay una especie de gran laboratorio en el mundo, de nuevas prácticas laborales, relacionales. ¿Vos estás llegando a algún análisis sobre lo que va a pasar una vez que ya estén atrás las principales trabas de la pandemia, sobre la cultura de las organizaciones?

PM: Bueno, es evidente que la pandemia aceleró algunas transformaciones. Para los que trabajamos en transformaciones nos ayudó, de alguna manera, porque levantó el sentido de urgencia y evidenció que había que organizarse de forma distinta, que era posible trabajar de otra forma, que había que estar mucho más ágil para responder a los cambios. Así que fue como casi un facilitador. Ahora, lo que está ocurriendo, en general, en todas las empresas se dan situaciones de transformación hoy, con más velocidad y mayor aceptación que antes de la pandemia. Porque la necesidad de cambio se hizo evidente y nuevas posibilidades se hicieron factibles cuando  antes eran dudosas. Por ejemplo, hoy tenés empresas que trabajan con todos empleados remotos, cuando antes te decían que eso era absolutamente imposible. Imaginemos que desaparece la pandemia en un año y no está más. Obviamente, las formas de trabajo y los hábitos habrán cambiado notablemente. Y no se va a volver a la forma de trabajo anterior, porque hoy ya tenemos formas superadoras. 

CL: Y vos suponés que esta aceleración de los cambios va a tener en definitiva un componente positivo, a pesar de lo que implicó desde el punto de vista social. 

PM: Sí, claro. Un componente positivo, porque de alguna manera movilizó transformaciones. Entonces, es positivo porque te impulsa a tomar decisiones que antes sino no hubieras tomado. Porque la zona de confort es muy confortable, por lo tanto, a nadie le gusta salir de la zona de confort. La pandemia te obligó. 

CL: La palabra ágil vos la mencionaste antes, ¿por dónde pasa la agilidad? Desde el punto de vista de las variables que entran en juego ahí.

PM: Cuando nosotros hablamos de agilidad, hoy hablamos de un grandísimo imperativo que hay en la forma de hacer las cosas. Todos nosotros, ahora colocándonos del lado del consumidor, del cliente, del usuario, del ciudadano. Todos nosotros valoramos lo que es más ágil, más rápido y más simple. Y lo que puede ser hecho desde cualquier lado. Eso a las empresas les impone un cambio en la forma de funcionamiento, una revisión de los procesos, otra forma de relacionamiento con los empleados, con los clientes, con los proveedores. Y para conseguir y lograr agilidad, entra la tecnología como herramienta. No es que hay que incorporar tecnología porque sí, sino que hay que incorporarla porque lo que queremos es ser más hábiles. Entonces, cuando hablamos de agilidad en las organizaciones estamos hablando de una organización que se repiensa, para dar respuestas ágiles en todos sus procesos o por lo menos en los procesos clave. Y volverse ágil implica siempre, tener estructuras más chatas,  gente más autónoma. Procesos revisados en los que entra la tecnología para ayudarte a que eso funcione aceitadamente. Equipos autogestionados, implica mucha revisión de estructura y de procesos, sino la agilidad es imposible. 

CL: Quiero imaginar una empresa familiar y la charla en el living de la casa y no en la empresa, cómo resolver esta cuestión de la agilidad y al mismo tiempo no dañar los vínculos familiares. Supongo que deberás tener ejemplos o situaciones bastante frecuentes al respecto. 

PM: Sí, eso no solamente con la agilidad. En realidad, la conversaciones que tienen que ver con la transformación son conversaciones que son muy conflictivas. Transformación hacia la agilidad o hacia mayor delegación, lo que fuera. Porque siempre hay quien está más predispuesto a salir de zona de confort y probar nuevas formas y hay quien está más cauto y deseoso de permanecer en zona de confort, es decir, de mantener status quo. Ese juego o esa polaridad, transformo status quo, se da en muchísimos planos y se de en las conversaciones familiares notablemente. A veces, representadas por generaciones, que es la clásica. Donde uno podría decir la generación mayor es más conservadora y la generación más joven empuja más y busca más transformaciones. Pero no siempre es así, a veces son personas distintas, donde una representa el cambio y la otra el status quo. Pero esta polarización entre la transformación y el status quo se da en todas las conversaciones. 

CL: Supongo que…para entrar en variables un poco más puntuales, lo primero que salta a la vista es cuando empieza a caer la facturación. Pero debería haber otros termostatos digamos, que no pasen solamente por la facturación, sino que pasen por lo que está pasando con las plataformas, con los otros mercados, con los proveedores incluso. Sacar el foco, que a veces es muy cortoplacista, de la venta mensual y empezar a mirar un poco mas en el largo plazo. 

PM: Sí, a largo plazo y también a mirar fuera de la organización. Te digo, acá, de las cosas que nombrabas, una cosa que no podemos olvidar como grandísimo termómetro, es qué pasa con los empleados. Porque hoy el nivel de atractividad de las empresas también está relacionado con cuánta orientación a la innovación o a la transformación tienen las empresas. Con lo cual, vos tenés mucho mejores climas y tenés mucho mejores desempeños en empresas donde hay proyectos de transformación que donde no lo hay y donde las cosas están muchísimo más achanchadas. Ahora, es un desafío de nuestra época el trabajo de la empresa en el ecosistema, es decir, nosotros venimos de empresas que son muy endogámicas, que se miran mucho para adentro. Y necesitamos empresas, empresarios, profesionales, que estén mucho más atentos a qué pasa con los cambios de las variables en el ecosistema y cómo pueden impactar en el ecosistema. Con lo cual, ahí tenés otra polarización, que es la mirada para adentro versus la mirada para afuera o la mirada desde afuera. Y eso también implica una transformación muy grande. Por ejemplo, antes el producto o mi servicio, lo pensaba de adentro para afuera y hoy lo tengo que pensar desde afuera para adentro. 

CL: ¿Hay algún ejemplo que vos estés mirando con mucha atención? Porque, cliente o no cliente, argentino o de afuera, que vos digas esta gente está trabajando bien, son un buen modelo, hay que mirar lo que están haciendo. 

PM: En realidad, hay muchos ejemplos, por ejemplo, algo que se ha dado en la pandemia y que ha generado muchísima transformación, es como muchas empresas tradicionales empezaron a abrir su canal de comercio electrónico de e-commerce, que antes se veía como algo que no iba a agregar mucho valor a la empresa y en algunas empresas pasó a ser el canal principal. Eso generó nuevos procesos, generó incorporación de tecnología, generó otra cuenta de banco. Te impacta desde todas las áreas. Generó desafíos logísticos. 

CL: Generó problemas con los canales de distribución, obviamente. 

PM: Obviamente. Y esto generó transformaciones en muchísimas empresas. Yo por suerte tuve la suerte de tener un proyecto bárbaro, hermosísimo, el año pasado, con la gente de Mercado Libre. Trabajando en el market place justamente, apoyando a empresarios del market place en su proceso de profesionalización. Porque el market place crece, la demanda del canal electrónico crece. Las empresas se ven muy desafiadas y entonces estaba buenísimo llegar a darles una mano, para poder sostener el crecimiento. La verdad que ese fue un proyecto bárbaro y ahí tenés miles de casos de transformación de empresas. Desde, por ejemplo, una familia que tenía un negocio de sábanas y toallas tradicional, de blanquería, empezó con la venta electrónica y hoy la venta electrónica es el 70% del negocio. Todo eso ocurrió en un año. 

CL: Andá a explicarle eso al abuelo, ¿no?

PM: Vos fijate, en el caso que ahora estoy mencionando, que es el que me viene a la mente. En este había una hija que venía hace 5 años diciendo hay que impulsar el canal electrónico, sin tener respuesta. En esas conversaciones familiares, justamente a las que vos hacías referencia. Y bueno, llega la pandemia, el canal electrónico es la única vía de salida y entonces, de alguna manera todo ese proyecto se convierte en realidad y demuestra la fuerza de ese nuevo canal y se genera en un año una transformación que había costado 5 años anteriores de discusiones y peleas y ahora nadie más discute nada. 

CL: Y esa hija, ¿adquirió  más poder en la organización? ¿Es más escuchada, más predominante?

PM: No, esa hija lo que adquirió es el rol de manejar el canal electrónico, que se convierte en el canal principal. Entonces, dejó de destinar tiempo inútil y perdido a discusiones que no conducen a nada. Y de alguna manera, si vos querés, se cambian las figuras de poder. Sí, tiene más confianza, tiene más crédito y de alguna manera facilita la transición generacional. 

LG: Hace 7 años publicaste un libro interesantísimo, “Turbulencia generacional” ¿Qué de ese libro cambió durante este tiempo en tu observación?

PM: “Turbulencia generacional” es también un libro que me dio muchas satisfacciones, hoy es bibliografía en muchas universidades. La verdad es que fue muy precursor y muy visionario. Y aún hoy, cuando la gente lo lee, ve la realidad de hoy reflejada perfectamente. A tal punto que hace más o menos un mes di una conferencia para una universidad peruana muy prestigiosa, la del pacífico. En la audiencia había una persona que decía yo leí el libro de Paula en el 2011, 2012 y creo que sos Nostradamus. Me acordé porque me resultó muy graciosa. Porque cuando hago el epílogo en ese libro, me imagino el mundo del trabajo en el 2035 y me imaginé a mi hijo Felipe, el más chico de mis 4 hijos, con 40 años, trabajando. De hecho, el personaje del epílogo se llama Felipe. Y era la descripción del día de trabajo de Felipe, tal cual hoy. Con lo cual, lo único que cambia de Turbulencia generacional a hoy es que, en vez de trabajar hoy con el modelo generacional, yo trabajo hoy con el cambio en el sistema de creencias de la gente, independizado de la edad. La entrada en Turbulencia era por generaciones. Sí es verdad que los representantes del nuevo paradigma son los millenials, la generación millenial, pero todos hemos transformado la forma de ver las cosas. Con lo cual, este nuevo sistema de creencias se instala mucho más en la sociedad, independientemente de qué edad. Porque hoy tenés gente trabajando de una forma muy moderna, siendo de otras generaciones. Porque los cambios de hábito se dan a nivel sociedad. 

CL: ¿Y el corte de género cómo lo estás viendo?

PM: La verdad en las investigaciones que tenemos, vemos un lento acceso de la mujer al mundo de los negocios. Por ejemplo, cuando vemos mujeres que fundan pymes, si bien hay más, no crece a la velocidad que debería crecer. Y esto es porque en realidad los estereotipos de género son muy fuertes en las familias. Todavía vamos a tener que esperar la generación de las niñas que están creciendo ahora, para que realmente haya grandísimos cambios. Porque ahí crecen con muchísima más libertad que antes. Por ejemplo: jugando al fútbol en la escuela, donde no hay diferencia de qué deporte juegan varones y mujeres. Todavía, las mujeres que hoy tienen 30 años, han sido criadas bajo estereotipos femeninos-masculinos tradicionales, con jugueterías donde hay un pasillo celeste y un pasillo rosa. Y en el pasillo rosa tenés ollas y sartenes. 

LG: Yo tuve una experiencia muy simpática para el Día del niño. Porque voy a una juguetería, con barbijo, no escuchó que yo tenía un nieto, la señorita había entendido nieta. Me mostraba cada cosa, pero yo decía no lo veo a Luqui jugando con eso. Porque todavía está instalado. 

PM: Claro, todavía está instalado y eso después repercute en qué se ve haciendo la mujer cuando crece, en qué se proyecta. Para mí, desde el punto de vista de inclusión y específicamente en género, hay mucho por avanzar. El avance se va a dar cuando se rompan los estereotipos en la crianza. Y los estereotipos recién se están rompiendo con las generaciones que están criando ahora. 

CL: Me tiro al agua y te pregunto: ¿estás preparando algún libro al respecto?

PM: No estoy preparando ningún libro hoy. En realidad, estoy preparando uno, pero es de cocina, no tiene nada que ver. No estoy realizando ningún libro de management, porque en los últimos dos años me he dedicado a hacer contenidos digitales. Cosa que me encanta. En Abiert tenemos contenidos digitales y también hicimos un programa digital de “El salto del dueño”. Es un programa de 10 cursos totalmente digitales, espectacular, con una tecnología bárbara. Con la vocación de dar acceso a contenidos de alta calidad a los empresarios que están en cualquier rincón del país y de la región. Porque la verdad la necesidad de buenos contenidos es gigantesca. Y no todos están cerca de centros de estudio, donde pueden recurrir para nutrirse de buenos contenidos. Mi gran aspiración en estos dos últimos años era hacer una herramienta que diera acceso a muchísima más gente a buenos contenidos. La verdad que lo logramos y estamos felices. Bueno, Mercado Libre trabajó justamente con el programa digital de “El salto”. 

CL: Bueno Paula, la verdad, muchísima información, empuje, ideas. Así que esperamos volver a contar contigo en el programa. 

PM: Dale, cuando quieran. Para mi es un placer encontrarme con amigos, no voy a decir viejos amigos, para no hacerlos quedar mal. Pero bueno, amigos tan queridos. 

(Risas)

LG: Gracias. Beso Paula. 

PM: Les mando un abrazo. 

CL: Estuvimos conversando con Paula Molinari, fundadora y presidenta de Whalecom y de la consultora El salto. 

 

Bloque 2

 

CL: Bueno Leonardo, tenemos el gran placer de tener en el estudio a Fernando Shalom.

Fernando Shalom: Hola, muchas gracias por la invitación.

LG: Es un placer Fernando. 

CL: Ahora vamos a estar comunicados con Héctor Polakoff. Fernando y Héctor forman parte de un mismo proyecto, que hoy queremos conversar. Se trata del Programa Empujar.

FS: Así es. El Programa Empujar pertenece a la Fundación Pleroma. 

CL: ¿Pleroma qué significa?

FS: En realidad, bueno, tiene una historia, el significado más importante para nosotros es el de Empujar. Que tiene que ver con empresarios, con los jóvenes argentinos y con esa doble acepción de empujar a alguien. Y Pleroma, bueno, quizás da para otro programa de cómo vino esa fundación, tiene que ver con esto del bienestar, de la plenitud. 

CL: En el intervalo, antes de empezar con nuestra conversación, escuchábamos a Jorge Drexler, con su famosa canción, al otro lado del río. Que justamente menciona a la posibilidad o el desafío de seguir, porque las cosas van a mejorar y el esfuerzo vale la pena para lo que viene después, ¿no? Bueno, no sé si nos querés describir de alguna manera en qué consiste Empujar. 

FS: En principio, vos casi lo describiste. A veces la orilla divide dos mundos. De alguna manera, lo que nosotros tratamos es poder unificar o acercar esos dos mundos. Que es el de quien hoy, por condiciones sociales, económicas, de parte de este mundo que compartimos, no tienen la posibilidad de acceder a un trabajo formal. Probablemente vienen de situaciones de cierta vulnerabilidad. Donde es probable que la historia de ese grupo familiar sea ese modelo. Entonces, cuando uno tiene estructurado un modelo de trabajo informal, desconoce cómo es el otro mundo, la otra orilla que habla Drexler. El mundo formal, que existe y, al estar tan alejado, eso se constituye en una barrera. Nosotros lo que de algún modo hacemos es prepararlos para insertarse en ese nuevo mundo. El mundo al que ellos no tienen acceso. Lo que hacemos es, durante 3 meses, fue variando en el tiempo, porque también nosotros generamos aprendizajes todos los días. Antes duraba más tiempo, después fuimos achicando el tiempo, porque nos dimos cuenta que de este modo podíamos llegar a más chicos, con los mismos resultados. Básicamente, lo que hacemos es prepararlos para este nuevo mundo. Son dos herramientas, que tienen que ver con contenidos más blandos, es decir, que tenga que ver con el autoconocimiento. Con cómo generar una entrevista laboral, cómo hacer un currículum, cómo presentarse. Esto que parece para algunos sencillo, para otros no lo es. 

LG: Claro, por supuesto. Es un mundo, por esto que vos decías de la falta de antecedentes. O sea, un chico de clase media le puede preguntar al papá o a la mamá la propia experiencia de ellos, cómo hacer un currículum. Estos chicos están en la otra orilla del río, ahí es donde es imprescindible esto que hace empujar. 

FS: Exactamente. Ahí digo esto de la doble acepción del nombre, Empujar. Son empresas que empujan a estos chicos, empujar suena también fuerte. 

LG: El antecedente era una fundación similar, que se llamaba Pescar. 

FS: Exactamente. Y sigue funcionando. Nosotros tomamos los primeros pasos de ellos, que nos sirvieron de guía cuando estábamos pergeñando. La conformación de la fundación está básicamente hecha por empresas pymes. Que es uno de los pilares de la conformación de esta organización, nosotros queremos que así sea. Además, es el principal objetivo, lograr modificar la vida de alguien en algún sentido y que pueda cruzar de este lado del río, es mostrarlos también como empresarios. Digo, no todos los empresarios son lo que a veces nos quieren hacer ver. 

CL: Absolutamente. Eso lo hablábamos fuera de micrófono. Existe una percepción generalizada de los empresarios como incumplidores, evasores, contaminadores. Y mi experiencia profesional, de larga data, es que el 95% de los empresarios son lo contrario a eso. Son dadores de empleo, son cuidadosos con el medioambiente, con su gente, pagan impuestos, etcétera. A mí me parece muy interesante este último comentario tuyo, porque implica realmente un compromiso, de parte de empresarios que tienen una agenda muy intensa y que no les resulta fácil destinarle tiempo y recursos a una iniciativa compleja, como esta. 

FS: La fundación es una…si tuviera que definir a la fundación, la definiría con 3 palabras, que son 3 conceptos. Una, tiene que ver con el concepto de red, aludiendo a lo que estás diciendo, donde uno solo no puede hacer nada. De hecho, hoy, ustedes están siendo parte de esta red, nos están ayudando a difundir lo que hacemos. Hace un ratito escuchaba a Paula Molinari y ella es una de las que empujan dentro de la fundación, ofreciendo su organización al servicio. A ver, ahora voy a desarrollar un poquito mejor. Forma parte de quienes imparten aprendizaje. Por otro lado, además de la colaboración económica, también nos ayuda a buscar personal. Digo, es una gran red, donde el objetivo es que los chicos puedan obtener estar herramientas. Otra de las características tiene que ver con los sueños. O sea, todos tenemos sueños. Nosotros tenemos sueños de mejorar el país, de tener un país más justo, más solidario. Y la fundación es un canal donde nosotros podemos desarrollar ese sueño. Y también tienen sueños los chicos. Porque los chicos, que en general son chicos que, una de las condiciones, es que estén terminando o hayan cursado el secundario. O sea, que de alguna manera demuestran que tienen una vocación por progresar, por crecer. Tienen ese deseo, esa predisposición que se necesita. Eso en cuanto al aprendizaje. Ese sueño, cuando vos hablás con ellos, me gustaría dar un ejemplo. Yo tengo un hábito, voy guardando en el celular las páginas que por alguna cuestión me impactaron. Esta es una que guardo desde 2018. Es de un chico, Braian, que en ese momento tenía 21 años, cuyo sueño es ser ministro de economía. Dice que ese sueño lo tenía desde los 13 años. Y dice que un amigo le dijo, bueno, para ser ministro de economía, aparte de estudiar, empezá leer los diarios. Él, desde los 13 años, empezó a leer los diarios. Después me encuentro, yo siempre trato de encontrar, ahora es mucho más grande la fundación y no lo puedo hacer con todos. Pero cuando los chicos ingresan, que ahora vamos a contar un poquito, digo a ver, cuéntenme, los ves a todos metidos para adentro, tímidos. Cuando terminan el proceso los ves gritando, hablando, te vienen acá, te agarran el micrófono. 

LG:  Yo los he visto en algún evento de Vistage, que es una organización que apoya mucho a Empujar. Los chicos en un evento de fin de año, aparecen con una prestancia, con una seguridad, que es realmente impactante. En algún caso se ha visto el video del comienzo y, claro, son como chicos que van el primer día a la escuela. 

FS: Este chico, que su sueño era ser ministro de economía. Ojalá que lo sea. Porque la verdad que tiene un deseo de cambiar y de sensibilidad hacia eso. Hoy está en tercer año de economía, consiguió trabajo. Sale de su casa a las 8 de la mañana, va a trabajar, de ahí se va a la facultad y llega a las 12 de la noche a su casa. Pero todo lo hace gracias a este primer empuje. 

LG: Y como el sueño es el anclaje. El sueño es el espacio desde el cual se puede crecer. 

FS: Exactamente. Muchas veces te dicen bueno, el sueño mío es poder ayudar a mi familia, el sueño mío es comprar el primer auto. Entonces, tenemos el tema de la red, el tema del sueño. Y el tema también de oportunidades, que me parece que es la tercera palabra que puede definir. Porque lo que estamos haciendo es justamente otorgar la oportunidad a quien no la tiene, a nosotros mismos y a cientos, porque son cientos, de voluntarios que trabajan y colaboran en la fundación. La fundación no es sólo aportar dinero. Por eso nosotros buscamos que sean muchas empresas y no que sea una que ponga todo el dinero y que desarrollemos todo el proyecto. Porque el aprendizaje es impartido por los miembros de todas las empresas que conforman esta red. 

CL: Claro. Porque hay mentores que van acompañando uno a uno a los chicos involucrados. 

FS: Exacto. Los chicos tienen un mentor, que los acompaña. El proceso este hoy está durando alrededor de unos 3 meses, unas 200 horas participan los chicos. Y el mentor acompaña durante todo el año. Y, en general, hasta generan un vínculo donde lo siguen acompañando y es como su consejero, su coaching hacen de algún modo. Y después tenés todos los voluntarios. Son escuelitas, son sedes, pero son como escuelitas. En este momento tenemos 10 sedes. En Lanús, en Don Torcuato, Pilar, Barracas, Parque Suárez, La Plata. Una de las empresas funciona como sede, ahí ya hay aprendizaje. Tal vez los chicos nunca entraron a una empresa, nunca ficharon, nunca se interrelacionaron con un otro que está trabajando en una organización formal. Entonces, ese aprendizaje que hablabas vos Leo, yo digo que nuestros chicos aprenden por ósmosis. Te escuchan a vos decir fui al programa de radio, hablé sobre tal tema y los conflictos que tenés vos en tu estudio. Y ellos van aprendiendo. Ven cómo te vestiste para el trabajo, cómo entrevistás a alguien. Bueno, ese aprendizaje no se a en estos chicos en forma tan habitual. Poder interrelacionarse. Piensen que cada chico se interrelaciona con alrededor de 100, 110 adultos que trabajan en empresas. Desde el dueño de una empresa que cuenta su historia, hasta el que maneja la logística de una organización. 

LG: Impresionante eso, porque pasan a formar parte de una red que en condiciones naturales jamás tendrían acceso. 

FS: Hoy creo que, más que nunca, es imposible no tener red. La red no sólo contiene, que además los chicos necesitan contención. Ayuda a expandirse, a los contactos, que hoy es fundamental. Lo que hace la red es contactos, potenciar la red de contactos. 

CL: ¿Desde que arrancaron a cuántos chicos involucraron?

FS: Nosotros en este momento, por año, están egresando 500 alumnos. Empezamos con una sede donde egresaron de primer año…

CL: ¿2013?

FS: Sí, hace 9 años. Soy, conjuntamente con Héctor, que es hoy el presidente honorario, somos los socios fundadores. Yo soy actualmente vicepresidente de la asociación. Empezamos hace 8, 9 años, reunidos en bares, pensando qué podemos hacer para mejorar un poquito esta sociedad, así fue que surgió. La expectativa es, bueno, está conformado el consejo de administración por todos empresarios, la red esta, somos todos empresarios. Tenemos el hambre y la ambición del empresario, que es crecer. No sólo por acumular más quiere crecer…

LG: Desafío vital. 

FS: Sí, cuando queremos crecer, queremos dar más trabajo, dejar huella. Bueno, esta es una manera de dejar huella, de mostrarnos que entre todos podemos hacer mucho más que uno solo. Este es el concepto de la fundación. Nuestra expectativa es llegar a lo largo y ancho de todo el país. De algún modo, muchos de nosotros, la mayoría, conformamos esta gran red de empresas que es Vistage. Que también, nos permite pegar más saltos y generar más comunidad. Vistage, quienes participamos ah también trabajamos mucho en la profesionalización, el crecimiento. Entonces, los que estamos de alguna manera trasladando ese know how, somos todos empresarios con hambre. Lo que estamos haciendo hoy para poder crecer es profesionalizar la fundación, generar procesos. Tener modelos trasladables y replicables a otros lugares. Tal vez les daremos el know how y si nosotros no podemos crecer más a través de nosotros, crezcamos a través de otros, replicando nuestro modelo. 

CL: Y un detalle, que no es tan detalle. A diferencia de muchas ONG, que tienen fines muy altruistas pero tienen a todo el personal en negro, ustedes tienen cuidado de que en la casa de herrero no haya cuchillo de palo. 

FS: Exactamente. Que, en principio, si somos dadores de trabajo, si lo que estamos buscando es trabajo formal, no podemos tener a nuestro personal en negro, seminegro. Obviamente, es un costo mucho mayor. 

LG: El costo mayor es la falta de integridad. El hecho de poder tener esa integridad, hacer lo que se dice y pensar en función de eso que se dice y se hace. Esa es la mejor manera de poder mirar a os ojos a esos chicos, que son el futuro  que se está trabajando en Empujar. 

FS: Exacto. A esos hijos y a nuestros hijos. Cuando digo nuestros hijos es nuestro entorno también, en forma más ampliada. Lo que buscamos es que nuestros hijos vean que hay que vivir desde el lugar de la transparencia, de la honestidad. Yo tengo años de terapia, mi terapeuta me decía, a los chicos no hay que hablarles tanto, hay que mostrarles, ellos van a mirar más nuestras acciones que lo que decimos. Es así. Si yo estoy dando un discurso de informalidad, es una cosa. Y si estoy dando un curso de formalidad y soy coherente con eso, es otra. Creo que eso es central. Y es el mejor aprendizaje que podemos dar. 

CL: Como para ir cerrando, es súper interesante el trabajo interno que hicieron. De cómo saltar de la empresa, que obviamente, tiene objetivos de lucro y que implica un manejo ético, a un fin más altruista y de colaboración. Que además pretenden mantenerlo separado del Estado. Para que el Estado y lo que ustedes hacen no se use indebidamente. 

FS: Sí, nosotros somos apartidarios, que no quiere decir que no intentemos generar vínculos con los distintos niveles de gobierno, el que nos sirva. No nos gusta ser usados. Y no tomamos partido, no porque no los tengamos, sino porque creemos que esto debe trascender y debe ser transversal. También es otra de las enseñanzas que con la acción puede dar a la sociedad. Gente que piensa diferente, porque somos totalmente diferentes. 

LG: Pero están unidos por un objetivo en común.

FS: Sí, que es en principio intentar mejorar a la sociedad y otorgar oportunidad al que no lo tiene. Ese es nuestro objetivo. 

CL: ¿Cómo hacen contactarlos en el programa Empujar?

FS: Lo mejor es entrar en la página que es www.programaempujar.org 

CL: Ahí tienen la forma. Digo, para los empresarios que nos escuchan y que puedan querer sumarse.

FS: Empresarios, voluntarios individuales. También tenemos empresas más grandes, fundaciones, que también nos ayudan. 

CL: Lamentablemente no lo pudimos sumar a Héctor Polakoff, porque tuvimos un problema de comunicación. 

LG: Muchas gracias Fernando por tu intervención, fue realmente muy esclarecedora. Y seguramente lo vamos a invitar a Héctor, para que cuente su historia. De la cual, de alguna manera, soy testigo y en algún sentido, inductor. Porque tuve la experiencia de un gran empresario paraguayo, que estaba generando el programa Pescar en Asunción. A partir de ahí, estaba trabajando en esa época con Héctor Polakoff, le comenté lo de Pescar. Que Pescar se llama así por la famosa frase “no le des pescado, enséñale a pescar”. 

FS: Exactamente. 

LG: Y bueno, a partir de ahí es que empezó a desarrollarse todo este proyecto maravilloso, que se ha convertido en realidad gracias al empuje de todos ustedes. 

FS: Gracias a ustedes. Van a entrevistar a una persona excepcional, Héctor es una excelente persona. Vivimos en el mismo edificio. A partir de todo este vínculo fue que generamos más vínculo. Él es parte fundadora y tiene mucho que ver con todo esto. Le pone mucha emoción, mucha garra. 

LG: Muchas gracias Fernando. 

CL: Muchas gracias. Llegó el momento de la despedida, Leonardo. 

LG: Creo que fue muy satisfactoria escuchar a Paula, escuchar a Fernando. Creo que todo esto nos enriquece mucho y bueno, los esperamos el próximo sábado en Empresa y Familia, Modelo para armar.

CL: Así es. Dejo las coordenadas, por si nos quieren contactar. En el celular 11 58574717 o sino www.caps.com.ar , nos vemos el sábado. 

LG: Gracias, hasta el sábado.