Programa 44 – “Se busca un gurú que nos enseñe a trabajar en equipo” Leonardo Glikin

Leonardo Glikin: “Si una empresa necesita asesorarse para desarrollar su  trabajo en equipo, quienes vayan en su ayuda deben tener experiencia y vocación previas en esa misma práctica” 

44° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”. En el segundo bloque, el propio Leonardo Glikin enfatiza la importancia de la interdisciplina en la consultoría, de modo de contribuir integralmente a las necesidades de las empresas clientes, en especial cuando se trata de empresas de familia.

BLOQUE 2

 

CL: Bien Leonardo, después de la entrevista con Juan Carlos Valda, pusimos un tema musical que se llama Equipos, de Rodríguez Salvarezos. ¿Por qué este tema? Porque, justamente, una de las cuestiones a develar es cómo se ayuda a una empresa. Vos solés mencionar o enfatizar, tu aversión a los gurúes. Es decir, a los sabelotodo que reúnen, cual un sol, cual una especie de sabio esotérico, todo el conocimiento del mundo, como un Aleph.

LG: Yo creo que en nuestra sociedad es muy habitual investir a algunas personas del carácter de gurú.. Y eso me llevó  alguna vez a escribir una ironía que era: “Se busca un gurú, que nos enseñe a trabajar en equipo”. Porque, en realidad, muchas veces, lo que necesita una empresa es poder trabajar en equipo y, justamente, para eso contratan a alguien que quizás tiene una enorme experiencia personal, una enorme capacidad, conocimiento, pero en realidad no tiene la vocación de generar equipos o de confiar en equipos. Y entonces ese proceso termina siendo un proceso negativo, porque no está puesto el deseo, por parte de ese consultor o de ese experto, para ayudar realmente en lo que esa empresa y esa familia necesitan, si es una empresa de familia.

CL: Además, supongo que otra cuestión que termina chocando la aspiración a ayudar, a solucionar, es que, si este gurú se reúne con el fundador y se presenta como el gran portador de la verdad o de la solución para este fundador, este difícilmente lo pueda hacer solo, va a necesitar un equipo. De manera que, citando a alguien famoso de otro campo, “el medio es el mensaje”, lo que le estaría diciendo el gurú al fundador es vos solo no vas a poder y él solo no va a poder.

LG: Efectivamente. Esto que estás diciendo, yo lo observé en un campo diría paralelo a este tema, que es el campo del plan de salida de un empresario. O sea, cuando el empresario decide que él quiere dejar la empresa. Un poco como el subtítulo de mi libro “Exiting: cómo dejar la empresa, sin dejar la vida”. Muchas veces, lo primero que hace es conversarlo con sus profesionales más próximos, los profesionales de confianza, que a veces no tienen una alineación similar a la del empresario. Entonces, ¿qué le dicen? Le dicen dejá de embromar, vos estás acá para toda la vida, ¿cómo va a seguir tu empresa sin vos? Entonces, en realidad, ese profesional no está hablando como profesional, está hablando desde su propia experiencia, desde su propia vida, desde su propio concepto. Lo cual es totalmente respetable, pero el problema es cuando eso se convierte en un dictamen profesional. Necesariamente, para que este tipo de procesos sean exitosos, hay que entender que el deseo de los consultores que van a ayudar en un proceso determinado, tiene que estar alineado con aquello que se va a hacer en esa empresa, en esa familia.

CL: Sí, porque la otra cuestión, que hemos charlado fuera de aire y me parece relevante ahora, es esta cuestión de cuando vos decidiste crear Caps Consultores, no le pusiste Leonardo Glikin y asociados.

LG: Efectivamente. Ese era mi estudio jurídico, que estaba pensado como mi estudio, con los asociados que pudiera tener. Pero para mí era fundamental que fuera mi nombre, mi palabra y mi gestión. Pero, precisamente, en la estrategia de salida de la abogacía tradicional, lo que observé era que yo quería estructurar una consultora, donde el trabajo en equipo fuera una de las claves, uno de los elementos determinantes y diferenciadores. Y que ese emprendimiento tenía que durar más allá de mis propias ganas de dar servicios relacionados con la consultoría y que para que eso fuera posible, lo mejor que podía ocurrir es que tuviera un nombre que nos representara a todos, no solamente a mí.

CL: Está claro, sí. Porque hay varios dilemas que se presentan acá. Salvo Dios, que está en todas partes, ningún consultor, ni siquiera el que lidera o el que funda una consultora, puede estar en todas partes.

LG: Es muy interesante eso porque, claro, la consultora va creciendo y entonces, primero, hay una limitación material, una limitación de tiempo. A veces nos encontramos con personas que son muy hábiles en su campo, esto es típico con algunos profesionales del artesanato. Un muy buen electricista, un muy buen pintor, que de pronto lo que no tiene es tiempo para atender la enorme demanda de clientes. Y como no estructuraron nada, el cliente tiene la única posibilidad de, o esperarlo, o de buscar a otro.

CL: Es decir, es gente que su oficio no lo ha transformado en una empresa, sigue siendo un oficio.

LG: Tal cual. Pero luego, en temas tan complejos como son los de la consultoría en empresa familiar, se da la paradoja de que el consultor fundador de pronto genera una corriente de confianza con el público potencialmente usuario. Pero resulta que, en el marco de su propia consultora, tiene profesionales mucho más expertos, para trabajar determinados temas. Más allá de que el cliente haya establecido una relación imaginaria con ese consultor en particular, lo mejor que puede pasar es que su caso concreto o cierta situación concreta de las que lo componen, sea tomada por consultores expertos en esa temática.

CL: Está clarísimo. Porque además no puedo evitar relacionarlo con tu pasado, donde el estudio jurídico eran ramificaciones muy semejantes.

LG: Exactamente.

CL: Tus asociados siempre estaban orbitando alrededor del código civil y comercial, digamos.

LG: Sí. Todos se habían formado en la Facultad de Derecho y, por lo menos mi estudio, yo tenía un estudio básicamente originariamente de trinchera, donde salvo Derecho Penal, tomábamos todo. Nuestra función era como la de los cirujanos generales, era operar, generar estrategias, en relación a diferentes temas. Luego nos fuimos especializando, por supuesto, en los temas que tenían que ver con lo que alguna vez un periodista denominó cuestiones de besos y de pesos. O sea, aquellos conflictos que tenían que ver con sociedades, sucesiones y divorcios. Pero, de todas maneras, en ese campo, en tanto estudio jurídico, donde no trabajábamos los aspectos preventivos, sino que íbamos a operar sobre conflictos ya desatados, en definitiva, el modo de operar, terminaba siendo siempre similar, en cada uno de los campos.

CL: A diferencia de lo que después pasa en la consultora. Bueno, lo que contaba algunos programas atrás Ernesto Gore, eso de animarse a contratar a alguien que sepa más que uno.

LG: O que sepa diferente.

CL: Claro. Digo, ahí está la cuestión de escuchar las necesidades de tus nuevos clientes. O, mejor dicho, tal vez no tus nuevos clientes. Los mismos clientes que recurrían a vos como abogado antes, ahora recurren a vos como consultor, pero tienen problemas a los cuales vos no podías hacerle frente.

LG: Efectivamente. Ahí aparece, cuando el cliente llega a la consultora, pero que está muy sesgado, por mi condición de abogado, lo que dice es quiero prevenir conflictos y me enumera una serie de áreas, que normalmente tienen que ver con lo patrimonial. Con lo que si no se trabaja a tiempo, genera efectivamente un conflicto. Y, en muchos casos, ese cliente se sorprende, cuando se encuentra que las herramientas de prevención no son necesariamente jurídicas. O sea, a veces la mejor forma de evitar una pelea familiar, no es hacer un enorme código de conducta, sino encontrar el mejor lugar para cada uno. Lo cual implica hacer un buen diagnóstico, entender la situación en su conjunto, poder hacer un plan de contingencias. Encontrar cuáles son las dificultades potenciales de esa familia, de esa empresa, de esas personas. Y, por lo tanto, a partir de ahí, trabajar en lo necesario para que la sangre nunca llegue al río.

CL: Está claro. Ahí viene la pregunta inevitable. Vos pasaste de un estudio jurídico a una consultora. ¿Cómo la fuiste dotando a esa consultora de gente diversa y por qué esa gente y por qué esa diversidad?

LG: Lo primero que me di cuenta es que el gran cambio entre los empresarios pymes, que eran clientes en el estudio jurídico, y los empresarios que eran clientes en la consultora, es que los primeros en general venían con problemas, algunos de ellos graves, y con el ego bastante herido. Por ejemplo, el empresario que estaba totalmente en crisis, que estaba con muchas deudas, que iba a un concurso preventivo, ese empresario estaba, no abierto, sino dócil, frente a soluciones, en el campo jurídico específicamente. Porque sentía que le había ido mal y que había hecho las cosas mal.

CL: Es decir, llegaba después del incendio.

LG: Sí, él llegaba después del incendio. Y con una sensación, diría, de culpa y hasta de baja autoestima. En cambio, yo diría que en las primeras etapas de mi trabajo como consultor, el metamensaje que yo percibía de parte del empresario que me convocaba era, a ver, ¿qué me vas a venir a decir vos a mí? Entonces, de a poco, me fui dando cuenta de que no tenía sentido meterme con su negocio. Es decir, que en la medida que, en general, se trataba de empresarios exitosos, con el core del negocio, con el marketing, la comunicación, en principio, el manejo de los recursos humanos, así, como cuestión general, no era algo para lo cual me convocaban. Al contrario, la convocatoria tenía que ver con la relación con la familia y las pautas para que la empresa pudiera perdurar en el tiempo. ¿Pero qué empresa? Aquella empresa que ya estaba en funcionamiento, que tenía sus finanzas, su marketing, su mercado, perfectamente establecidos. Tangencialmente, me di cuenta también de que al empresario que confía en una consultora los temas que tienen que ver con su familia, no le gusta hablar, en principio, de sus finanzas. Son dos campos diferentes: o hablamos de plata, o hablamos de emociones. Pero juntar todo con la misma consultora no es algo, diría, grato o natural para el empresario. Entonces, esto, pese a que en mi formación hay una etapa que tiene que ver con la planificación financiera, me fue llevando, más que nada, a concentrarme en aquellos temas que tenían que ver con la interfaz empresa – familia. Esto implica lo que siempre denominamos el pacto entre generaciones. La estrategia de salida de los más grandes; la estrategia de consolidación de la empresa, para que pueda ser operada en el futuro; los mecanismos para prevenir y evitar conflictos; las hipótesis de venta de la empresa en su conjunto o de una parte de la empresa. Los mecanismos para que sea posible hacer nuevos negocios y que esto no sea une fuente de conflictos o para asociarse con terceros y que eso no sea materia de pérdida. Y, en general, todo aquello que permite hacer de esta relación algo previsible y trabajado por las partes, no que quede librado a la buena de Dios.

CL: Esto tiene que ver con tu mirada sobre el mercado, lo que necesita el afuera. Ahora, lo que se me ocurre es qué pasa con la coordinación interna. Es decir, una vez elegidos estos campos, estas especialidades, ¿pudiste coordinar y que además tuviera cada uno de estos consultores, que pasan a integrarse en la consultora, autonomía para ocupar el lugar que se esperaba de ellos, efectivamente?

LG: Bueno, como primera medida, yo trabajé mucho en el concepto de la interdisciplina. A veces hay una confusión social entre interdisciplina y multidisciplina. Yo digo que la multidisciplina es cada cual, desde su campo de saber, opina sobre una situación determinada, pero no en términos de generar una solución global. Sino que la solución global queda, en definitiva, en manos del consultante. Y el consultante tiene que armar la torre de Babel.

CL: Imaginarlo en el campo médico puede llevarlo a consecuencias trágicas. Si el oftalmólogo maneja solamente el ojo y el neurólogo solamente el cerebro, estamos en problemas.

LG: Efectivamente. Por eso es que nosotros nos inclinamos por el concepto de interdisciplina, que significa pensar en un proceso donde diferentes profesionales aportan su saber, en función de objetivos compartidos y con una estrategia compartida. Por eso la clave para el éxito de un proceso interdisciplinario es que haya un director o un líder de ese proceso y de ese proyecto. Ese líder no tiene por qué tener una formación en particular, sino que lo primero que tiene que saber es entender al cliente y es poder articular los diferentes saberes, en función de los objetivos planteados. Por eso es que nosotros muchas veces nos alineamos interdisciplinariamente con otros consultores, a veces, con un experto en recursos humanos, otras con un experto en finanzas, porque ya tenemos la práctica de la interdisciplina, entonces, ya podemos alinearnos con profesionales externos a nuestra consultora. Ahora, cuando se trata de nuestro equipo interdisciplinario en particular, hemos llegado a la conclusión de que en los procesos que tienen que ver con empresa y familia, los profesionales absolutamente clave, diría ineludibles, son los licenciados en administración o quienes tienen una formación similar, los psicólogos y los abogados. Por supuesto, un contador tiene mucho para dar en este campo, pero seguramente las materias que tienen que ver con administración van a ser las más útiles en este sentido. Desde ya, un ingeniero industrial va a poder aportar muchísimo en un proceso interdisciplinario, pero digamos, en el marco de Caps Consultores, estamos hoy pensando siempre en la idea de tener psicólogos, licenciados en administración y abogados. Que, en cada caso concreto, se van a alinear en función de la necesidad del cliente. Porque no todos los clientes necesitan lo mismo y esto es parte del secreto de la etapa de diagnóstico, poder descubrir qué necesita cada cliente y en qué etapa. Hace muchos años, un cliente me hizo una pregunta que a mí me iluminó una forma de pensar inteligente. Me preguntó cómo le pagábamos nosotros a los consultores. Yo seguí su razonamiento, o sea, me pregunté para qué me preguntaba esto y, luego de pensarlo, lo conversé con él y él me lo confirmó. Lo que él decía era: si ustedes a sus consultores les pagan un sueldo o un honorario fijo, entonces, necesitan enchufar los servicios de los consultores a cualquier costo, porque hay que amortizar los costos. En cambio, como en nuestro caso, si los consultores trabajan por proyecto, tenemos la libertad intelectual de contratar en cada momento a aquel que es necesario para esa situación y para ese cliente concreto. Entonces, lo que tienen en común nuestros consultores es su formación, como consultores, cada uno de ellos expertos en su área, pero con un concepto general de lo que implican los procesos en las empresas familiares. Por eso, en este momento, ustedes saben, estamos haciendo la Certificación de Consultores de Empresa Familiar y la mitad de nuestros consultores son profesores en este programa y la otra mitad, son alumnos del programa. Es decir que la proyección nuestra es que siempre los consultores de Caps Consultores sean consultores de empresa familiar certificados.

CL: Está clarísimo. Lo que decís de la interdisciplina me deja pensando en las diferentes trayectorias de cada uno. No se trata solamente de la formación de base, sino también de su experiencia práctica, en muchos casos.

LG: La diversidad entre los miembros de un equipo es absolutamente clave. Y es muy interesante, porque yo dije en plural las profesiones, ahora, profundizando en el tema, puedo decir que no es cualquier abogado, cualquier psicólogo, cualquier licenciado en administración. Cada cliente en realidad necesita un tipo de abordaje y seguramente algún profesional va a ser más adecuado para esa situación concreta que otro. Entonces, parte de nuestro proceso de liderazgo del equipo consiste en determinar quién es el profesional que tiene que actuar en un caso concreto.

CL: Ahora, metiendo un poco más la lupa en la interacción entre ustedes. La demanda por Leonardo Glikin por parte de los clientes, ¿ha cedido?, ¿se ha entendido? ¿Qué te están pidiendo que vos estés, aunque no estés?

LG: En primer lugar, con los clientes nuevos, es parte del plan de contratación. Es decir, queda absolutamente claro que Caps Consultores es un equipo y el mejor servicio disponible y que, en todo caso, mi función es la de coordinación de ese equipo, de identificación de cuáles son los grandes problemas y siempre estar al tanto de lo que ocurre y atento a las necesidades que puedan ocurrir, en un momento concreto. Las mayores dificultades se dan con los clientes recurrentes, los que trabajaron con nosotros hace 5 o 10 años. Ellos, claro, estaban acostumbrados a una modalidad del trabajo, respecto de la cual tenemos que hacer la aclaración que hoy no está vigente. Y para mí, este concepto de que no está vigente, en esta etapa de Caps Consultores, es realmente importante. Porque, digamos, hasta cierto momento, yo tuve una actitud muy adaptativa, muy flexible frente a eso, si el cliente decía que quería trabajar conmigo, bueno, yo hacía el esfuerzo de dar muchas horas con ese cliente en particular. Pero después llegué a la conclusión de que eso no le hacía bien al cliente, porque no estaba obteniendo todos los avances que hoy puede dar Caps Consultores, a partir de la formación de cada uno de sus integrantes. No me hacía bien a mí, porque era una situación de frustración, era como estar detenido en el tiempo. Y, por supuesto, no le hacía bien a mi equipo, que se perdía la oportunidad de crecer en situaciones particulares. Entonces, hoy tenemos una elevada homogeneidad, en cuanto al conocimiento y la aceptación, por parte de los clientes, en que somos una consultora interdisciplinaria que funciona en equipo.

CL: Porque de lo contrario sería una suerte de “En casa de herrero, cuchillo de palo”, y todo sería como una especie de rulo, que no termina de resolverse.

LG: Efectivamente. Porque si una de mis áreas de interés, justamente, tiene que ver con el arte de dejar la empresa sin dejar la vida, digamos que debería empezar por casa, ¿no es cierto? Pero hay algo que quiero destacar, que es quizás lo que genera tanto prejuicio respecto de las consultoras de varios integrantes. Y es, yo diría, el yeite del junior. Porque resulta que una gran consultora, muy prestigiosa, vende sus servicios y calcula, presupuesta honorarios, en función de la trayectoria, la trascendencia y los honorarios habituales de los senior. Pero después termina mandando juniors a hacer el trabajo de campo. Y muchas veces el cliente se siente, no voy a decir exactamente estafado, pero sí vulnerado en su buena fe, decepcionado. En eso hemos sido siempre muy cuidadosos y lo seguiremos siendo. Porque consideramos que lo que estamos haciendo es brindarle a cada cliente lo mejor que tenemos disponible para su realidad. Y nunca que el trabajo con el cliente sea, de alguna manera, el campo de prueba de un joven que está empezando a hacer sus primeras armas en la consultoría.

CL: Clarísimo. Leonardo, creo que ha sido un panorama muy completo. Me parece que, más allá de que sea un bloque o un segmento muy referido a la consultora, creo que es un aprendizaje para empresarios que nos están escuchando e incluso para consultores, para cómo organizar su propia actividad y su propio futuro.

LG: Sí. Decía un amigo, respecto de un juez muy eficiente, porque algunos muy eficientes hay, que ese juez era tan brillante que para hacer sus sentencias tenía que atarse una mano. De alguna manera, llevándolo al campo de mi propia experiencia, yo pude empezar a dejar la abogacía cuando, siendo una de mis pasiones escribir, decidí que yo no podía seguir escribiendo las demandas. Si yo seguía escribiendo las demandas y no permitía que mi equipo las escribiera, yo nunca iba a poder salir de ahí. De la misma manera, con la consultoría, hay un montón de cosas que me gustan, que me dan placer. Pero decidí que la manera de que pueda crecer Caps Consultores, en definitiva, que yo pueda cumplir con el objetivo de tomar más distancia es, precisamente, hacer crecer a cada uno de los participantes y que cada cual ponga lo mejor de sí mismo por un proyecto compartido.

CL: Bueno, es esta cuestión también de la propia evolución, que tiene que ser orgánica y de acuerdo a la propia respiración y a las necesidades de lo que está pasando efectivamente en los clientes.

LG: Efectivamente.

CL: Bueno, Leonardo, creo que fue muy útil, tanto el primer bloque con juan Carlos Valda como contigo, para tener un panorama mucho más claro sobre cómo organizar la gestión de los recursos y a la vez ir creciendo en la propia organización.

LG: Bueno. Espero que así sea y quedamos a disposición, eventualmente, en nuestra página web www.caps.com.ar, respecto a la consultora. Respecto a nuestro programa, para quienes quieran volver a escucharlo, www.empresayfamiliaradio.com. Nos pueden mandar un WhatsApp al+5491166667519, pueden enviar un mail a [email protected] . Pueden encontrarnos en Spotify por nuestros nombres, Leonardo Glikin, Carlos Liascovich. En Instagram, en Facebook y escuchar nuestra columna de Radio Perfil, los días jueves a las 3 de la tarde.

CL: Así es. Solo queda despedirnos y volvernos a encontrar con nuestra audiencia el próximo sábado, a las 9 de la mañana.

LG: Hasta entonces.