Paula Chmielnicki: “Todo fundador cree que nadie entiende las cosas como él. Pero la empresa debe diferenciarse de la persona que la conduce”

 39° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”,
En esta primera parte
, Paula Chmielnicki, titular de la consultora PCH, enfatiza en la importancia de profesionalizar la empresa, con ejemplos, datos y situaciones resueltas durante sus 10 años de experiencia.

 

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Tenemos dos entrevistadas de lujo. La primera de ellas es Paula Chmielnicki, titular de PCH Consultores, muy joven, muy talentosa. Con un gran desempeño en la asesoría de empresas pequeñas y medianas.

Muchas gracias por aceptar la entrevista.  Sos muy joven, ¿Cuántos años tenés, Paula?

PCH: Soy muy joven, pero tengo 37, así que joven depende para quien.

CL: Llama la atención que, a tu corta edad, has fundado una consultora en 2011, hace 10 años y ha ido creciendo potentemente. Con un lema que a mí me llama la atención que es “profesionalizando las pymes”.

PCH: Bueno, yo creo que hay varios profesionales que profesionalizan pymes. Nosotros lo miramos con el ojo de la ingeniería, aplicada y bajada al mundo terrenal de las pequeñas y medianas empresas.

CL: Sí, pero quiero decir, las pymes, casi por definición, según mi lectura y después de haber interactuado con muchas, o surgen por grandes pegadas comerciales de su fundador, o porque el fundador tiene un oficio, es muy bueno en eso y de repente ese oficio se transforma en una empresa, pero nadie les enseño a ser empresario.

PCH: Sí, eso es cierto. Hay una chica que dice una frase “arrancar de CEO”.

CL: Sí, arrancar de gerente general, claro.

PCH: Es cierto. Esa evolución a veces se da por entusiasmo, a veces por herencia y otras veces se da por casualidad. Pero  ese es el universo donde hay más posibilidades también.

CL: Porque esto que mencionabas vos de la ingeniería, le da un componente, si se quiere, muy organizado, muy estructurado. Y eso es lo que a veces, supongo, que tendrás ejemplos de situaciones difíciles para eso.

PCH: Sí, nosotros, los que estudiamos ingeniería industrial y nos dedicamos a este campo, de trabajo pyme, tenemos una visión holística. Por más que tenemos fama de organizados y estructurados, a veces la pyme requiere llevar distintas formas de ordenarse. Nosotros tenemos una metodología que es pensar tres preguntas: ¿Cómo? ¿Quién? ¿Cuándo? Porque las empresas nacen, contratan personas o se van dividiendo las tareas entre las familias y, a medida que el negocio crece, aparecen otras complejidades. Ahí es donde nosotros aportamos nuestro granito de arena.

CL: ¿Y algún caso que pueda ilustrarnos de la evolución de una pyme, digamos, difícil o compleja y que haya podido entender y transformarse?

PCH: Sí, varios. Te puedo contar casos, anécdotas de distintos rubros. Cada rubro tiene su “yeite”, su partecita. Pero lo que sucede repetidamente, sin distinguir de rubros, es el ordenamiento de las tareas. Conforme van creciendo, se tienen que dividir las tareas por especialidad, por área; por entregable le decimos nosotros, por objetivo de la tarea. Y, a medida que los negocios crecen, necesitan particularizarse. Porque donde todos hacen todo, nadie es responsable de nada. Te cuento el caso de una empresa de transportes que primero tenía un camión, después tenía cinco, después tenía 15, llegaron a ser 30 y el tema de tener activos los camiones, que necesitan un montón de mantenimiento, cuestan un montón de dinero y transportan mercaderías de valor, es contar con un buen taller. Un caso de PCH es el de ordenar las órdenes de trabajo dentro de un taller con semejante flota. Porque como la empresa necesita atender distintos servicios, a veces tenía transportes más específicos para tal o cual. Y cuando los vendedores decían “mirá este proyecto”, se daban vuelta y quizás el camión no estaba listo. Una de las tareas de PCH fue implementar órdenes de trabajo en el taller, que tuvieran cierto prediagnóstico con especialistas y también tomar las decisiones de tercerizar trabajo, que el taller no podía hacer en tiempo y forma. Entonces, estudiamos los casos, revisamos cuál era la frecuencia de problemas de esas unidades y arrancamos con el trabajo de profesionalizar desde que el camión entraba, hasta que salía. Ese fue el primer paso. En el segundo paso, en vez de ser reactivos y reparar lo roto, establezcamos planes de mantenimiento. Ese es un caso, para una empresa de servicios, con fierros incluidos. Después tengo otros casos que se repiten en empresas de servicios y comercializadoras, que es cuando el volumen de trabajo se complejiza o de repente tienen picos de venta para algunas empresas, como sucedió en la pandemia, pero no cuentan con un sistema de gestión, o no conocen cuál es la capacidad de servicio o de producción que tienen. Ahí abrazamos fuerte al excel, le decimos muchas gracias, pero buscamos automatizar algunos procesos que nos permitan obtener información, para poder responder a las demandas de los clientes. Esos son casos típicos, de antes y después.

LG: Yo quería preguntarte, un proceso como el que describiste, ¿cuánto tiempo lleva?

PCH: Depende del caso. A mí me gustan esas preguntas, porque muchos de nuestros clientes llevan años trabajando, 10, 15 años. Llegan y dicen “yo estoy apurado, ¿cuánto tiempo vas a tardar?” “Y, en dos meses no vamos a hacer la magia que no se pudo en todos estos años”. A nosotros nos gusta trabajar con módulos. La realidad es que para dar la vuelta de rosca de profesionalización completa, se tarda un año. Pero es importante obtener pequeñas victorias porque, como dice el dicho “el que mucho abarca, poco aprieta”. Entonces, separamos en módulos de cuatro o seis  meses, donde los primeros dos meses de todo proyecto nos dedicamos a hacer un diagnóstico. En ese diagnóstico proponemos un plan de trabajo para los siguientes meses; ya sean empresas chiquitas, de 15 o 20 empleados, cuatro meses; o más grandes, de seis meses; donde nos proponemos empezar por cierta temática. Por ejemplo, cuando la empresa es muy grande y hay un circuito de información muy trabado, es probable que se necesite incorporar tecnología o automatizar algún proceso, y ahí empezamos la búsqueda de proveedores que atiendan esa necesidad. Por ejemplo, puede ser buscar un sistema de gestión, abrir una vidriera digital propia o subir productos y establecer un canal en Mercado Libre. Tiro ejemplos clásicos, recientes. O hay otras, donde la conflictividad, esto probablemente Leo lo conozca muy de cerca, donde hay hijos que se separan de dos socios distintos, que repiten las tareas, todos hacen lo mismo. Nuestro enfoque es separar las tareas, homogeneizar actividades y establecer roles y funciones, con objetivos por área. Entonces, depende del caso, pasando siempre por un diagnóstico, elegimos caminos que en módulos de cuatro o seis meses, podamos obtener un resultado y después replicarlo al resto de la estructura.

LG: Esto de los hijos que repiten tareas y demás, me hizo acordar de una historia, que no tiene exactamente de ver, pero vale la pena contarla. Yo había terminado de dar una charla y se acercan cuatro jóvenes, y me cuentan que eran dos dúos de hijos, cuyos padres habían sido socios y se habían matado en la Panamericana, viniendo de Rosario. La primera pregunta que les hice fue en cuántos autos vinieron ustedes, se miraron entre ellos y la respuesta fue vinimos todos juntos. Bueno, cuídense al volver, fue la respuesta.

CL: Ahora, era una pregunta totalmente inesperada, yo me hubiera esperado cualquier otra pregunta.

PCH: Tiene su lógica, porque las familias replican y quizás hay tareas que están bien divididas, pero no tienen quién las pueda replicar, (un lugar) donde está ese conocimiento. Nuestra tarea, además de ordenar y estructurar, es comprender que hay un capital de conocimiento que está en las personas que conforman la empresa y que, más allá de que suene burocrático, tener un manual establece la forma de trabajar de la empresa. Y la forma de trabajar es la identidad y a veces eso queda en la cabeza de los dueños o en las manos derechas o en el administrativo tal y cual, que acompaña al empresario hace 30 años.

LG: Voy a algo más bien privado de tu condición de consultora. Vos tenés muchas veces una edad similar a la de los hijos del fundador y, probablemente, tenés que trabajar con el fundador, ¿cómo es esa transferencia?

PCH: A ver, todo fundador tiene esa sensación de que lo suyo nadie lo puede entender como él mismo. Y hay un poco de verdad en eso, pero también hay un trabajo de deconstruir esa idea, porque de lo contrario la empresa no se entiende como un ente diferente. Y la idea es que la empresa se diferencie de la persona que la conduce, que sea algo separado. Ahora, en esa transferencia hay una educación, es lo que yo digo: nosotros podemos establecer procesos roles, funciones, organigramas, flujogramas y un montón de documentos más. Pero las cascadas van de arriba a abajo. Si el dueño no está dispuesto a cambiar o a hacer algún movimiento, las cosas no van a cambiar. “Cambiar todo, para que no cambie nada”, eso no, nosotros no lo sabemos hacer, y es un problema muy frecuente. Tengo una anécdota muy graciosa, tragicómica: primer cliente, tenemos el proyecto de ordenar primero la administración. Pero, mientras había problemas de que tal no se hablaba con cual, porque no le había escrito y que no la puso en copia, etcétera, etcétera, todos temas de la gestión diaria y de las relaciones humanas, sucede una inundación. Es una empresa que comercializa productos de informática. En esa inundación se pierde un montón de mercadería, valuada en casi US$1 millón de esa época. Entonces le digo al dueño, ¿no te parece que sería mejor que ajustemos el proyecto y ordenemos el depósito? Bueno, ok, nos dedicamos a ordenar el depósito, a poner reglas. Porque toda la mercadería de mayor valor económico estaba ordenada abajo, en las estanterías inferiores, y la inundación arrasó con todo. Cuando terminamos de ordenar el depósito, de clasificar los materiales, cómo se iban a ordenar, cómo se iban a controlar. Por marcas, por tipos de producto, las reglas que pusimos, cómo delimitamos el espacio de trabajo y las funciones de los equipos, para que se pudiera ocupar del valor principal. Y tras eso, unos colegas hacen una recorrida y le dicen “che, qué bien ordenado tenés el depósito, está buenísimo, cambió un montón, ahora nos atienden más rápido”. Entonces mi cliente me dice: “Paula, tenías razón, ahora voy a tener que ordenar la oficina, porque como está ordenado el depósito y vos me dijiste que tenía que dar el ejemplo, ahora me dicen que está todo ordenado, lo voy a tener que hacer”. Mi pelea con esta persona, pelea entre comillas, es que le decía las personas no van a ordenar si vos no sos ordenado. O sea, vos tenés que predicar con el ejemplo. Así fue como, de repente, les ordené la oficina, porque el depósito ya le había mostrado que era posible y que eso era mejor imagen y un mejor modelo de trabajo. Eso es que las cascadas van de arriba a abajo, no van al revés. En este caso, su gran equipo de trabajo logró convencerlo de que ordenarse era mejor.

CL: Ahora, en esto ¿la solución siempre aparece después de un gran dolor de cabeza, como fue esa inundación? ¿O hay algunos sensores que uno le puede mostrar algo así como: “Mirá, voy a recurrir a alguien de afuera porque yo solo, con mi gente y con mi manera de ver las cosas no lo estoy logrando”.

PCH: Sí, es cierto, hay veces que los dolores de cabeza dicen bueno, evidentemente, este es el límite y necesitamos ayuda. Pero hay empresarios que saben desinstalar los problemas de otra manera. Depende de la trayectoria de la empresa o de la experiencia en problemas anteriores, hay de todo. Lo cierto es que también depende del grupo de trabajo. Hay empresarios que logran conformar mandos medios o tener gerencias o supervisiones que les alertan de estas necesidades. Pero eso depende del tipo de liderazgo. Hay líderes totalmente autoritarios, en el sentido tomar todas las decisiones, desde cómo se abre la puerta hasta qué proyecto nuevo hay que arrancar. Y hay otros que, en el camino aprendieron a delegar y dejan que su estructura, que su grupo de trabajo les comuniquen de algún problema.

CL: Paula, antes creo que usaste la palabra manuales. Creo detectar que hay cierta simetría entre los materiales que vos generás como ordenadores y algo en lo que Leonardo y el equipo de Caps tienen mucha experiencia que son los Protocolos de familia. Hay un aroma de familia, usando la misma palabra para vincularlos.

PCH: Sí, el caso de lo que utiliza Leo es esencial. Porque es el modelo que la empresa quiere tener para su seguimiento, para la continuidad de la empresa. En nuestro caso, también afecta a la continuidad, desde el punto de vista operativo, pero también a la escala. Una empresa que quisiera tener locales propios o franquiciar su modelo de negocio, también necesita los manuales. Porque para replicar el modelo y que el McDonald’s de Buenos Aires sea igual al de Rosario, tiene que haber un modelo de trabajo. Nosotros participamos en ese.

CL: Imagino que, tanto para Leonardo, encontrarse con manuales estructurando las tareas o para vos encontrarse con una empresa que tiene protocolo de familia, les facilita mucho el trabajo, ¿no?

PCH: Por supuesto. Me ha sucedido de presenciar peleas en el medio de una reunión para definir cómo se envuelve un paquete, literalmente. Donde el problema no es cómo se envuelve un paquete.

CL: El problema es vos no le diste a mi hijo la gerencia que le correspondía.

PCH: Claro. Si vos te vas a ocupar de la bolsa y yo soy el que compra las cajas, entonces yo voy a decidir. Bueno, está bien, el problema no es la caja o la bolsa, el problema es cómo se definen las funciones, quién toma las decisión, por qué, en qué momento, hasta cuándo. Eso nosotros no lo arreglamos, ahí recomendamos a Caps, por supuesto.

LG: Por eso parecería que la necesidad de los servicios de PCH o la necesidad de los servicios de Caps vienen casi en forma simultánea. Lo que cambia es el orden que hay en la cabeza de cada empresario. Algunos pueden empezar por ordenar la empresa, como organización productora de bienes y servicios, y otros necesitan primero ordenar las relaciones familiares o las relaciones personales.

PCH: Sí, tal cual. No sé si a vos te pasa Leo, pero a mí me pasa con frecuencia. El cliente nos contacta ya con el diagnóstico, del tipo: “A mí me pasa esto y quiero que hagas esto”.

LG: Sí, sí, absolutamente.

PCH: Bueno, me parece que esa es la punta del iceberg, quizás el problema es otro, el problema es que no saben los socios, o los socios toman decisiones diferentes, y ahí no hay proceso que aguante, porque tienen que estar de acuerdo.

LG: Efectivamente. Tal cual. El caballito de batalla de quienes vienen con ese planteo suele ser “Tenemos problemas de comunicación”. Y ya sabemos, cuando alguien enuncia problemas de comunicación, seguramente, los problemas sean otros.

PCH: Claro, la comunicación es una sábana bastante amplia. Nosotros escuchamos la comunicación como información que queda estanca, procesos que no terminan de cumplirse o clientes que se quejan. Pero hemos desandado caminos donde la comunicación tenía que ver con distintos objetivos de vida, distintas formas de ver el crecimiento o no de la empresa. Seguramente te habrá ocurrido que hay socios o familiares que quieren hacer crecer a la empresa y hay otros que dicen no, para qué, si así estamos bárbaro.

LG: Efectivamente, así es.

PCH: Es divertido, porque el escenario va cambiando.

LG: Sí. Y creo que aparte estamos en una sociedad que cambia y evoluciona permanentemente, entonces, los desafíos que enfrentamos hoy no son iguales a los de hace 10 años, y dentro de 10 años van a ser realmente diferentes.

PCH: Estoy totalmente de acuerdo.

LG: Alguna vez lo dije, y esto es totalmente aplicable a vos, que para ser consultor, antes que nada, hay que ser joven. Así que aprovechalo.

PCH: Yo creo que los consultores lo que tenemos de difícil es que nos tenemos que estar actualizando todo el tiempo. Y esta pandemia lo que aceleró es la forma y la velocidad a la que circula la información. O sea, ahora estábamos todos conectados. El comercio electrónico para los negocios que comercializan es mandatorio. El cambio de generación y ajuste de esa transformación no fue opcional y ahí todos nos tuvimos que poner a ritmo. O sea, no solamente en el cambio dentro de la empresa, sino en el cambio de la vinculación de las personas con su propio negocio. Son los padres con los hijos, donde los hijos toman la batuta. Los padres quizás quedan afuera, por la tecnología o por el cambio de modalidad. Y ahora que se está abriendo todo un poco, hay que entender y aceptar que hay reglas de juego que ya cambiaron y que hay cosas que no podemos repetir. Ahora estamos todos en la novedad.

LG: Como dice Juan Carlos Valda, uno de nuestros consultores. A veces es la sorpresa para los mayores, de que ellos no estuvieron en la empresa por la pandemia, pero las cosas siguieron funcionando y a veces incluso mejor.

PCH: Sí. De esos casos hay. O me ha pasado que los que me llaman son los hijos, donde me dicen: “mi papá soltó los remos y yo no sé, porque yo era hijo, ¿ahora cómo hago?” También digamos, lo que se repite es que hay un cambio de liderazgo y hay cosas que no se pueden heredar, que hay que ir construyendo.

CL: Sí, creo que eso va a ser un desafío para los próximos meses, pero el impacto de la pandemia no va a ser volver a marzo de 2020. Es crecer a partir de un nuevo piso.

PCH: Desde ya, no se puede volver atrás. Sin embargo, todavía encuentro alguna resistencia: “cuando todo esto pase, vamos a hacer tal cosa”. Y no, no es posible tal escenario.

CL: Totalmente, coincidimos.

PCH: Y en todos los rubros, no hay rubro que se exima de este cambio de velocidad.

CL: Completamente. Bien Paula, creo que ha sido muy completo el análisis. Vamos a tratar de seguir conversando en una siguiente oportunidad. Nos quedó en el tintero tu destreza en las redes sociales, que forma parte de tus aptitudes como consultora.

PCH: Bueno, si vale, le puedo decir a la audiencia dónde me pueden encontrar. Me pueden encontrar en Instagram, en un tono lúdico…

CL: Y muy bueno, doy fe. Te sigo y es muy divertido y muy instructivo.

PCH: Muchas gracias. Es @pch_pymes. Y me pueden buscar por PCH Consultora en Linkedin, para información de qué es lo que hacemos.

LG: Paula, muchas gracias. Y, como decíamos al principio hermana en el aula y en la vida.

PCH: Qué hermosa camiseta. Muchísimas gracias a los dos y un saludo a la próxima invitada, la admiro mucho a Liliana.