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9no programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. Mitos y Leyendas en el ámbito de la consultoría de las empresas familiares. Juan Carlos Valda – Dolores de crecimiento en las Pymes. Guillermo Salazar – Mitos y Leyendas en la intervención sobre las empresas familiares.

Juan Carlos Valda – Dolores de crecimiento en las Pymes. Guillermo Salazar – Mitos y Leyendas en la intervención sobre las empresas familiares.

BLOQUE 01

Carlos Liascovich: Buen sábado, un nuevo programa de Empresa y Familia, modelo para armar. Leonardo Glikin, ¿cómo estás?
Leonardo Glikin: Bien, en nuestro programa número 9, esto es significativo, por eso elegí 9 frases para reflexionar. Vamos a empezar el programa diciéndolas. “Cambia, antes de tener que hacerlo”, dijo Jack Welch. “La suerte es lo que ocurre cuando la preparación coincide con la oportunidad”, Séneca. “No sobreviven las especies más fuertes, ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan al cambio”, Charles Darwin. “El éxito no es la clave de la felicidad, por el contrario, la felicidad es la clave del éxito. Si te gusta lo que haces, lo lograrás”, Albert Schweitzer. “El mejor momento para plantar un árbol era hace 20 años, el segundo mejor momento es ahora”, proverbio chino. “Si hubiese preguntado a la gente qué es lo que quería, me habrían respondido: caballos más rápidos”, Henry Ford. “Cada generación enfrenta un doble trabajo, recibir lo vivido y dejar fluir su propia espontaneidad”, José Ortega y Gasset. “Conocimiento es saber que el tomate no es una verdura, sino una fruta. Sabiduría es no usar tomate en una ensalada de fruta”, anónimo. “La mejor forma de predecir el futuro es inventarlo”, Alan Kay.
CL: Muy bueno. Muy interesantes y muy nutritivas para quedarse pensando, ¿no?
LG: Sí. De eso se trata, yo creo que el hecho de iluminar nuestro camino con la sabiduría que proviene del pasado es una forma de crecer más sólidos y crecer mejores.
CL: Hoy vamos a tener un programa, Leonardo, muy sólido, muy bueno. Primero vamos a tener al consultor Juan Carlos Valda, hablando con nosotros. Y en la segunda parte vamos a tener al consultor internacional Guillermo Salazar, que está ahora radicado en Estados Unidos y que ha desarrollado una metodología muy interesante sobre el uso de mitos y leyendas en el ámbito de la consultoría de las empresas familiares. Vamos con nuestro primer invitado, si te parece bien Leonardo.
LG: Adelante.
CL: Juan Carlos Valda, ¿estás por ahí?
Juan Carlos Valda: Sí, muy buenos días.
CL: Juan Carlos Valda es asesor y consultor de empresas pymes y director de la consultora Grandes Pymes. La primera pregunta que se me ocurre hacer es algo que has trabajado mucho en el ámbito de las pymes, que es el dolor del crecimiento, que es un tipo de afección bastante específico, ¿no?
JCV: Sí, es correcto. Muchas veces, cuando hablamos de Pymes, más allá de hablar de la importancia que tienen en cualquier economía, la segunda parte, que siempre aparece de forma muy nítida, es la gran mortalidad que tienen, por qué duran tan poco en los primeros momentos. Los estudios internacionales hablan de un 70% de mortalidad en los primeros 2 años. De acuerdo con lo que he podido analizar y estudiar, no son problemas de contexto, como normalmente uno tendría a pensar. Es muy difícil llevar adelante un proyecto en un contexto como el argentino, con la inflación, con los problemas cambiarios, con la informalidad, etcétera. Pero cuando estudiamos el tema, vemos que eso pasa en todos los lugares del mundo y la realidad es que eso se debe a un problema del modelo. O sea, los dolores de crecimiento surgen de entender a la empresa como un organismo vivo, que tiene etapas, por las cuales va transitando. Son el nacimiento, el crecimiento, la madurez y la declinación. A lo largo de la evolución, la empresa va mandando señales, al administrador, al empresario, sobre ciertos cambios que deben realizarse para seguir creciendo. Si uno no escucha esos cambios, evidentemente, cae en graves riesgos de desaparición. Esos gritos silenciosos, ese crujir de la estructura, son precisamente los dolores de crecimiento. O sea, el empresario está muy focalizado en un inicio, en el desarrollo del mercado y del producto, deja que la gestión interna de a empresa fluya, entre comillas, mágicamente y de manera natural. Y eso no ocurre, hay que gestionarlo. El problema es que él considera que conoce los problemas que tiene su organización y que el crecimiento lo único que va a hacer es, en el peor de los casos, multiplicar la cantidad de problemas. Pero, a medida que la empresa crece, los problemas no solo aumentan, sino que son más complejos, son distintos. Entonces, la empresa empieza a perder capacidad y calidad de gestión y de competitividad en el mercado, ofreciendo productos y servicios que no son tan buenos como en un inicio, porque el empresario está dedicado al día a día, a hacer micromanagement.
CL: ¿Cuál es la primera señal de alarma que vos detectás y decís a los empresarios “cuidado con esto”?
JCV: La primera señal de alarma, que es la más fácil, es la caída de la rentabilidad. Y la caída de la rentabilidad, que es cuando los empresarios nos dicen yo no sé, cada vez trabajo más y gano menos. O trabajo mucho, facturo mucho y no sé dónde está la plata. Eso nos va marcando una problemática interna bastante importante, que normalmente llamamos costos ocultos. O sea, la manera de gestionar tiene un costo, si no es la adecuada para la empresa. Y los llamo ocultos, porque es muy fácil entender un aumento en el costo y cómo los costos afectan a la rentabilidad, cuando yo recibo una factura por un insumo. O sea, cuando me llega la factura de la luz, cuando las paritarias acuerdan un aumento salarial, es fácil detectar cómo eso impacta sobre el margen. ¿Pero cómo detectamos como impacta sobre el margen la mala comunicación dentro de la empresa o un mal liderazgo? O que el empresario no delegue y no tenga tiempo para tomar las decisiones y dedicarse a los temas que realmente son los propios de su naturaleza. Entonces, poner el termómetro en esos indicadores, que son más cualitativos que cuantitativos, es lo que nos permite trabajar sobre esos dolores de crecimiento, desarrollando estrategias y acompañamiento para las pequeñas y medianas empresas. De alguna forma, nosotros lo que hacemos es desarrollar herramientas y metodologías para acompañar al empresario ya los mandos medios de la empresa, para que puedan detectar y ser conscientes de esas problemáticas, que normalmente son dejadas de lado porque no hay tiempo, porque todo es para ayer. Y que, si no las solucionamos, comprometen muy seriamente el futuro de la organización.
CL: Viajemos en el tiempo, esa misma empresa ha podido, a pesar de todo, sortear las dificultades, crecer, expandirse y empezar a sumar a los hijos del dueño. Llega la etapa de la sucesión o de empezar a pensar en la sucesión. Pero equipo que gana no se cambia, se suele decir en el fútbol. Entonces, el hombre que está rondando los 60, 65, 70 años, dice, ¿por qué me voy a ir, si las cosas vienen bien? Tenés casos así, ¿no?
JCV: Sí, muchísimos. Y la creencia de que equipo que gana no se cambia choca contra la realidad de que esos equipos, después de un tiempo, dejan de ganar. O sea, ya no son imbatibles como antes, el empresario empieza a necesitar desarrollar nuevas capacidades, nuevas habilidades, nuevas formas de ver el negocio, porque el contexto cambia de una manera dramática en estos últimos años. El cliente, la tecnología, ni hablar de las situaciones que pasamos en el año 2020. Entonces, el empresario tiene que replantearse en un momento determinado qué quiere para su futuro en la empresa. Y cómo quiere que su futuro sea en la empresa. Las dos cosas, su proyecto de vida y el proyecto empresarial. Por supuesto, en ese contexto aparece ya muy seriamente, porque estamos hablando de manera casi habitual de personas que están en el orden de los 50, 60 años, aparecen las figuras de los hijos o de las segundas generaciones y cómo poder pasar la antorcha, de alguna forma. Y está el doble sentimiento, la quieren pasar y, por el otro, no la quieren soltar.
CL: ¿Y suele haber una señal de salud en el fundador? Como para que diga, bueno, mi cabeza quiere seguir pero mi cuerpo ya no es el de los 25, los 30.
JCV: Ojalá no tuviésemos que llegar a eso pero…Henry Ford dijo una vez que nadie cambia si no siente la necesidad real de cambiar. Y, muchas veces, el exceso de presión, el impacto de la incertidumbre, el estrés, genera problemas de salud en el empresario. Lo ideal es preparar la dinámica del trabajo para que eso no llegue a ocurrir y preservar la calidad de vida del empresario siempre. Porque, después de un esfuerzo de una vida, obviamente, merece en algún momento descansar un poco. No digo que eso implique necesariamente salir del negocio, pero sí cambiar el rol en el cual está desarrollando su función. O sea, pasar de la gestión al consejo, al coacheo, al mentoring de las nuevas generaciones.
LG: Yo uso siempre la imagen dejar de sostener el edificio, que el edificio se sostenga de otra manera. Y aquí están los profesionales como vos, Juan Carlos, que ayudan a armar la estructura, a que las personas estén entrenadas como para que esa estructura sea realmente sustentable.
JCV: Exactamente Leonardo. Y eso implica un cambio de mentalidad, no es un tema técnico en un principio, no es porque lo dicen los libros, hay que hacerlo. Tenemos que acompañar al empresario para que él lo vea como algo natural, lógico y necesario. Entonces la resistencia al cambio es menor. Tenemos que trabajar mucho con la problemática y con la capacidad que tenga él de compartir y de delegar.
LG: Ahora, aparece, en estos tiempos, una forma de resistencia muy particular. Es aquel empresario que dice sí, yo estoy totalmente dispuesto a hacerlo, pero lo que ocurre es que la siguiente generación o los empleados de la empresa, no me acompañan. Si no fuera porque ellos no están a la altura de lo que tendrían que ser yo este trabajo lo haría perfectamente y me podría retirar. ¿Cómo vivís estas situaciones?
JCV: Es cierto. Normalmente, cuando es así, lo planteo en dos términos. Casualmente, ayer, hablando con un cliente, me decía muy feliz: yo no tengo problemas con el cambio. Padre de la empresa familiar, 30 años en el mercado, 3 hijos trabajando con él: yo no tengo problemas con el cambio, el cambio me gusta. Y yo le explicaba que eso es excelente, el tema es cómo lleva adelante el cambio. La buena intención de querer cambiar muchas veces se choca contra la realidad de cuando lo queremos llevar adelante, lo queremos llevar adelante de una manera que no es la más aconsejable. Y, por lo tanto, uno tiene que explicarle que para poder generar ese cambio, ese proceso de delegación o de transferencia, no es simplemente tirarle por la cabeza a los demás, dicho de manera coloquial, responsabilidades y tareas. O sea, delegar no es repartir tareas, para que los demás hagan y me ayuden. Delegar es un proceso que implica identificar las necesidades, clasificar las tareas que uno hace, para ver cuáles son y cuáles no son delegables. Porque no todo es delegable. Elegir a la persona que mejor capacitada está para poder asumir esa responsabilidad y acompañarla en el proceso de formación y de toma de madurez respecto de esa responsabilidad nueva. O sea, no es simplemente no cuento con la gente. O sea, a la gente hay que ayudarla a que tenga las capacidades y las habilidades, es responsabilidad de uno. Hace muchísimos años, en una cámara empresaria, les había pedido a los concurrentes de una charla que me digan cuáles eran los dos problemas básicos que tenían en sus empresas familiares. Y los dos problemas que surgieron es qué va a pasar con la empresa cuando yo no estoy y porqué mis hijos no quieren trabajar conmigo. Yo lo que les explicaba es que yo no podía contestar eso, pero sí podía plantearme por qué la figura del empresario no aparece como responsable, porque parece que son víctimas. Mis hijos no quieren trabajar conmigo. ¿Y yo qué hice para que no quieran trabajar? ¿Qué va a pasar cuando yo esté con la empresa? Y la pregunta es: ¿qué estoy haciendo para que la empresa subsista y crezca cuando yo no esté? Algo parecido pasa con esto, yo no tengo gente, ¿y qué estás haciendo para tener gente?
CL: Juan Carlos integra Caps Consultores pero, a su vez, tiene su propia consultora. A mi siempre me llamó la atención el nombre de tu consultora, es Grandes Pymes. Es todo un mensaje esto, porque digo, ¿cómo grandes pymes? Ahí me parece que lo que estás buscando es pensar a la pyme como un lugar que puede funcionar tan bien o mejor incluso que las empresas grandes.
JCV: Es correcto. El driver estratégico de Grandes Pymes es: un espacio para comprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una gran empresa. El tamaño es circunstancial, la madurez organizacional y la propuesta de valor que el negocio tenga para sus clientes pasa por otro lado. Se puede ser una empresa excelente en términos de la clasificación académica que queramos buscar, siendo muy pequeña. Incluso, siendo unipersonal. Un profesional puede ser excelente. El tema es separar la dicotomía entre empresas grandes y pequeñas y medianas. Las grandes son las mejores.
CL: Las exitosas. A las otras les falta sopa, digamos.
JCV: Claro. Entonces, a mi me gusta mucho más hablar de empresas maduras e inmaduras, organizacionalmente, más que por el tamaño. Hay empresas pequeñas que son excelentes cuando uno las va a visitar. Y tienen proceso, tienen planeamiento estratégico, tienen sistemas de control, tienen sistemas de liderazgo y comunicación. Y hay empresas grandes que, en realidad, cuando uno empieza a escarbar un poquitito, se encuentra con todo lo que normalmente critica en las pymes. Entonces, no es una cuestión tan tajante. Una de las funciones básicas de nuestro trabajo en consultoría pasa por ayudar al empresario a que entienda eso.
LG: Y hay otro gran aporte que hace Juan Carlos, quiero contarlo. Es un newsletter diario, que se llama Grandes Pymes, donde presenta todos los días una selección de artículos utilísimos, para las empresas pymes, para las familias titulares de empresas pymes y para los gerentes no familiares. Si querés decirnos, Juan Carlos, cómo podrían suscribirse los interesados.
JCV: Sí, básicamente Grandes Pymes es un blog que tiene más de 70 millones de visitas al día de hoy, que lo pueden encontrar en cualquiera de las redes sociales. O entrar sino en www.grandespymes.com.ar . Es absolutamente gratuito, no hay ningún tipo de compromiso. Lo que busca es brindar información de valor, clara, sencilla y corta, no tratados académicos ni teóricos, para las problemáticas que día a día debe enfrentar el empresario de la pequeña y mediana empresa. Es una manera de acompañar el crecimiento y de generar una especie de comunidad. Porque hay grupos de empresarios que participan de encuentros organizados por Grandes Pymes, hay charlas on line, capacitación. Un montón de actividades que nos permiten, además, generar una conciencia prácticamente regional, latinoamericana o hispano parlante, de la problemática pyme.
CL: Esto me da el pie para comentar algo que nos decías. La distancia que suele haber entre los textos académicos, sobre el manejo empresarial y lo que se encuentran los empresarios cuando van construyendo su empresa. Yo creo que este newsletter cumple esa misión de ir supliendo el bache.
JCV: Sí Carlos, a mi hay un concepto que a mi me gusta recalcar. Lamentablemente, todavía las universidades preparan profesionales para trabajar con gerentes y no con empresarios o dueños. Eso genera una distancia. Es fácil hablar con un gerente, porque el gerente tiene nuestra misma formación, nuestros mismos criterios, nuestro lenguaje. El empresario es una persona que, en la gran mayoría de los casos, no fue a la universidad y llegó a lo que es hoy, aplaudible y admirable en una Argentina como la nuestra, después de mucho trabajo. Entonces, a los alumnos…yo soy docente universitario hace más de 30 años, a los alumnos les digo en clase, les muestro, por ejemplo, la foto de la Pirámide de Keops o la foto de la Mona Lisa en el Louvre. Y después les muestro la foto real. O sea, uno ve a la Mona Lisa a 10 metros de distancia de la cabeza de la gente que está adelante o tiene que hacer una cola de 1 kilómetro para entrar a las pirámides. La realidad no es como nos muestran los libros. Entonces, es importante trabajar con los alumnos y los profesionales, para que tomen en cuenta eso. Yo te doy un ejemplo rápido, normalmente, cuando uno pregunta a un profesional sobre el empresario pyme, dice que es resistente al cambio. Es lo primero que sale, en las pymes no se puede hacer nada, porque el empresario es resistente al cambio. Entonces yo les pregunto, bárbaro, ¿por qué es resistente al cambio? Y, porque quiere hacer las cosas como siempre las hizo, porque cree que si una vez funcionó algo, va a funcionar siempre y porque no quiere que nadie le cambie su forma de trabajar. Entonces, yo los miro y les digo, OK, lo acepto por un momento. Ahora, les voy a hacer una pregunta, ustedes, como profesionales, ¿no viven la misma resistencia al cambio? Porque, de acuerdo a los parámetros que ustedes me están diciendo, el empresario quiere hacer las cosas como las hizo siempre. Ustedes, como jóvenes profesionales, quieren hacer las cosas como las estudiaron. El empresario cree que si una vez funcionó, funciona siempre. Ustedes creen que si aprobaron un examen saben de qué se tratan todas las realidades que pueden encontrar en una pyme. Ustedes rechazan el cambio, porque no quieren salir de su zona de confort, el empresario también. O sea, la realidad es que es fácil decir y esconderse detrás de la resistencia al cambio.
CL: Claro. Juan Carlos, la verdad que podríamos seguir todo el programa, pero no nos dan los tiempos de cada bloque. Es muy interesante y la verdad que condensa, en pocos minutos, mucha experiencia y mucha capacidad de análisis.
LG: Yo personalmente tengo el honor y el placer de intercambiar muchas veces con Juan Carlos en el marco de la consultora. Y realmente, saber que alguien puede poner todo este saber y experiencia en juego es un verdadero lujo y una verdadera oportunidad.
JCV: Muchísimas gracias Leo, para mi también es un honor acompañarte. Tanto a nivel profesional, en la consultora, como en este espacio, que me permitís compartir con tus oyentes.
LG: Muchas gracias.
CL: Muchas gracias y te tendremos en un futuro nuevamente aquí en Empresa y Familia.
JCV: Muchísimas gracias, es un honor.
CL: Estuvimos conversando con Juan Carlos Valda, asesor de empresas pyme; director de Grandes Pymes; integrante de Caps Consultores. Ahora vamos a un tema musical que se llama Hércules, reparen en el nombre, porque después lo tenemos a Guillermo Salazar, hablándonos de algo tan poco frecuente, pero tan interesante, como son los mitos y leyendas en la aplicación de la consultoría para empresas familiares.
(Tema musical)

Bloque 2

CL: Segunda parte del programa, tenemos en línea a Guillermo Salazar. Bienvenido Guillermo.
LG: Hola Guillermo, Leonardo Glikin te saluda.
GS-Hola, ¿qué tal?
LG: Un gusto estar en contacto contigo desde este programa. Estamos en contacto permanentemente, a través de un grupo de WhatsApp, que es el grupo del Club Iberoamericano del Family First Institute que, en gran medida, coordina y dirige Guillermo Salazar.
GS-Un gusto escuchar tu voz Leo, ya que tenemos tanto tiempo que no nos vemos.
CL: Guillermo, el tema que separó el bloque anterior de este, se llama nada menos que Hércules. Es un reggae muy lindo, pero no lo pusimos solamente porque sea lindo. Sino porque tiene que ver con un elemento que trabajás hace muchos años, es muy novedoso y tiene que ver con el uso de mitos y leyendas en la intervención sobre las empresas familiares. ¿Nos podés ampliar u poco la mirada más en general de esto?
GS-Sí, bueno, justamente partiendo de ese personaje que han citado, Hércules, hay una utilización que hacemos inconscientemente todos los seres humanos, al momento de recrear el arquetipo del héroe que, precisamente, cumple con la manera en la que nosotros contamos la historia de Hércules. Es también la manera en la que contamos la historia de Jesucristo, de Buda, Apolo, de Luke Skywalker, de James Bond. Todos los héroes tienen un recorrido, que llamamos el camino el héroe. Ese mismo esquema, que inconscientemente usamos para ponerle lógica a la secuencia de eventos, es el mismo que utilizamos cuando en nuestras empresas familiares, contamos y recontamos la historia del fundador de la empresa familiar. Es el camino del héroe, aplicado a la empresa familiar.
CL: Que no son los hechos, sino el relato de los hechos.
GS-Así es. Es más importante tener una historia que contar. Aquí hago la aclaración. A fin de cuentas, una empresa familiar no es más que una historia, una historia a la que queremos darle continuidad. Cada vez que hablamos de empresa familiar hay dos elementos que aparecen: la sucesión y la continuidad. La continuidad tiene que ver con cómo hacemos que este relato siga en el futuro. Y la sucesión tiene que ver con quién se va a hacer cargo de que este relato tenga forma. Precisamente, hacia donde nos vamos dirigiendo es hacia una manera de enfilar esa visión de futuro, dándole sentido lógico a esta historia que hemos creado y que queremos que siga adelante.
CL: Está claro. Porque, digo, supongo que hay una carga adicional en el relato del fundador, que tiene que ver con cómo hace un hijo para hacerse cargo de semejante carga, de semejante herencia, de semejante símbolo, ¿no? ¿Cómo transmitir tantos valores en un sucesor?
GS-Exacto. Es que, justamente, cuando nosotros contamos historias en las empresas familiares, lo que estamos en el fondo es transmitiendo valores. Al final hay una moraleja, hay un valor, hay un aprendizaje que se ejemplifica a través de estos eventos que han formado parte de la toma de decisiones de cada una de las etapas que se han vivido. Estas tomas de decisiones están fundamentadas en valores y estos son los valores que terminan dándole la identidad a la institución a la que pertenecen. Con estos cuentos y con la lógica que nosotros podemos interpretar de estos cuentos, empezamos a entender en qué punto yo conecto con esta historia. ¿Cuál es el papel que voy a jugar en la continuidad de esta historia y cuál es el rol que yo puedo interpretar? A manera de conectar los puntos, entiendo yo que, si hay un héroe que ha hecho un recorrido y ha traído un beneficio para la comunidad a la que pertenecemos, para mi empresa familiar o mi familia; hay un punto en el que yo conecto con esa historia y hay una oportunidad que puedo aprovechar para hacer mi propio recorrido también. Y convertirme yo también en un héroe, en una siguiente generación que va a tener básicamente la misma función: traer un beneficio para la comunidad o para la familia o para la empresa familiar.
LG: ¿Y puede también tener la función contraria? Es decir, la función terapéutica de modificar ese relato inicial en pos de generar nuevos acuerdos.
GS-Sí, es que, de hecho…a ver, los mitos no se pueden crear de la nada, no se pueden ni crear ni destruir. Es muy complicado destruir y crear un mito, lo que pueden hacer es modificarlo. Y modificarlo muchas veces, no a conciencia, sino a la conveniencia de las situaciones en las que tu estás tratando de redirigir el rumbo que le quieres dar a la empresa familiar, en este caso. Si puedes, a conciencia, tomar los elementos de la narración que van a poder moldear muchas de las características del arquetipo. Pero el arquetipo tiene que estar ahí, el héroe tiene que existir, los elementos que acompañan al héroe tienen que existir. Y, en la medida que nosotros podamos colocar esos elementos de una manera didáctica y que la anécdota sirva, precisamente, para comprometer el nuevo mito. Que puede ser, por ejemplo, un protocolo familiar es parte del mito también. Tu puedes crear el mito de la ley y de la norma alrededor de la figura del protocolo familiar, pero darle sentido a la narración, para que eso tenga una coherencia dentro del relato y que las personas que se quieran involucrar se vean identificadas con eso. Es una manera de trabajar la inspiración y la motivación, a través de una historia que le da sentido a lo que tu le quieras dar sentido. En este caso, el protocolo familiar.
LG: Un empresario que pasó hambre, en su infancia, en su adolescencia. En un momento, gracias a esa enorme necesidad, logró recuperarse en la vida y hoy es un empresario potente, desde el punto de vista de los negocios y con un enorme patrimonio. Pero, 60 años después, sigue actuando, cuando tiene que sacar la billetera, como si fuera pobre. ¿Cómo interviene el tema de los mitos en relación a esta realidad que, en última instancia, afecta a la familia y a la empresa. Porque aparece algún hijo de este empresario que dice, a veces me da vergüenza ir a una negociación con papá.
GS-Sí, es un buen ejemplo el que estás poniendo Leo, porque el recorrido del camino del héroe tiene 3 etapas principales. La primera, es la etapa del mundo ordinario. Es donde encontramos al héroe viviendo en un escenario en el que él no tiene ningún poder especial. Es uno más de nosotros, es alguien normal, es un mundo ordinario. Y, en algún momento, él recibe la llamada, la invitación para la aventura. Y atraviesa un umbral, en el cual comienza a vivir en un nuevo mundo mágico, que es el que le entrega poderes. Donde tiene sus aliados, donde tiene sus enemigos, donde están las pruebas que él empieza a superar. Pero hay una parte importante, que es la tercera etapa, la tercera parte de la historia, es el regreso. El héroe tiene que regresar, tiene que salir de ese mundo mágico y traer un beneficio a la comunidad a la que pertenece. Esta historia que tu estás describiendo, es un ejemplo de que es probable que el héroe se niegue a regresar. Que quizás en la parte más difícil del relato, cuando el héroe tiene que regresar, tiene que desprenderse de su propio narcisismo, para poder distribuir el elixir que trae el héroe a su comunidad. Esa es la parte más difícil del relato. Creo que muchos empresarios terminan convirtiéndose en héroes eternos, por no poner las piezas en su relato y por no saber que el mundo al que pertenecían sigue estando ahí, pero su función es traer el beneficio de ese recorrido y distribuirlo entre la comunidad en la última etapa. Entonces, con situaciones como esas, lo que tratamos es de reconstruir el relato, poner las piezas en su lugar y, quieras o no, el arquetipo funciona en el inconsciente. Cuando se hace una buena exposición de esa historia y la familia, incluyendo al propio empresario si está ahí todavía, entienden y conectan con la lógica de lo que es el funcionamiento de ese arquetipo y ahí es cuando se empiezan a mover, a nivel inconsciente, muchas de las respuestas que no han podido encontrarse a nivel consciente. Y un efecto en este tipo de situaciones que estás describiendo, puede ser que el empresario entienda al final cuál es su función como héroe y que esa actitud que tiene no tiene ningún sentido dentro de su propio relato. Y es posible que eso genere un cambio en la actitud.
CL: Vos tenías Guillermo un ejemplo de una empresa de Costa Rica, que me mencionabas fuera de micrófono.
GS-Sí, esa es otra forma. Es que hay muchas maneras de aplicar esto. Hay una familia, con la que tuve la oportunidad de trabajar, es un caso muy interesante. Eran 5 hermanos que descendían de un padre emprendedor. Un padre emprendedor que había dedicado toda su vida el trabajo con su propio emprendimiento y había descuidado por completo a la familia. Entonces, tenemos el típico caso de la figura del padre ausente del vínculo familiar. Y, obviamente, los hijos reciben la empresa, reciben el mandato del padre de hacerse cargo de esa empresa. Pero entre ellos deciden que no van a cometer el error del padre, que ellos no van a dedicarle su vida íntegramente a la empresa, sino que entre todos van a distribuir las funciones y van a tomar un tiempo para dedicarle a su familia. Tiempo después, llega la tercera generación, ellos mismos se han dado cuenta que no es que solamente no hablaban de la empresa, sino que la empresa estaba prohibida dentro de la narrativa de la siguiente generación. Con lo cual, no hay una conexión emocional de esta siguiente generación con la propiedad que ellos han heredado. Ahí es cuando me piden intervenir, para ayudarles a que la siguiente generación se interese por lo que en algún momento va a ser de ellos también. Y, precisamente, utilizando el recurso de esta narrativa, uno puede hacer consciente lo inconsciente, que es quizás lo más interesante del trabajo que uno termina haciendo con arquetipos. Esto lo decía Carl Jung, “cuando tu haces consciente lo inconsciente, aquello que tu llamabas destino se empieza a convertir en algo de lo que tu puedes tomar control”. Cuando tu empiezas a introducir los elementos que hacen que tu tomes consciencia de dónde vienes, de por qué estás aquí y que se abre una oportunidad para que tu también puedas ser un héroe en tu propia vida, que conecte con esta historia, empiezan a aparecer los intereses auténticos. De poder hacerte cargo de algo que, de otra manera, quizás hubiera sido complicado que pudieses entender, querer y conectar con eso.
CL: Y supongo que lo emocional tiene un peso enorme en esto, más allá del relato y de las secuencias. Hablar del abuelo, de los padres, pega desde un lugar muy especial. Es que, de hecho, es emocional. Porque ninguna historia tiene sentido, más cuando hay una historia que conecta con tu propia familia, si tu no tienes un componente emocional. ¿Como nosotros evaluamos si el ejercicio realmente funcionó? Haciendo una evaluación y agarrando a cada uno de los chicos y diciéndoles cuéntame esta historia y si tu eres capaz de emocionarte y de emocionarme a mi como oyente de esta historia a la que tu perteneces, entonces realmente cumplimos con el objetivo. Porque la emoción es lo que te va a inspirar y lo que va a hacer que realmente tengas una motivación auténtica para salir adelante.
LG: ¿Has hecho alguna vez una escuela de héroes?
GS-¿Algo así como una academia?
LG: Algo así, efectivamente.
GS-Sí, hemos hecho algunas cosas interesantes, hemos dado algunas asignaturas. Hay una parte importante de estos retos, porque finalmente se trata de retos, de cómo superarte a ti mismo. Ese proceso de poder estar frente a un obstáculo y superarlo. Eso lo hacemos mucho con el valor del error, por ejemplo. Hay unos ejercicios que hacemos indicando a un héroe verdadero. Estamos muy vinculados con un expedicionario, que se llama Albert Bosch es una figura muy interesante del mundo de la aventura. Él ha logrado un montón de objetivos alcanzados, pero a punta de equivocarse y de cometer errores. Entonces, cuando traemos a este señor, a este héroe, a que nos cuente cómo él ha podido llegar 6 veces a la punta del Everest o haber atravesado toda la Antártica a pie, desde el extremo hasta el Polo Sur, este tipo de situaciones son fascinantes. Pero es que él te cuenta la historia desde el punto de vista de cómo él aprendió de cada uno de los errores que fue cometiendo. Cuando una persona entiende que los errores son parte del aprendizaje, que son necesarios para poder alcanzar objetivos, las cosas empiezan a cambiar. Empiezan a creer todos estos grupos desde el punto de vista del viaje del héroe. Que el viaje del héroe no es más que enfrentarte constantemente a pruebas, fallar y volver a triunfar; fallar y volver a triunfar. Este tipo de aprendizajes sí ,se pueden dar, sí, se pueden explicar. Y la idea de poderlos estructurar en algún tipo de pensum que recoja varios de estos conceptos sí, tiene bastante sentido.
CL: Te hago una pregunta que está cruzada con la actualidad, obviamente. Ahora reparo que el viaje del héroe es, literalmente, del héroe y nunca de la heroína. ¿No has tenido reclamo de hijas? O por ahí de fundadoras mujeres de empresas.
GS-Sí, pero fíjate Carlos que ese es un error de forma. Hay una autora que se llama Maureen Murdock que tiene un libro, se llama precisamente El viaje de la heroína. En el fondo todos apuntamos a lo mismo, porque estamos apuntando del arquetipo del héroe, no estamos hablando de la figura masculina. El libro de Joseph Campbell, que recorre toda la teoría que existe a través del monomito del héroe, hace la distinción también de que lo que estamos hablando es del modelo, del molde que es al final un arquetipo, es eso. Y que ese molde cabe en figuras, independientemente de la raza, la religión, el sexo o cualquier otra tendencia que tu quieras discriminar. Es un error poner esto en tela de juicio, porque es una cuestión de forma. El trabajo que hace Murdock, que antes mencionaba, tiene un espíritu muy femenino, muy enfocado en el hecho de que la mujer tiene unas cualidades específicas que aportar a una historia de estas. Pero en el fondo sigue los mismos patrones del mismo arquetipo. Así que es válido hacer el reclamo, porque el mensaje en discurso está muy orientado a la parte masculina, pero en el fondo estamos hablando de lo mismo. Héroe, heroína, puedes aplicar esto a La Mujer Maravilla, a Atenea, a Afrodita, a Cleopátra. Es el mismo molde que vas a estar utilizando.
LG: Yo escuché muchas veces, en diferentes ciudades, a empresarios que dicen no, pero esto que se está hablando acá es diferente. Porque nosotros tenemos una cultura especial, porque somos diferentes. Creo que este tema lo podemos ligar con dos cuestiones. Una, esto que estamos hablando respecto del camino del héroe. Otra, tu propia experiencia personal, como consultor. Porque vos actualmente estás trabajando en Estados Unidos y sos de origen venezolano, por lo tanto, tenés la vivencia de distintas culturas, a las cuales les llevás tu práctica. ¿Qué nos podrías contar de esto?
GS-Te puedo contar que todo esto está basado en una figura que se llama el monomito. Eso aparece en el libro de Joseph Campbell, El héroe de las mil caras. Campbell basó su trabajo en una investigación, en la cual prácticamente abarcó más de mil historias de las diferentes culturas de todo el planeta. Yo he tenido la oportunidad de hablar de este tema, de la figura del héroe en la empresa familiar, en podcast de África, Londres, Estados Unidos, Canadá, Latinoamérica. Escribí artículos, que se han publicado a nivel internacional y todo encaja. Se acepta el modelo, se entiende y se dan cuenta de que, efectivamente, estamos hablando de exactamente lo mismo. Porque esto yace en el inconsciente, es muy complicado quizás en pocas palabras explicar el mecanismo de funcionamiento. Pero al estar en el inconsciente del colectivo, de las familias, la manera en que nosotros nos aproximamos a este modelo, son muy complicados de rebatir, porque al final forman parte de nuestra propia secuencia lógica, de tomar decisiones. El ser humano, desde que es ser humano, hace 70 mil años y que descubrió la manera de poderse comunicar a través de los relatos de los mitos, ha estado empleando exactamente la misma fórmula, esto aplica para todo.
CL: Estuvimos tocando aquí el tema de los hermanos en las empresas familiares. ¿Tenés algún ejemplo de mito o leyendas vinculadas a hermanos que le puedan ser útiles a nuestros oyentes?
GS-A ver, más que de hermanos, que la mitología está plagada de muchas historias de hermanos.
CL: Y muchos enfrentamientos hay entre hermanos, obviamente.
GS-Sí, pero eso es muy esquelético. Creo que en la medida en que podamos entender la función del mito, del relato, creo que lo importante es que tu puedas contar tu propia historia. Como hermanos siempre vamos a entender que una historia de la que podamos sacar partido tiene que ver con elementos de colaboración, de apoyo, de emprender conjuntamente. De elementos que al final tu vas a poder utilizar para darle sentido, en el cual te vas a apoyar en los beneficios de tener un hermano, una hermana o varios hermanos. Todos estos relatos tienen, al momento de contarlos, un guión que por lo general vas a encontrar valores de los cuales tu propia experiencia va a poder introducir estos elementos muy fácilmente. Porque la característica de los vínculos fraternales siempre terminan bien, por el lado positivo. Porque vamos a decir, las relaciones fraternales son bastante explosivas. Pero también son las más intensas y las más entretajidas en cuanto a relación. Entonces, cualquier historia que tu puedas contar como hermano, en la cual hagas hincapié al término unión, colaboración, trabajo conjunto, trabajo en equipo, te va a funcionar perfectamente, cualquier historia.
LG: Yo personalmente estoy fascinado con esto que hemos hablado, creo que es todo un tema para profundizar. Si querés contar un poco acerca de tu bibliografía y sé que hay un libro reciente que has publicado. Y si querés compartir con nuestro público de qué se trata, adelante.
GS-Bueno, gracias Leo. Sí, hace poco publiqué un libro, que no profundiza en este tema que estamos hablando, hago una mención muy tangencial, porque el objetivo del libro era otro. El libro se llama Triunfa con tu empresa familiar. Lo puedes encontrar en Amazon, está en e-book y en papel. Para buscarlo, pones mi nombre Guillermo Salazar y es el primero que te aparece. Ahí hago una ejemplificación, narro 3 historias, sí hay una utilización del recurso narrativo. Narro 3 historias en paralelo, para ir explicando los beneficios de poder utilizar una metodología y poder redactar tu propio protocolo familiar. Ese es tema para otra ocasión. Sin embargo, estoy trabajando en un libro sobre este tema en particular, que espero poder publicar este año. Sin embargo, quiero recomendar un par de libros que son fundamentales para entender mucho mejor esto y no tienen nada que ver con empresa familiar. Uno, que ya lo he mencionado, es el camino del héroe, a través de El héroe de las mil caras, de Joseph Campbell, que es un clásico del siglo XX. Para que más o menos tengan una idea, esto es lo que se utiliza actualmente como texto de base para todas las películas que se hacen en Hollywood, todas están basadas en este libro, en cuanto a metodología narrativa. Y el otro, que sí me parece muy importante, es El adiós del héroe de Jeffrey Sonnenfeld, yo no sé si este libro está en español. El que dije anteriormente de Campbell sí, está en español. De hecho, se acaba de reeditar en España el año pasado, una edición estupenda. Un poquito costosa para mi gusto, pero me parece que es un libro que hay que tener. Este que te digo de El adiós del héroe de Sonnenfeld lo he visto en inglés. Pero habla precisamente de esta etapa más difícil del viaje del héroe en una empresa. Este autor hace un análisis de 17 casos diferentes de retiros de CEOs importantes, en la historia de la empresa de los Estados Unidos. Él se apoya en el método de Joseph Campbell, para entender cómo ellos entendieron su papel en la narrativa de la historia de la empresa a la que pertenecían y asumían su rol, como el héroe que tiene que regresar. Muy interesante la manera en que lo enfocan y muy aplicable a nuestras empresas familiares.
CL: Jeffrey Sonnenfeld, El adiós del héroe. Ese es el libro que recomendás, que no sabés si está en castellano, pero es muy recomendable.
GS-Sí, es antiguo, a ver, hace 30 años que ese libro se editó. Debe haber alguna traducción, no la he buscado la verdad. Me llamaría mucho la atención si no estuviera traducido.
CL: Bueno Guillermo, la verdad que ha sido muy rica la entrevista. Nos llevamos muchísima información y muchísimo aprendizaje.
LG: Totalmente. Guillermo, muchísimas gracias, has sido como siempre muy generoso. Vos sos un verdadero líder de lo que tiene que ver con la consultoría de la empresa familiar en idioma español en particular, en tu condición de miembro del FFI, Family Firm Institute. Realmente creo que ha sido muy enriquecedor todo lo que hablamos en el día de hoy.
GS-Muchísimas gracias Leo, por favor, al contrario. Creo que estoy reunido con héroes también, que vamos luchando para que esta difusión de la importancia de la empresa familiar se entienda y se viva con muchas ganas. De verdad, los felicito a los dos de nuevo por el programa. Me encanta que combinen música con este tipo de temas. Muy bueno, la verdad que los felicito. Héroes al fin.
LG: Muchas gracias.
CL: Gracias Guillermo. Estuvimos conversando con Guillermo Salazar, que es experto en el asesoramiento de empresas familiares. Autor del libro Mitos y leyendas en la empresa familiar. Bueno, Leonardo, nos despedimos hasta el próximo sábado.
LG: Bueno, hasta el próximo sábado, muchas gracias. Si quieren comunicarse con nosotros, por ahora, es [email protected] . Y muy pronto, nuestra página web y nuestra dirección especial para el programa.
CL: Hasta el próximo sábado.